A speciális mutatók mérési alkalmasságának vizsgálata

Az emberi erőforrás és menedzsmentjének mérésére felhasznált modellek - ezeket a 2.

fejezetben bemutattam - kísérleti eredményeikre, a gyakorlati alkalmazás tapasztalataira alapozva tesznek „javaslatot” mérési dimenziókra, sőt sok esetben felajánlanak egy potenciális mutatószám készletet is. Ugyanakkor hangsúlyozzák, hogy az eredményesen felhasználható releváns mutatók körét egyedileg lehet csak kiválasztani. Sőt, a vállalatoknak a sajátosságaik függvényében célszerű is egyedi mutatókat definiálni.

Véleményem szerint a speciális, egyedileg képzett és bevezetett mutatók megfelelőségét statisztikai módszerek alkalmazásával is felül kell vizsgálni. A statisztikai elemzések rendszerbeli hibákra hívhatják fel a figyelmet, amely rendszerbeli hibák eredhetnek a mérési módszer, a mutatókijelölés vagy - ha például egy konkrét fejlesztési programhoz kötődnek - akár a program hibájából is. A konkrét hiba okokra ismételten csak a szakmai elemzés adhat választ. Egy példával élve: tételezzük fel, hogy kiemelt cél az értékesítési teljesítmény növelése. Ennek érdekében a vállalat szükségesnek tartja a

személyzet ilyen irányú kompetenciáinak fejlesztését, a fejlesztés hatásosságát pedig a kompetenciák mérésére speciálisan bevezetett mutatókkal kívánja ellenőrizni. Ha magát a fejlesztési programot jól határozta meg, illetve a hatásosság mérésére releváns mutatókat és mérési módszereket fejlesztett ki, akkor várakozásaink szerint a kompetencia mutatókban elért jobb (magasabb értékű) teljesítményekhez jobb (magasabb értékű) értékesítési teljesítményeknek társulnak.

A mérőszámok ezen elvárt együttjárását vizsgálhatjuk korreláció-elemzéssel, de kapcsolatukról még több információt szolgáltat a regresszió-analízis, amelynek elvégzésével arra is választ kaphatunk, hogy egy adott mutató, jelen esetben kompetencia mutató, vagy ezen mutatók összessége milyen arányban magyarázza a végeredmény mutató, jelen esetben az értékesítési teljesítmény változását.

Az elemzési, értékelési folyamatban igény merülhet fel a minőségjellemzők egymáshoz való viszonyának még részletesebb vizsgálatára. Ennek hatékony módszere lehet a problémakör egy-egy alszegmensen (jól teljesítők/kevésbé jól teljesítők) belüli további elemzése.

A vizsgált vállalatra illeszthető az előbbi példa. Stratégiai fontosságú az értékesítés, ezen belül is az ún. stratégiai termékkörök értékesítésének fejlesztése, ehhez pedig kiemelt fontosságú a frontszemélyzet ezt megalapozó kompetenciáinak fejlesztése.

Ennek érdekében számos képzést indítottak, valamint a teljesítményértékelési. és motivációs rendszereket is átalakították. Annak mérésére, hogy a fejlesztési törekvések hatására a frontszemélyzet kompetenciája mennyiben fejlődött, a korábban már leírtak szerint három célirányos mutatót vezettek be, így a kapcsolatépítési- és az értékesítési képesség mutatóit, illetve a stratégiai termékek értékesítésében bevont munkatársak arányának mutatóját.

Korreláció- és regresszió-analízist végeztem annak megállapítására, hogy a speciális mutatók mérőszámai milyen mértékben magyarázzák az értékesítési teljesítmény mérőszámait. A regresszió-analízis elvégzéséhez szükséges volt a mérőszámok átalakítása olyan módon, hogy azok azonos skálán legyenek értékelhetőek. Ennek érdekében az egyes hálózati pontok teljesítményét a legjobb teljesítményt elérő hálózati pont teljesítményéhez viszonyítva adtam meg, így az értékesítési teljesítmény mutatók mért értékei a 0-1 skálatartomány értékeit vették fel. (A regresszió-analízishez felhasznált adatbázist a 9. melléklet tartalmazza.)

Miután a vállalat értékesítés-támogatási programjai elsődlegesen az új stratégiai termékkörök értékesítését hivatottak támogatni, a speciális mutatók mérőszámai (kapcsolatépítési képesség, értékesítési képesség, stratégiai termékek értékesítésébe bevont dolgozók aránya) és ezen termékkörök mérőszámai közötti kapcsolatot külön-külön is vizsgáltam. Mind a korreláció-, mind a regresszió-elemzéshez az SPSS programcsomagot használtam fel.

Első lépésként a teljes vizsgált szegmensben a fenti változók közötti korrelációt vizsgáltam. Az egyes páros korrelációkat áttekintve megállapítható, hogy a kapcsolatépítési és értékesítési képesség mutató mérőszámai semelyik értékesítési teljesítmény mutató mérőszámaival nem mutatnak szignifikáns korrelációt. Tovább tesztelve a minőségjellemzők közötti kapcsolatot - viszonyítási értékként az átlagot alkalmazva – külön-külön kijelöltem a két speciális mutató terén „jobban teljesítők”

alszegmensét, majd megvizsgáltam azt, hogy ezekben az alszegmensekben van-e szignifikáns korreláció az adott kompetencia mutató és az értékesítési mutatók

mérőszámai között. Az eredmény ebben az esetben is hasonló volt, mint a teljes szegmensben, így ezeket a mutatókat a regresszió-elemzésbe nem vontam be. (A korreláció-vizsgálat eredményét a 10. melléklet tartalmazza. Az 1. táblázatban a teljes szegmensre számított korrelációs mátrix, a 2. és 3. táblázatban a vizsgált alszegmensben az egyes mutatócsoportokra számított korrelációs mátrix található.) Ugyanakkor a stratégiai termékek értékesítésébe bevont dolgozók aránya szignifikáns korrelációt mutat az értékesítési teljesítmény mutató mérőszámaival, kapcsolatuk elemzésére regresszió-analízist végeztem.

Ennek eredményei az alábbiak szerint összegezhetőek:

A stratégiai termékek értékesítésébe bevont munkatársak aránya az összevont értékesítési mutató alakulását közel 9%-ban magyarázza meg, az 1. stratégiai termékkörét 34 %-ban, míg a 2. stratégiai termékkörét 7 %-ban. Az „F” próba eredményei mutatják, hogy szignifikáns összefüggésekről van szó. (A regresszió-analízis eredményeit a 11. melléklet mutatja.)

A statisztikai számítások igazolták e mutató relevanciáját az adott vállalatnál, ugyanakkor megkérdőjelezték kapcsolatépítési és értékesítési képesség mutatók alkalmasságát, legalábbis a vállalat által definiált mutatótartalom mellett.

A kapcsolatépítési és értékesítési képesség mutatók mért értékei a vállalat folyamatos mystery shopping módszerű adatgyűjtéséből származnak, és egy központilag kidolgozott értékesítési program betartását mérik, mely program célja a termékek ajánlása révén az értékesítés növelése. Esetünkben az a tény, hogy az értékesítési képesség mérőszáma 32 hálózati ponton zéró volt, mindenképpen utal arra is, hogy az elvárásokat, és az arra épülő szabályozást a frontvonali dolgozók jelentős része nem fogadta el. Ennek természetesen kommunikációs, ösztönzési, képzési probléma is állhat a hátterében, de akár az értékesítés fejlesztési program alapkoncepciója is kérdéses lehet.

Más vállalaton belüli tapasztalatok, valamint az egyes hálózati pontok vezetőivel lefolytatott interjúk is arra utalnak, hogy az eredményes értékesítésnek számos útja kínálkozik. Egyes helyi vezetők az adott termékkörben speciális ismeretekkel bíró kulcsemberek képzése, és ezeknek a munkatársaknak más területek alóli tehermentesítése mellett érvelnek, míg más egységeknél a személyzet általános képzésének és értékesítési képességének fejlesztésében látják inkább a megoldást. Az, hogy melyik módszer hatásosabb, függ az adott hálózati pont kompetenciájától és attitűdjétől, így közvetve a helyi vezetés kompetenciájától és attitűdjétől. Egyelőre az értékesítési szakemberek úgy ítélik meg, hogy a mért negatív eredmény nem magát a programot minősíti, és feltételezik, hogy egy tanulási folyamat eredményeképpen a program elfogadásra talál majd. Úgy vélik, hogy nem telt még el elég hosszú idő ahhoz, hogy a módosítás szükségességéről, illetve irányáról döntést lehessen hozni, Így e két mutatót továbbra is változatlanul a teljesítményértékelési rendszer szerves részének tekintik. Amennyiben a két mutatószám „hatékonysága” hosszabb időtávon belül sem változik, mindenképpen célszerű annak mérlegelése, hogy az értékesítési kompetencia mérésének és fejlesztésének milyen más alternatívái lehetnek, illetve előnyös-e a hálózatban az értékesítés fejlesztésére jelenleg alkalmazott - szabályozás-ellenőrzés fókuszú - megoldást továbbvinni, vagy a helyi vezetés fokozott felhatalmazásával lenne-e célszerűbb élni.