DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS
Készítette: Fehér Judit
Veszprém, 2008.
DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS
PANNON EGYETEM VESZPRÉM
Gazdálkodás- és szervezés tudományok Doktori iskola
HRM az ügyfélszolgálati hálózattal rendelkező szolgáltató vállalatoknál
Készítette: Fehér Judit
Témavezető: dr. Bencsik Andrea
Veszprém, 2008.
HR-menedzsment az ügyfélszolgálati hálózattal rendelkező szolgáltató vállalatoknál
Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében
*a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és szervezés tudományok Doktori Iskolájához tartozóan*.
Írta:
Fehér Judit
**Készült a Pannon Egyetem …... iskolája keretében Témavezető: Dr. Bencsik Andrea
Elfogadásra javaslom (igen / nem)
(aláírás)**
A jelölt a doktori szigorlaton …... % -ot ért el,
Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom:
Bíráló neve: …... …... igen /nem
……….
(aláírás) Bíráló neve: …... …...) igen /nem
……….
(aláírás) ***Bíráló neve: …... …...) igen /nem
……….
(aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …...% - ot ért el
Veszprém/Keszthely, ……….
a Bíráló Bizottság elnöke A doktori (PhD) oklevél minősítése…...
………
Az EDT elnöke
TARTALOMJEGYZÉK
Kivonatok 7
Bevezető 10
1. Szolgáltatások minőségmenedzsmentje 13
1.1. Fogalom meghatározás 13
1.2. A szolgáltatás-minőség speciális vonásai 14
1.3. Az ügyfélszolgálat minősége 16
1.4. Szolgáltatások minőségmenedzsmentje 17
1.4.1. Minőségmenedzsment 17
1.4.2. Minőségmenedzsment a szolgáltatásban 21
1.4.3. TQM megközelítés 22
1.4.4. Minőségmérés a nem termelő folyamatokban 24
2. Az emberi erőforrás és menedzsmentjének értékelési modelljei 26 2.1. Az emberi erőforrás és menedzsmentjének értékelése 26
2.1.1. Az immateriális javak kezelése 26
2.1.2. Az emberi erőforrás és az emberi erőforrás menedzsment értékelése 28
2.1.3. A mérések irányultsága 30
2.2. A minőségmenedzsment és a HR-menedzsment összefüggése az ügyfélszolgálatban 33
3. A hálózatos szolgáltatók HR-menedzsmentje 37
3.1. Az elemzés kerete és részterületei 37
3.2. A HR-menedzsmentet befolyásoló tényezők 38
3.2.1. A stratégia 38
3.2.2. Vezetési stílus és vállalati kultúra 40
3.2.3. A szervezet és működése 43
3.3. Az emberi erőforrás menedzsment részterületei 45
3.3.1. Megfelelő munkaerő-állomány biztosítása 46
3.3.2. Teljesítmény és motiváció 48
3.3.3. A munkaerő fejlesztése 51
3.3.4. Belső kommunikációs rendszer 53
4. Fejlődési tendenciák a frontvonali HR-menedzsmentben 55 4.1. Szemléletváltás a frontvonali HR-menedzsmentben – HR-marketing? 61
4.2. A HR-menedzsment „gazdagításának” lehetőségei 62
4.3. A helyi vezetés szerepe 64
4.3.1. A helyi vezetés felhatalmazása 65
4.3.2. A helyi vezetés kompetenciája 67
5. A HR-menedzsment minőség-értékelésének modellezése 69 5.1. A helyi vezetés hatása a HR-menedzsment minőségére 72
5.1.1. A folyamat beazonosítása 73
5.1.2. Végtermék- és végeredmény-mutatók 74
5.1.3. Eltérésvizsgálat, mint az értékelés eszköze 76
5.1.4. Hipotézisek a kutatáshoz 77
5.2. A vizsgált vállalat jellemzése 80
5.3. A hálózati pontokon ellátott funkciók felmérése 80
5.4. Az összemérhetőség biztosítása 81
5.4.2. A helyi vezetéssel szemben támasztott elvárások összehasonlíthatósága 83 5.5. A minőségdimenziók, potenciális minőségjellemzők azonosítása 85
5.5.1. Minőségdimenziók azonosítása 85
5.5.2. Potenciális minőségjellemzők azonosítása, képzése 85
5.6. Releváns minőségjellemzők kijelölése 88
5.7. Potenciális hibaforrások kijelölése 90
5.7.1. Megoszlás vizsgálatok 92
5.7.2. A speciális mutatók mérési alkalmasságának vizsgálata 96
5.7.3. Az elvárás rendszer konvergenciájának vizsgálata 99
5.8. A helyi vezetés emberi erőforrás menedzsmentjének minősítése 100
5.8.1. A mutatók szakmai felülvizsgálata 100
5.8.2. A helyi vezetés HR-tevékenységének értékelése 101
5.9. Következetések, fejlesztési lehetőségek 105
5.10. A kutatómunka és modellezés tézisei 107
Thesis Summary 110
Mellékletek 113
Irodalomjegyzék 146
Kivonatok
1. Kivonat
HRM az ügyfélszolgálati hálózattal rendelkező szolgáltató vállalatoknál
„Munkánk során azt tapasztaltuk, hogy sok vállalat talált ki új módszereket az immateriális javak mérésére, s így új módozatokat értékük növelésére.
Ezeknek a javaknak a mérése és a velük való gazdálkodás kiemelt szerepet játszott a sikeres, stratégiára összpontosító szervezetté alakulásukban.”
(R. S. Kaplan- D.P. Norton, 2004.)
Az emberi erőforrás hatásos és hatékony, azaz jó minőségű menedzselése a nagyszámú hálózati pontot (telephelyet, fiókot, irodát, stb.) működtető intézményes szolgáltatók HR- szakembereit - egyrészt a szolgáltatások sajátos jellemzőiből, másrészt a hálózatos működtetés sajátosságaiból adódóan - speciális kihívások elé állítja.
A hálózati pontok helyi vezetése hatással van a frontvonali HRM (emberi erőforrás menedzsment) minőségére, így a HR-szakterület kiemelt feladata a helyi vezetés HRM kompetenciáinak fejlesztése. A fejlesztési források mind hatékonyabb allokálása érdekében szükség van a helyi vezetés szerepe, a fejlesztendő területek és a fejlesztési irányok felmérésére. Mivel a jelenleg rendelkezésre álló értékelési modellek nem célirányosan e feladatra fókuszálnak, szükség van egy illeszkedő módszer kidolgozására. A szerző ennek a feladatnak a megoldását célozza meg.
A szolgáltatások minőségmenedzsmentjére és a HRM értékelésére vonatkozó szakirodalmi alapok ismertetése után a szerző a hálózattal rendelkező szolgáltató vállalatok HR- menedzsmentjének hangsúlyos elemeit mutatja be, illetve azokat a tényezőket, amelyek ennek minőségét leginkább befolyásolhatják. Az ismert kutatási eredményekből kiindulva felvázolja a frontvonali HRM fejlődését/fejlesztését befolyásoló tendenciákat. A szakirodalmi áttekintésre is alapozva igazolja, hogy a helyi vezetés – természetesen az adott vállalat stratégiájának, szervezeti felépítésének, a hálózat munkamegosztásban elfoglalt helyének függvényében – a HRM hatásosságára és hatékonyságára jelentős hatást gyakorol.
Mint ismeretes, a helyi vezetés hatása közvetlenül nem mérhető meg. Így a szerző olyan, értékelési modellre tesz javaslatot, amely a helyi vezetés HR-tevékenységét célirányos mutatók alkalmazásával, az általa irányított hálózati pont személyzete
minőségén és teljesítményén keresztül értékeli, az értékelésben a hangsúlyt a minőségbeli és teljesítménybeli különbségekre helyezi.
Hangsúlyozza, hogy az általa javasolt modell a HRM-minőségfejlesztés részét képezheti, és a modellben leírt értékelési folyamatra elsősorban mint tanulási folyamatra célszerű tekinteni, melynek során a modell olyan elemei, mint például a vállalati elvárás-rendszer, az értékeléshez kijelölt mutatók, azok tartalma, mérése folyamatosan fejleszthetők. Ugyanakkor alkalmazásával kijelölhetők a HR-tevékenységben jól teljesítő, illetve kevésbé jól teljesítő/elmaradó helyi vezetők csoportjai. Előbbiek a kiváló gyakorlatok átadásával segíthetik a vállalat HRM minőségének fejlesztését, utóbbiak pedig fokozott HR-támogatást igényelnek, mely támogatás a teljes hálózat kiegyensúlyozottabb teljesítményét biztosíthatja.
A javasolt értékelési rnodell akkor hozhat releváns eredményeket, ha nem állnak fenn az értékelési rendszerben torzítást eredményező, alapvető rendszerbeli hibák. A szerző vállalati példán keresztül igazolja, hogy a modell részét képező mutatókban - mint minőségjellemzőkben - mért eltérések statisztikai elemzése rámutat a HRM-minőségét befolyásoló bizonyos rendszerbeli hibákra. A hibaokok feltárásával és elhárításával megnyílik az út a hálózati pontok személyzete jellemzőinek, teljesítményének összevetésére és ezáltal, ezen keresztül a helyi vezetés HRM-minősége értékelésére.
Az ajánlott modell az egyedi sajátosságok figyelembe vételére alkalmas módon épül föl, ezáltal általánosan alkalmazható a kiterjedt hálózattal rendelkező vállalatoknál történő hasonló célú felmérésekre.
2. Kivonat:
HR Management at Service Companies with Customer Service Networks
In her thesis, the author analyses the special challenges that the efficient and effective, i.e. good quality management of human resources presents to the HR managers of those institutional service companies that have a network consisting of a high number of units (premises, branches, offices, etc.) in light of the special features of both services and network operations.
It is demonstrated that the local management of network units has an impact on the effectiveness of HR management aimed at the front line, which means that developing the local managers' human resources management competencies is extremely important.
To determine the direction and areas of development, local management's HR activities have to be evaluated first. As the quality of a given local manager's HR activity cannot be directly measured, the author proposes a model of evaluation - which is, in part, a model of quality development - that appraises local management's HR activities through the quality and performance of the network unit staff under its supervision by using purpose designed indicators.
It is stressed that the evaluation process should primarily be seen as a learning process.
The process can reveal opportunities which, if taken up, can lead to the improvement of local management's HR-related work and general quality.
3. Kivonat:
Personalarbeit bei den Dienstleistungsunternehmen mit Filialnetz
Die Verfasserin in ihrer Dissertation analysiert die spezifischen Aufforderungen, die die Personalmanagers der großen Dienstleistungsfirmen meistern sollen, im Interesse ein effektive und effizient Management des Personals erreichen zu können, das heißt Personalarbeit in guter Qualität leisten zu können. Die spezifischen Aufforderungen, Schwierigkeiten stammen einerseits von den spezifischen Eigenheiten der Dienstleistungen, anderseits von den spezifischen Aufgaben der Betreibung eines Filialnetzes.
Die Verfasserin beweist, dass die Personalarbeit der lokalen Leiter ausübt eine grundlegend wichtige Wirkung auf die Wirksamkeit des gesamten Personalmanagement. Es ist also eine Kernaufgabe der Personalmanagers der Dienstleistungsfirmen die lokalen Leiter auch auf diesem Gebiet auf die Durchführung von ihrer Aufgaben vorzubereiten, ihre dem entsprechende Kompetenzen zu entwickeln.
Der Anhaltspunkt zu der Entwicklung kann und soll die Bewertung der Qualität von ihrer jeweiligen Personalarbeit sein. Mit Rücksicht darauf, dass die Qualität der Personalarbeit der lokalen Leiter auf direkte Weise nicht messbar ist, sollte eine indirekte Bewertungsmethode ausgearbeitet werden. Nach dem Grundsatz der Methode die Qualität der Personalarbeit eines lokalen Leiter kann mit Verwendung von zielorientierten Kennzeichens durch die Kompetenzen und Attitüde des Personals von der Filiale, beziehungsweise durch ihre Leistung bewertet werden.
Die Verfasserin betont, dass der Bewertungsprozess ist auch als ein der Entwicklung der Personalarbeit beistehender Lernprozess zu behandeln.
Bevezető
Értekezésemben a szolgáltató szektorhoz tartozó, nagyszámú szolgáltató telephellyel rendelkező vállalatok emberi erőforrás menedzsment problémáival foglalkozom, kiemelten pedig a hálózati ponti helyi vezetés szerepének vizsgálatával.
A „jó minőségű” emberi erőforrás menedzsment versenyelőny forrása a vállalatok számára. A „jó minőség”, vagyis a jó hatásfok/hatásosság és hatékonyság biztosítása a szolgáltatások sajátos jellemzői miatt a szolgáltató vállalatok számára komoly kihívást jelent. Még nehezebb megfelelni ennek a kihívásnak azoknak a vállalatoknak - így például a bankoknak, biztosító társaságoknak, utazási irodáknak, vagy akár a postai szolgáltatóknak -, amelyek nagyszámú, egymástól elkülönülten működő telephelyet, fiókot, irodát, boltot működtetnek, ahol azonosan jó minőségű, az ügyfelek elégedettségét kiváltó szolgáltatásokat kell nyújtaniuk.
A hálózattal rendelkező szolgáltató vállalatok emberi erőforrás menedzsmentjét elemezve - a hálózatok, az ügyfélszolgálatok sokrétűségéből adódóan - nehéz lenne egzakt módon behatárolni a vizsgált téma szempontjából releváns ágazatok, vállalatok körét. Ezért választottam azt a módszert, hogy a szolgáltatásokhoz kapcsolódó különféle tipizálások és rendszerezések mentén jelölöm ki azt a szegmenst, amelyre az elemzés elsősorban irányul. Ehhez Gershuny és Miles [129] kategorizálását veszem alapul, akik úgy vélik, hogy a szolgáltatások elemzésénél célszerű megkülönböztetni szolgáltató ágazatokat, szolgáltatásokat és szolgáltatási foglalkozásokat.
A szolgáltató ágazatba tartoznak mindazon vállalkozások, amelyeknek végső produktuma valamely nem anyagi termék. A szolgáltatások bővebb kategóriát jelentenek, ide sorolható minden nem anyagi jellegű termék. E termékeket nemcsak a szolgáltató ágazatok állítják elő, hanem például a termékajánlat kiterjesztésekor a termelővállalatok is. A szolgáltatási foglalkozások az összes ágazatban megtalálhatók, és a nem-termelő tevékenységeket foglalják magukba.
Elemzésemet lényegében véve a fenti kategorizálásnak megfelelően szűkítem;
elemzésem így elsősorban az ügyfélszolgálati tevékenységre irányul, amely szerves része ma már számos - alapjában véve termelő tevékenységet folytató - vállalat működésének is. Ezt a tevékenységet a szolgáltató ágazatban vizsgálom, feltárva azokat az elemeket, amelyek ennek a szektornak sajátos vonásaiból adódnak.
Vizsgálódásaim célcsoportját az olyan intézményes szolgáltatók, vagyis kifejezetten szolgáltatásokra szakosodott vállalatok jelentik, amelyek a vállalati hierarchiában azonos szinten, de földrajzilag elszórtan elhelyezkedő telephelyeken végeznek ügyfélkapcsolati tevékenységet, és e telephelyek hálózata egyben értékesítési csatornaként is funkcionál.
A fentiekben meghatározott vállalati szegmensben a szolgáltató hálózat kétségkívül nagyon fontos erőforrás és képesség, de korántsem jelent automatikusan versenyelőnyt.
Azok a vállalati képességek/adottságok válhatnak versenyelőnnyé, amelyek értékesek, ritkák, tökéletlenül másolhatók, és nem helyettesíthetőek [86]. Ahhoz, hogy a hálózat
ne csupán az értéklánc egy fontos eleme legyen, hanem tényleges versenyelőnnyé váljon a vállalat számára, a fent megfogalmazott jellemzők teljesülése szükséges. Ebből a szempontból lényeges a hálózat, mint „materiális” vagyontárgy, vagyis fizikai értelemben vett infrastruktúra, de véleményem szerint a versenyelőny megszerzésében ennél is lényegesebb az emberi erőforrás. Vagyis a hálózat csak abban az esetben biztosít valós versenyelőnyt, ha a frontszemélyzet tudása és az ezen alapuló szervezeti tudás olyan értéket képvisel, amely egyedi és más vállalatok számára nehezen utánozható.
Az emberi erőforrás csak folyamatos fejlesztéssel kovácsolható versenyelőnnyé. A verseny ugyanakkor a költségek - ezek a szolgáltató vállalatok esetében túlnyomórészt személyi költségek - leszorítására ösztönzi a vállalatokat. A minőség javításának alapfeltétele, hogy a vállalatok hosszú távú befektetésként kezeljék az emberi erőforrás fejlesztését, és megtalálják az egyensúlyt a hosszú távú emberi erőforrás menedzsment és a rövid távú költséghatékonyság között.
A frontvonali személyzet kompetenciája, elégedettsége és elkötelezettsége hatással van munkavégzésük minőségére. Ezért az ügyfélszolgálat minőségmenedzsmentjében meghatározó fontosságú az emberi erőforrás menedzsment olyan irányú tevékenysége, amelynek célja a frontvonali személyzet támogatása, a kompetenciák fejlesztése és az elégedettség, illetve elkötelezettség megteremtése. Az emberi erőforrás felértékelődése, a munkatársak belső vevőként való kezelése és az ügyfélközpontúság érvényesítése ezen a területen is újfajta munkamegosztást tesz szükségessé. Az emberi erőforrás szakterület feladata a keretrendszerek kidolgozása, és az egyéb feladatkörben dolgozó vezetők támogatása annak érdekében, hogy saját területükön ezeket eredményesen és hatékonyan tudják implementálni. Az implementálás során különösen jelentős a hálózatban földrajzilag elszórtan működő egységek vezetőinek a szerepe. A toborzástól a kiválasztáson át a motivációig sokrétű feladatkörre kell felkészülniük. A „központi”
emberi erőforrás rendszereket sikeresen kell adaptálniuk az eltérő külső környezeti és belső technológiai-technikai viszonyokra. Eközben olyan tényezőket is figyelembe kell venniük, sőt lehetőség szerint formálniuk, mint az egyes egységek eltérő szubkultúrája.
Az emberi erőforrás menedzsment a szolgáltató vállalatok esetében kiemelt fontosságú, és a vállalati teljesítményre gyakorolt hatása számos tényező függvénye. Ilyen tényezőként vehető számba a vállalati stratégia, a vállalati termékkör, elvárt kiszolgálási minőség stb.
A fenti kérdéskörök vizsgálatát lényegesnek és időszerűnek tartom, hiszen a szolgáltatási ágazat fejlődése Magyarország számára az Európai Unióba történő illeszkedés szempontjából is kiemelt jelentőségű [40, 127, 129]. Ugyanakkor a magyar szolgáltató szektor felzárkózását nehezítik a tervgazdaságból piacgazdaságba történő átmenet sajátos „hozadékai” is. Az e tárgyban készített felmérések [14, 15, 16] szerint az átalakulás korai és későbbi fázisában a vállalatok jellemzően más jellegű problémák megoldására koncentráltak:
Az átalakulás korai fázisaiban a legfontosabb célok és feladatok az alábbiak voltak:
felkészülés a privatizációra, tulajdonosi pozíciók megszerzése vagy megtartása, vezetői beosztások megszerzése vagy megtartása és a vállalat fennmaradásának biztosítása. Az átalakulás későbbi fázisaiban ugyanakkor a minőségjavításra, az emberi erőforrások fejlesztésére, a szervezeti struktúrák és folyamatok fejlesztésére és a kontrolling rendszerek bevezetésére fókuszáltak.
Azoknál a vállalkozásoknál, ahol a privatizáció az átalakulási időszak elején megtörtént, a vállalatok viszonylag időben áttérhettek a második fázisra jellemző problémák megoldására, és tehettek lépéseket versenyképességük növelésére. A fejlesztések irányát és ütemét természetesen ezeknél a vállalatoknál is jelentősen befolyásolta a nemzeti kultúra, a piacra általánosan jellemző szolgáltatási kultúra és a vállalatok egyedi szubkultúrája. [114] A nagy szolgáltató vállatok között azonban találhatunk olyanokat is, amelyek privatizációja még nem történt meg, de akár az egész vállalat, akár egyes divíziók privatizációjára a közeljövőben sor kerülhet. Ugyanakkor a környezet változása, így például egyes területeken a küszöbön álló liberalizáció arra készteti a cégeket, hogy versenyképességük megtartása vagy fokozása érdekében stratégiájukat, struktúrájukat átalakítsák, és fokozott figyelmet fordítsanak olyan tényezőkre, mint a minőségjavítás és emberi erőforrás fejlesztés.
Egyértelmű tehát, hogy a minőség folyamatos fejlesztése a versenyben maradás alapfeltétele. Nehezebb azonban annak megítélése, hogy az ügyfélszolgálat minőségének tökéletesítését, és ennek érdekében az emberi erőforrás menedzsment minőségének javítását célul kitűző vállalat milyen módon tud beazonosítani potenciális hibaforrásokat, és hogyan tudja értékelni hatásukat a vállalat értékteremtő képességére.
Ugyanígy, az emberi erőforrás minőség hibái mennyiben rendszerbeli hibák, amelyekre a vállalat vezetésének kell megoldást találni. Milyen módon alkalmazhatók a minőségmenedzsmentben hasznosított értékelési módszerek az emberi erőforrás menedzsmentre? Kijelölhetők-e ezek mentén fejlesztési irányvonalak és területek?
Mennyiben befolyásolja a helyi vezetés a frontvonalra irányuló emberi erőforrás menedzsment hatásosságát és hatékonyságát? Értekezésemben ezen kérdésekre keresem a választ.
Értekezésem fő téma-területei:
• Bemutatom az ügyfélszolgálati minőség és az emberi erőforrás-menedzsment minőség sajátosságait, és a közöttük lévő kapcsolatot.
• Felvázolom az ügyfélszolgálatra irányuló emberi erőforrás menedzsment egyes sajátos problémáit, a fejlődésére hatást gyakorló tendenciákat.
• Az ügyfélszolgálatban és az emberi erőforrás menedzsmentben várható tendenciák tükrében vizsgálom a helyi vezetés szerepét a frontvonali emberi erőforrás menedzsmentben.
• Egy TQM megközelítésű minőségmérési rendszerre alapozva javaslatot teszek olyan módszer kidolgozására, amelyen keresztül becsülhető a helyi vezetésnek az emberi erőforrás menedzsment minőségére gyakorolt hatása.
• Vizsgálom a javasolt módszer megvalósíthatóságát és eredményességét, valamint a feltételezett befolyásoló tényezők érvényességét egy vállalati kutatáson keresztül.
1. Szolgáltatások minőségmenedzsmentje
1.1. Fogalom meghatározás
Az érintett vállalatok sokféleségéből adódóan konkrét szolgáltatás-termék, illetve szolgáltatási folyamat nem nevezhető meg, ezért ezekre általánosan alkalmazható terminológia kialakítására törekszem.
A vizsgált szolgáltatási tevékenység, illetve az ezt megvalósító szervezeti egység megjelölésére többféle megnevezés használatos. A vevőszolgálat, ügyfélszolgálat, illetve a végrehajtó egység vonatkozásában a telephely vagy például a banki szektorban a fiók elnevezésekkel egyaránt találkozhatunk.
A tevékenységi terület meghatározásakor kiindulhatunk az alábbi definíciókból:
Veres definíciója [180, 277. p.] a vevőszolgálat célja alapján határozza meg a tevékenység lényegét. Szerinte a vevőszolgálat azon szolgáltatások összessége, amelyeket a vállalatok az eladás tárgyát képező „termékeken felül nyújtanak, azzal a céllal, hogy a kiválasztást, a beszerzést, a használatbavételt, a tartós, gazdaságos és biztonságos használhatóságot biztosítsák, illetve elősegítsék a felhasználó számára.”
Chikán [36] vevőszolgálatnak nevezi a logisztikai értékteremtő folyamat végső fázisát azokban az esetekben, ahol a szolgáltatásnyújtás csak komplementer tevékenységként jelenik meg.
Értekezésemben az ügyfélszolgálatot a fentieknél tágabb értelemben, tehát nem csupán kiegészítő, a kiterjesztett termékajánlatot támogató tevékenységként értelmezem. Az intézményes szolgáltató vállalatok ügyfélszolgálata lehet a szolgáltatás-termelési folyamat része, és egyben értékesítési csatornaként is működhet. Az ügyfélszolgálat fogalmát tehát inkább az alábbi, Arany [9] által megfogalmazott definíciónak megfelelően alkalmazom:
„Tágabb értelemben véve ügyfél- vagy vevőszolgálatnak az olyan érintkezési pontok összességét nevezzük, ahol az ügyfél, a vásárló cégünk munkatársaival kerül kapcsolatba. Itt szereznek benyomásokat cégünk működéséről, ígéreteink betartásáról, a velük való bánásmódról.” Értekezésemben a tevékenység megnevezésére az intézményes szolgáltatás-jelleg hangsúlyozása érdekében az ügyfélszolgálat, míg az ezt végrehajtó szervezet esetében a hálózati pont megnevezést alkalmazom.
A hálózati pontok működésében, a tranzakciók megvalósulásában több, egymással bonyolult kölcsönhatásban működő elem is közrejátszik.
A szolgáltatásnyújtás Eiglier és Langeard [48] által kidolgozott alapmodellje az alábbi elemeket foglalja magában:
• A szolgáltatást előállító, vagy annak előállításában, forgalmazásában stb. részt vevő háttérszervezetek.
• A szolgáltató vállalat látható része, az ún. frontvonal.
• Maga a szolgáltatásáru, amelyből egyszerre több is lehet a helyszínen.
• Az ügyfél, aki tevékeny részese a tranzakciónak.
• Más igénybevevők, akik várakoznak, vagy más ügyletben vesznek részt.
A fenti meghatározás a „klasszikus”, az ügyfél személyes, fizikai jelenlétét feltételező tranzakció elemeit írja le. Veres [180] szerint ugyanakkor a frontvonal nem jelent feltétlenül láthatóságot, illetve a frontvonali tevékenységhez nem feltétlenül szükséges a frontszemélyzet, illetve az ügyfél személyes jelenléte. Véleménye szerint a frontvonal lényegi elemét nem a kapcsolattartás módja, hanem az interaktív kapcsolat megléte jelenti. A kapcsolattartás módja szerint megkülönböztet személyes, telefonos és távkapcsolatot. (Ez utóbbinál a szolgáltató sok esetben passzív szerepet játszik a tranzakcióban.) Meghatározása szerint az interaktív kapcsolat - az ügyfél által indított tranzakció - tárgyát tekintve lehet: információkérés, rendelésfeladás, rutinügylet, kivételes egyedi ügyfélproblémák megoldása, reklamáció-bejelentés és panaszkezelés.
Miközben egyetértek a frontvonal meghatározásának bővítésével, vagyis azzal, hogy bármely ügyfél és szolgáltató közötti interaktív kapcsolatot frontvonali tevékenységnek tekintsünk, most a klasszikus, vagyis a személyes jelenlétre építő frontvonali tevékenységgel foglalkozom elsősorban. Ugyanakkor a fentiekben megadott, a tranzakció lehetséges tárgyára vonatkozó felsorolást kiegészítem az értékesítéssel, hiszen az intézményes szolgáltató vállalatoknál az értékesítés jellemzően az ügyfélszolgálati munka hangsúlyos eleme.
A fentiekre alapozva dolgozatomban az alábbi meghatározást fogom alkalmazni: a frontvonali ügyfélszolgálati tevékenység keretében a hálózati pontokon
• az ügyféllel való személyes, interaktív kapcsolat során,
• a szolgáltatás- termelési folyamat egésze, vagy annak egyes része, és
• ezek értékesítése megvalósul, és/vagy
• információ nyújtás, illetve
• panaszkezelés történik.
Az ügyfél és a szolgáltató közötti tranzakcióban meghatározó az ügyfél és a frontvonal közötti kapcsolat. Értekezésemben ennek kérdéskörét, ezen belül a frontvonali személyzet emberi erőforrás menedzselésének, támogatásának problémáit, lehetőségeit is elemezem.
1.2. A szolgáltatás-minőség speciális vonásai
Az elmúlt évtizedekben a minőségmenedzsment szakterület fejlődésére legnagyobb hatást gyakoroló szakemberek minőség felfogásának középpontjában a vevők, ügyfelek igényeinek kielégítése áll.
A minőség sokféle értelemben használt fogalom, számos eltérő megközelítésből (filozófiai, technikai, üzleti stb.) értelmezhető [128]. Széles körben elfogadott, és bizonyos szempontból hivatalosnak tekinthető az Európai Minőségügyi Szervezet definíciója [130, 2. p.], amely szerint: „A minőség a termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak, jellemzőinek összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárható igények kielégítésére.”
Különösen fontosnak tartom az igény-kielégítés szintjének az ügyfelek által elvárható, akár látens igényekre való kiterjesztését azoknál a szolgáltatásoknál, ahol a minőséget jelentős mértékben határozzák meg olyan érzelmekhez kötődő tényezők is, amelyek részben magukban az ügyfelekben sem tudatosultak, részben nehezen beazonosíthatók.
A szolgáltatások speciális jellemzői (az elválaszthatatlanság, a fogyasztók részvétele, a megfoghatatlanság, a bizalom kiemelt szerepe, a tárolhatatlanság, az alternatív igény kielégítési lehetőség, az egyediség) befolyásolják a szolgáltatásokra vonatkozó minőség felfogást is, a szolgáltatás-minőség fogalma és jellemzői számos elemükben eltérnek a termék-minőségtől. Legfontosabbnak az alábbi szempontokat találom:
• A fizikai termékek alapvetően objektív és jórészt mérhető minőségi mutatóival szemben a szolgáltatási minőség egy olyan relatív fogalom, amelynek megítélése a szubjektív fogyasztói elvárások és észlelések függvénye.
• A szolgáltatások egy jelentős része fizikai értelemben nem eredményez terméket, ezért a szolgáltatás-minőség mérése a folyamat minőségének mérésén, illetve közvetett módon, a folyamat kimeneteinek mérésén keresztül oldható meg.
• A fogyasztó részese lehet a termelésnek, az ügyfél folyamatai befolyásolják a szolgáltatás minőségét. Személyes részvétele okán a szolgáltató által elkövetett hiba – szubjektív módon - érzékenyebben érinti. [82, 129]
A szolgáltatási minőség általános paramétereinek meghatározására többféle megközelítést is alkalmaztak a minőségüggyel, logisztikával, marketinggel foglalkozó szakemberek.
Veress [183] szerint egy szolgáltató vállalat szolgáltatás-minőségét értékelve, az alábbi minőségjellemzőket szükséges komplexen értékelni: szolgáltatás-ellátási képesség, szolgáltatásműködtetési képesség, szolgáltatás-teljesség (integráltság), szolgáltató- képesség (a szolgáltatás teljesítménye), elérhetőség, folyamatosság, folytonosság, hatékonyság, teljesítőképesség, kapacitás, reakcióidő, azonnaliság, hozzáértés, rendelkezésre állás.
Grönroos [65] egy konkrét szolgáltatási folyamat minőségének összetevőit írja le.
Modellje már az értékelés módjára is rámutat, amikor a minőséget az ügyfél által elvárt és az ügyfél által észlelt szolgáltatás különbségeként értelmezi. Leszögezi, hogy az ügyfél minőség-ítélete függ a vállalat imázsától, illetve a szolgáltatási folyamat tárgyiasítható és nem–tárgyiasítható elemeitől. A tárgyiasítható elemeket technikai minőségként definiálja, és olyan elemeket sorol ide, mint például a műszaki megoldások, gépek, informatikai rendszerek. A nem-tárgyiasítható elemeket a funkcionális minőség kategóriába sorolja. Az ide tartozó elemek a szolgáltatási folyamat hogyanjára adnak választ (például: viselkedés, szolgáltatásközpontú beállítottság, vevői kapcsolatok stb.).
A minőségmérésének egyik ma is leggyakrabban alkalmazott módszere a Parasureman és szerzőtársai [78, 135] által kidolgozott Servqual módszer. Ennek öttényezős minőség-kritérium együttese jól alkalmazható a konkrét szolgáltatási tevékenység vizsgálatára, így hasznos támpont az ügyfélszolgálati minőség értékeléséhez. A következő elemeket tartalmazza: materiális környezet, megbízhatóság (a szolgáltatás hibamentes, az ígéretnek megfelelő), reagálási készség (az alkalmazottak rugalmasak, készségesek, segítőkészek), kompetencia (az alkalmazottak felkészültek, előzékenyek, figyelmesek), empátia (az alkalmazottak ügyfélorientáltak).
A szolgáltatási minőség összetettségének kezelésére dolgozta ki Negro [123] a minőségképre vonatkozó modelljét, amely szerint a teljes minőségkép öt eltérő megközelítésű és fókuszú részterület komplex kezelésével és értelmezésével érhető el.
Az általa kijelölt részelemek a következők:
• elvárt minőség,
• összehasonlító minőség,
• észlelt minőség,
• tervezett minőség,
• teljesített minőség.
Az összehasonlító minőség azokat az elemeket jelenti, amelyeket az ügyfelek a versenytársak szolgáltatásai minőségében érzékelnek, és amelyek hozzájárulnak az adott szolgáltatóval szembeni elvárásaik kialakulásához.
Az elvárt minőség megfogalmazódásában a versenytársak által nyújtott minőségen felül közrejátszik az ügyfél által elvárhatónak ítélt minőségszint, a vállalat által ígért teljesítmény, és sok egyéb tényező.
Az észlelt minőség is szubjektív kategória, abban a tekintetben is, hogy valamiféle elvárt minőséghez viszonyított kép eredményeként fogható meg. Az észlelt minőséget az előbbiekben leírtakon felül olyan tényezők is befolyásolják, mint az érintett cég imázsa, az igénybe vevő mindenkori lelkiállapota stb.
A tervezett és a teljesített minőség az a két kategória, amelyek a vállalat tényleges szolgáltatásnyújtási teljesítményének függvényei. A nem-tárgyiasult szolgáltatások esetében azonban mindkettő inkább csak elméleti kategória, hiszen egzakt, paraméterezett meghatározásuk és főként közvetlen mérésük nem lehetséges.
Dolgozatomban a minőség elemek és a megközelítésmód vonatkozásában, a fentiekben megismert modellekre építek. Elsősorban a funkcionális minőségre fókuszálok, a szolgáltatás-minőség leképezésére a minőségkép modellt alkalmazom. A témaválasztáshoz jól illeszkedő szemlélete, struktúrája és részletezettsége okán, a későbbiekben ennek terminológiáját alkalmazom.
1.3. Az ügyfélszolgálat minősége
A frontvonal vevő/ügyfél elégedettségre gyakorolt jelentős hatását támasztja alá Keaveney [102], aki a vizsgálatai alapján a márkaelhagyás legfőbb okaiként az alábbiakat azonosította:
• A szolgáltatás defektusai: 44%
• A frontvonal defektusai: 34%
• Az árral kapcsolatos problémák: 30%
• Kényelmetlenség, rugalmatlanság (például sorbaállás): 20%
• Panaszszituációk nem megfelelő kezelése: 17%
Marketing kutatók a személyzet magatartására koncentrálva vizsgálták az ügyfél elégedettség, ezáltal közvetve a minőség meghatározó tényezőit. A pénzügyi szolgáltatásokra vonatkozó felmérés eredményeképpen - részben korábbi vizsgálati eredményeket is megerősítve - megállapították, hogy a frontszemélyzet ügyfél- orientáltsága nagyon fontos tényező a kapcsolat minőségének megítélésében.
Hasonlóképpen igazolódott a túlságosan erős értékesítés-orientáltság negatív hatása az elégedettségre. Az eladói magatartás etikus jellegének a hatása nem tűnt jelentősnek, ezzel szemben kiemelt kapcsolati-minőség indikátornak bizonyult az eladó személyzet szaktudása. A szerzők ez utóbbi eredményeiket a vizsgált terület sajátosságaival magyarázzák. Meglátásuk szerint a pénzügyi termékek piaca oly mértékben szabályozott, hogy az nem is enged teret az üzletileg etikátlan megoldásoknak. Ezzel szemben a bőséges kínálat mellett, a laikus ügyfél számára esetleg nehezen átlátható szolgáltatás okán a szakmai tudás felértékelődött. [ 21, 56, 185]
Véleményem szerint a kutatók pénzügyi szektorra tett megállapításai bizonyos mértékig kiterjeszthetőek általában véve az ügyfélszolgálati tevékenységre, azaz az egyes befolyásoló tényezők, és az ügyfelek elégedettsége közötti kapcsolat a tevékenységi kör függvényében eltérő mértékű lehet ugyan, de a minőség-indikátorok vélhetően azonosak.
Ma már számos humán tanácsadó cég rendelkezik a frontvonali személyzetre vonatkozó generikus személyiségjegy- és kompetencia modellel, illetve azzal a tudással, hogy e modelleket „személyre szabja”, a tanácsadásra felkérő vállalat igényeinek megfelelően specializálja. A számtalan elméleti és gyakorlati megközelítés közül én Stauss [152]
összegzését emelem ki. Stauss a következő jellemzőket tartja fontosnak: interaktív kommunikációs képesség, empátiakészség, döntésképesség, koncentrációs képesség, rugalmasság, alkalmazkodóképesség az egyes szituációkhoz és a vevők személyiségéhez, megbízhatóság, pozitív külső benyomás, kezdeményezőkészség, erkölcsi stabilitás, szaktudás, ítélőképesség, motiváltság a vevő kiszolgálásában, eladói meggyőzőképesség, tervezési képesség, terhelhetőség, helyzetelemző képesség, igényesség.
Az egyes jellemzők súlya természetesen a szolgáltatás és a szolgáltató speciális vonásainak függvényében változik. Bármely frontvonali tevékenységről legyen azonban szó, az megállapítható, hogy frontszemélyzetnek kettős, szakmai és kapcsolatépítési feladatköréből adódóan nemcsak tárgyi tudással, de az interperszonális kapcsolatok létesítéséhez és fenntartáshoz szükséges személyiségjellemzőkkel és kompetenciákkal is rendelkeznie kell.
1.4. Szolgáltatások minőségmenedzsmentje
1.4.1. Minőségmenedzsment
Pike és Barnes [140] szerint adott vállalat minőségmenedzsment rendszere úgy is tekinthető, mint egy üzleti menedzsment filozófia, amely felismeri, hogy a vevők igényei és a szervezet üzleti célkitűzései elválaszthatatlanok. Értelmezhető emellett stratégiaként is, amely a fentiekben említett üzleti filozófia gyakorlatba való átültetését és érvényesítését biztosítja [128, 160]. Veres [181] a minőségmenedzsmentet a vállalat minőségpolitikájának irányítórendszereként is értelmezi.
A minőségmenedzsment ugyanakkor komplex tevékenységi kört is jelent. Juran [160]
szerint a minőségmenedzselés három eleme a következő:
• Minőségtervezés – amelynek keretében azonosítják a vevőket, feltérképezik igényeiket, és ezekre reagálva kialakítják a termékeket és szolgáltatásokat,
majd ezt „lefordítják” a termelésben és szolgáltatásban közreműködők számára.
• Minőségirányítás – amely során a létrehozott termékeket és szolgáltatásokat aszerint értékelik, hogy valójában megfelelnek-e a kitűzött célnak, képesek-e kielégíteni az előző lépésben definiált vevőigényeket. Az esetlegesen előforduló eltéréseket kiszűrik, a hibákat feltárják és javítják.
• A minőség tökéletesítése – amelyben a minőség stabilizálására törekszenek, támogató folyamatok, rendszerek, struktúrák bevezetése, átalakítása által.
Minőség-célok
Ha a minőséget mérni és elemezni kívánjuk, fontos meghatároznunk, milyen megközelítésben, milyen célértékhez viszonyítva vizsgáljuk a minőség fogalmát. A minőségértelmezések közül Harvey és Green [71] egyes megközelítéseit emelem ki:
• A minőség, mint „kiválóság”: Hagyományos akadémikus értelmezés, mely szerint a cél mindig a legjobbnak lenni. A „jósági skála” meghatározása az értékelés alapja.
• A minőség, mint „nullhiba”: Általában a szabványok szerinti termelésben használatos értelmezés, ahol a szabvány által meghatározott termékspecifikációtól való eltérés selejtnek tekintendő. Itt a legjobb minőség a selejt nélküliség, azaz a cél csak a „nullhiba” elérése lehet.
• A minőség, mint „küszöbérték”: A minőségszempontú küszöbérték meghatározásához mindig bizonyos normákat és kritériumokat kell felállítani.
Minden és mindenki, aki e normákat és kritériumokat teljesíti, az a minőség szempontjából megfelelőnek tekintendő. Ha a mérésre használt eszközök és módszerek jók, akkor ezen értelmezésben a minőség objektív és egységes.
• A minőség, mint „értéknövelés”: Ezen értelmezés szerint valaminek a folyamatos javítása, jobbítása az elérendő cél. Középpontjában az a vélekedés áll, hogy mindig az adott „munkatárgy” és szituáció ismeretében dönthető el a minőség milyensége. A küszöbérték-megközelítéssel ellentétben itt az objektivitás nehezen érvényesíthető.
Swann [156] rámutatott arra, hogy a gépekkel szemben az emberi erőforrás vonatkozásában nem mérhető a maximális kapacitás. Ez megnehezíti, illetve sok esetben lehetetlené teszi ebben az értelemben a közvetlen teljesítménymérést, emiatt a javítás lehetőségeinek azonosítása is nehéz.
Fentiek tükrében arra a megállapításra jutottam, hogy az ügyfélszolgálat, és az ezt támogató emberi erőforrás menedzsment minőségének vizsgálata során a minőséget mint értéknövelést, illetve mint értéknövelési képességet célszerű értelmezni. Ez a fajta minőség-megközelítés azonban természetesen nem jelenti azt, hogy a minőség értékelése során ne lenne szükség olyan küszöbértékekhez való viszonyításra, mint például a vállalat által meghatározott kritikus értékek vagy éppen célértékek.
Hatásosság és hatékonyság
A minőségmenedzsment, teljesítménymenedzsment és szervezetfejlesztési szakirodalomban sok esetben találkozunk a hatásosság és hatékonyság következetes megkülönböztetésével [122, 131, 155, 160, 161].
Tenner és deToro [161] véleménye szerint a hatékonyság alárendelődik a hatásosságnak. Hatásosság azt jelenti, hogy helyes dolgokat teszünk, hatékonyság pedig azt, hogy a dolgokat helyesen tesszük.
A hatásosság értékelésekor abból indulunk ki, hogy jobb minőségű az a folyamat, amely jobb és gyorsabb megoldások révén nagyobb mértékben képes hozzájárulni a vevőnek nyújtott érték növeléséhez. A hatékonyság javításának célja olyan folyamat kialakítása, amelyben az erőforrások felhasználása optimális. Az optimumot azonban olyan összefüggés rendszerben kell vizsgálni, hogy a megelőzés, észlelés és hibajavítás erőforrás szükségletét (költségkihatását) egyaránt figyelembe kell venni.
Erik Sveiby megközelítésében [155] a hatékonyságot kizárólag input- (bemeneti) tényezőkkel mérhetjük, míg a hatásosságot mérve input- és outputtényezőket egyaránt figyelembe kell venni.
A hatásosság és hatékonyság megkülönböztetésének lényegét jól érzékelteti a következő példa: Ha valaki tájfutóversenyen indul, akkor nagyon fontos, hogy képes legyen gyorsan futni. Még ennél is fontosabb azonban, hogy jó irányba induljon el, hiszen e nélkül sohasem érhet célba. A helyzet paradoxona az, hogy rossz irányválasztás esetén a
„hatékonyan” futók még távolabb kerülnek a kitűzött céltól. [168]
Értekezésemben a minőség értékeléséhez elsősorban a hatásosság oldaláról közelítek, közvetve természetesen szem előtt tartva a hatékonyság szempontjait is.
A minőség költsége és a minőség értéke közötti egyensúly A minőség gazdasági hatása kettős:
• A minőség értéke: a jobb minőségből adódó többlet-hozadék, hatásosság és hatékonyság növekedés.
• A minőség költsége: megteremtésének, javításának költsége, illetve egy másik értelmezés szerint a jelentkező hibák javítási költsége.
Juran [85] a minőség költségeit három csoportra osztja. „Jó” költségnek tekinti a hibamegelőzés költségeit, „rossz” költségnek a hibaérzékelés, így például az ellenőrzés költségeit. A „csúf” költségek közé a javítás költségeit, a vevő által nem értékelt fejlesztésekből adó költségeket (igények túllépése), illetve az elszalasztott lehetőségek költségeit, vagyis az elmaradt hasznot sorolja.
Parányi [137] szerint a hiányosságok, problémák megelőzésére való törekvést a minőségirányítás kiemelt, gyakorlati jelentőségű alapelvének kell tekinteni, és ezt éppúgy érvényesnek kell tekinteni a vezetési-szervezési tevékenységekre, mint a műszaki, szakmai problémákra.
Az általam vizsgált tevékenységeknél – ahogy azt a minőség értelmezések kapcsán leírtam – egzakt célértéket, amit például a termelésben a „0 hiba” jelent, nehéz lenne meghatározni. Annál is inkább így van ez, hiszen a környezet változása a „0 hiba”
szintjét is folyamatosan megváltoztatja. A kérdés tehát az, hol teremtődik meg az
egyensúly, mi határozza meg a minőségre fordított erőforrások nagyságát. Ebben az értelemben a minőség üzleti probléma, ahol a minőség javításának azt a szintjét keressük, amely szint mellett a minőségre fordított költségek és a bevételek leginkább támogatják a vállalat hosszú távú profit maximalizálását [163].
Általános és speciális minőség
Deming és Juran nyomán [47, 85, 160] a minőségmenedzsment fontos elemévé vált az általános és speciális minőség megkülönböztetése. Az általános minőséghibákhoz sorolják azokat, amelyek a rendszerbeli működésből származnak. Az általános és speciális minőségi hibák között annak alapján tesznek különbséget, hogy a menedzsment vagy a dolgozó lehet-e befolyással a hiba kialakulására.
Juran [85] szerint a dolgozó által befolyásolható hibáról beszélhetünk abban az esetben, ha a dolgozó az önirányításra vonatkozó mindhárom kritériummal rendelkezik.
Az önirányítás lehetősége akkor áll fenn, ha a dolgozó
• tudja, mi a teendője,
• tudja, hogy pillanatnyilag mit tesz,
• tudja szabályozni a tevékenységét.
Ezek a kritériumok azonban csak az önirányítás feltételei, automatikusan nem jelentenek önirányítást. Ehhez kell az is, hogy a dolgozó megfelelő szemlélettel, felelősségérzettel rendelkezzen, tudja és akarja ennek eszközeit használni.
Rendszerbeli, vagyis a vállalatvezetés által befolyásolható hibák léphetnek fel akkor, ha az önirányítás egy, vagy több kritériuma nem teljesül. A vállalatvezetés hiányosságaira utal az önirányítás feltételeinek megteremtése terén az, ha a dolgozók nem ismerik az elvárásokat, a hatásmechanizmusokat és a lehetséges eszközöket, nem kapnak visszacsatolást a teljesítményekről, és nem biztosítanak számukra megfelelő támogatást fizikai – és emberi erőforrásban.
A speciális hiba alfajai közé a következőket sorolja:
• Szakismereti hiba: a megfelelő rendszerszintű fejlesztések mellett is fennmaradó, egyéni hibaforrás a szakmai tudásban, illetve ennek betudhatóan a legjobb gyakorlat fel nem ismerése.
• Szándékolt hiba: a dogozó bár tudja a megfelelő módot a feladat végrehajtására, nem akarja ennek megfelelően megoldani, mert nem ért vele egyet, úgy érzi, erőfeszítései eleve kudarcra ítéltek, vagy esetleg személyes sérelmét akarja ezen a módon „megtorolni”.
• Figyelmetlenségből elkövetett hiba: a dolgozó észre sem veszi, hogy hibázott.
Minőségjellemző, minőségdimenzió
Juran [85] szerint a minőségjellemző, az az elemi építőkocka, amiből a minőség felépül, vagyis amellyel a minőség meghatározható és megmutatható. A minőségjellemzők kiválasztását célszerűen megelőzi azoknak a minőségdimenzióknak, minőség- megközelítéseknek a kijelölése, amelyek mentén az összetett minőségkép megrajzolható. Egy-egy minőségdimenzió több minőségjellemzővel írható le. Ahol a minőség „tárgya” kevésbé kézzelfogható, jellemzően csak több minőségjellemző együttes alkalmazásával értékelhető árnyaltan a minőség. A túl sok minőségjellemző
használata ugyanakkor áttekinthetetlenné teszi a képet, ezért különös jelentősége van a mutatószámok megfelelő kiválasztásának.
A minőségjellemzők lehetnek számszerűsíthető és direkt módon nem számszerűsíthető tulajdonságok. A sorbaállási időt vagy a szolgáltatás átfutási idejét említhetjük direkt módon számszerűsíthető minőségjellemzőként. Nem lehet ugyanakkor számokkal közvetlen módon kifejezni a frontszemélyzet ügyfél-orientáltságát, vagy empátiakészségét, még ügyfél elégettség mérésre alapozva sem, hiszen az ügyfél értékítéletét számtalan összetevő befolyásolja. Mégis a minőség menedzselése, összemérhetősége érdekében, ahol erre lehetőség van, célszerű számszerűsített jellemzőket használni, vagyis olyan minőségjellemzőket alkalmazni, amelyek
„jóságfoka” valamely számszerűsített mutatóban kifejezhető. Ebben az esetben a minőség mérésére az adott minőségdimenzióhoz akár közvetett módon köthető, mutató- együttes alkalmazásával kerülhetünk közelebb a minőség meghatározásához.
Értekezésemben tehát a minőséget mint értéknövelést értelmezem. Ezt a megközelítést veszem alapul az egyrészt ügyfélszolgálat minőségének elemzésében, másrészt a vállalati vizsgálatomban, amikor az értékteremtő képességet befolyásoló dimenziók mentén a hatásosságot és hatékonyságot közvetetten mérő minőségjellemzőket (mutatókat) alkalmazok az emberi erőforrás menedzsment értékelésére.
1.4.2. Minőségmenedzsment a szolgáltatásban
A minőségmenedzsment fenti megközelítései termék- és szolgáltatás előállítási folyamatokra egyaránt vonatkoznak. A szolgáltatási minőség menedzselésében ugyanakkor tekintettel kell lenni azokra a sajátosságokra, amelyek a szolgáltatások speciális jellemzőiből adódnak. Parányi [132] szerint a szolgáltatások minőségmenedzsmentje szempontjából legfontosabb sajátosságok a következők:
• „A vevő és szolgáltató egyidejű részvétele (a szolgáltatás folyamatában legalább egy olyan tevékenység van, amely a szolgáltató és vevő találkozásánál megy végbe)
• A teljesítés egyedi jellege (ez a sajátosság még az azonos tárgyi termékekhez kapcsolódó, ismétlődő szolgáltatásokra is jellemző, általában csak a végállapot megfelelősége definiálható)
• Az immateriális jellegű produktumok sajátossága (a sokszor nehezen meghatározható követelmény egyaránt függ a szolgáltató és a vevő felkészültségétől)
• A szubjektivitás (a jó minőség az, amit a vevő annak tart)”
A teljes szolgáltatás és az ügyfélszolgálat minősége szorosan összefügg, elméleti síkon mégis szükséges a teljes szolgáltatás előállítási folyamat és a frontvonal minőségének szétválasztása. E szétválasztás azért is fontos, mert a kétféle tevékenységi terület eltérő minőségmenedzsment lépéseket kíván. Az intézményi szolgáltatók belső tevékenysége a minőségjavítás vonatkozásában is többé-kevésbé felfogható úgy, mint egy sajátos profilú termelőüzemi tevékenység. Ugyanakkor az ügyfélszolgálati tevékenység minőségmenedzsmentjében teljesen más hangsúlyoknak és módszertannak kell érvényesülnie. A frontvonali tevékenység sztenderdizálhatósága korlátozott és nagyban függ az interaktív folyamatban résztvevő szolgáltatók és ügyfelek kapcsolatának
jellegétől és intenzitásától. Parányi [132] szerint „ha a szolgáltatás tárgya alapvetően nem anyagi, produktuma közvetlen vevő/szolgáltató kapcsolat keretében jön létre, vagy jellege egyedi, akkor specifikusan ember-ember központú minőség-sajátosságokra kell figyelmet fordítani. Az ilyen szolgáltatásoknál az objektív kritériumokon kívül az ügyfél egyedi, szubjektív kívánalmainak, minőségítéletének való megfelelés válik meghatározóvá.”
1.4.3. TQM megközelítés
Az egyes vállalatok minőségügyi teljesítményének összehasonlíthatósága, a legjobb szintű gyakorlatok kijelölése érdekében számos széles körben ismert minőségügyi értékelési rendszer került bevezetésre, köztük az ún. EFQM, amely az Európai Minőségdíj odaítélésének alapját képezi. Ezen minőségértékelési modellek jellemzően vállalati szintű értékelést képesek adni, kritérium rendszerük (mutatórendszerük) ezt a célt szolgálja. Éppen ezért nem alkalmasak egy részfolyamat minőségének mérésére, amit az elemzésben célul tűztem ki. Az EFQM és más minőségértékelési modellek megalkotóira nagy hatást gyakorolt a TQM megközelítésmódja, amelyre mint e modellek közös alapjára tekinthetünk. Így én is nagyban támaszkodom erre a bevált megközelítésmódra a saját modellem megalkotásakor.
A TQM szolgáltatásokra történő kiterjesztése lehetővé teszi a minőségmenedzsment keretrendszerében a szolgáltatások sajátosságaiból adódó speciális problémák kezelését, módszertani keretet nyújt a szolgáltató folyamatok minőségének értékeléséhez és fejlesztéséhez.
Ugyanakkor a TQM nemcsak módszertani keret a minőségjavításához, hanem vezetési filozófia is, amelynek lényegét Csath az alábbiakban fogalmazza meg:
„A TQM esetén tehát vezetői szemléletváltásról, a hosszú távú gondolkodás térnyeréséről van szó. Ez újfajta „életformát”, módosuló viselkedést és új hangsúlyokat hoz a vállalatok életébe. Jelenti ez a rövid távú, elsősorban állandó költségcsökkentésre való törekvéssel szemben az általános hatékonyságnövelés és az értékteremtés előtérbe kerülését. Jelenti azt, hogy nemcsak egyre olcsóbban akar egy cég termelni, hanem egyre inkább azt akarja kínálni, amit a vevő igényel: nem többet és főleg nem mást.
Vagyis a „jót s jól” együttese jellemezi a törekvéseket a vállalat valamennyi területén és szintjén.” [39, 97. p.]
A TQM olyan programnak is tekinthető, amelyben a megvalósítás, a változásmenedzsment során bejárt „út” ugyanolyan fontos, mint maga az eredmény.
Ebben az értelemben Wind és Main [184] szerint a TQM egy állandó tanulási folyamat.
A TQM megközelítésből két olyan alapelvet szeretnék kiemelni, amelyeket a frontvonali minőség és az ezt támogató folyamatok menedzselése során egyaránt fókuszpontnak tekintek:
• a vevőközpontúság, amely a külső- és belső vevőkre egyaránt érvényesítendő, és
• a folyamatok állandó javítása, fejlesztése iránti elkötelezettség.
A minőségügyi szakértők körében általánosan elfogadott, hogy a minőség a vevők igényeinek kielégítését célozza, vagyis már maga a minőség értelmezése magában foglalja a vevőközpontúságot. (A dolgozatban szolgáltatásra szakosodott vállalatokkal
foglalkozom. Bár nincsen jelentősége a vevő és az ügyfél megkülönböztetésének, döntően az ügyfél megnevezést alkalmazom. A TQM hagyományos magyar terminológiájában azonban jellemző a „vevő” kifejezés használata, ezért a TQM tárgyalása kapcsán én is ehhez a gyakorlathoz alkalmazkodom.)
A legújabb elméletek amellett érvelnek, hogy nem elegendő, ha a vállalatok a vevőt vagy ügyfelet a tevékenységük központjába állítják. A hangsúly az ügyfelekkel közös értékteremtésre tevődik át. Itt nemcsak arról van szó, hogy a vállalat az ügyfelek igényeinek mind teljesebb kielégítésére törekszik, hanem arról, hogy lehetővé teszi részvételüket a probléma megoldásában. [35, 90, 144, 169]
A vevőközpontúságot természetesen nem valamiféle „magasztos” célként kell a vállalatoknak maguk elé tűzniük. Hosszú távú eredményesség csak a vevői elégedettség biztosításával és növelésével érhető el, így a vevőorientáltság egy szemléletmód, ha úgy tetszik, egy nélkülözhetetlen eszköz arra, hogy a vállalatok a stratégiai célkitűzéseiket megvalósíthassák. [39]
A TQM kétféle vevőt különböztet meg, belső és külső vevőt. A külső vevő a cég végtermékének vásárlója. A belső vevő ugyanakkor az a szervezeten belüli munkatárs, aki további munkálatokra átveszi a munkafolyamatban őt megelőző dolgozó feldolgozás alatt álló termékét. A félkész „munkadarab” nemcsak tárgyiasult termék, de befejezetlen szolgáltatás, szellemi termék, irányítási folyamat is lehet. A cégen belül tehát minden munkatárs belső szállítóként és belső vevőként egyaránt fellép. A belső szállító felelőssége, hogy belső vevője számára megfelelő minőségű terméket adjon át, éppúgy ahogy ez a vállalat felelőssége a külső vevőkkel szemben. A TQM vevőközpontú szemléletének megfelelően a belső vevők igényeinek megismerésére, elégedettségének biztosítására éppúgy figyelmet kell fordítani, mint külső ügyféloldali megközelítésben.
A koncepció „matematikai bizonyítása” meggyőző:
Ha például belső folyamat két lépcsőből áll, és mindkét belső szolgáltató 90%-os minőséget nyújt – ami magában véve nem is tűnik rossz eredménynek –, akkor az ügyfélhez jutó szolgáltatás minősége már csak 81%-os lesz. Könnyen kiszámítható, hogy milyen mértékig erodálódik a minőség egy még több elemet tartalmazó folyamatban, ha a belső vevők nem teljesítenek megfelelően. [160]
Deming [47, 137. p.] már az ötvenes évek elejétől hangsúlyozta, hogy: „a szervezet hiányosságainak legalább 85 százaléka a menedzsment által irányított rendszerek hibájából fakad, és a gondok legfeljebb 15 százaléka írható az alkalmazottak számlájára.”, így a minőség elsősorban a menedzsment tevékenységének függvénye. A menedzsment jelöli ki a célokat, fogalmazza meg a stratégiát, dönt az erőforrások allokálásáról, alakítja ki a működés rendszerét stb.
Juran [85] a minőség témakörben folytatott kiterjedt vizsgálatok alapján megállapítja, hogy az előforduló hibák - a jellegük és nagyságuk függvényében – jellemzően 80%- ban befolyásolhatóak a vállalatvezetés által.
Feigenbaum [54] kiemeli, hogy a minőségért minden vállalati funkció felelősséggel tartozik. Csath [39] a „minőség-felelősség” érvényesülését még ehhez viszonyítva is kiterjeszti, a minőséget mint vezetési és szervezeti kultúrát érintő kategóriát kezeli.
Más megközelítésben foglalkozik ezzel a témakörrel a speciálisan a szolgáltatások területére kifejlesztett GAP modell [134]. A gap minőségrést jelent. A modell segít
beazonosítani, rendszerezni a szolgáltatásnak a cégen belül vagy kívül található hiányosság-típusait.
A modell szerint a minőségvesztés okai az alábbiak lehetnek:
1. A menedzsment rosszul ítéli meg az ügyfelek igényeit.
2. A menedzsment rosszul „kódolja” a szolgáltatásokat a végrehajtás számára.
3. A szolgáltatásnyújtók rosszul „dekódolják” és nem megfelelően hajtják végre a menedzsment által tervezetteket.
4. A külső kommunikáció nem megfelelő információkat közvetít az ügyfelek felé.
A hibákat éppúgy okozhatják ún. rendszerbeli hibák, például a dolgozók nem megfelelő képzési rendszere, mint egyéni mulasztások. Parányi [132] szerint a rendszerbeli okok
„gyökere a második gap környékén keresendő”, ami annyit jelent, hogy a menedzsment nem képes biztosítani rendszerei intézkedései révén, egész gyakorlatával azt, hogy a végrehajtás képes legyen a vevők igényeit kielégíteni.
1.4.4. Minőségmérés a nem termelő folyamatokban
A minőségügyi szakemberek megállapítása szerint a minőségmenedzsment technikák elsősorban ott alkalmazhatóak hatékonyan, ahol
• a folyamat outputja valamely tárgyiasult végtermék,
• az előállítási folyamat világosan definiált, a teljesítményszintek meghatározhatóak, valamint
• a folyamat „tulajdonjoga”, felelőse egyértelműen megadható, ezáltal az egyes tevékenységi körök (például termelés, értékesítés) között a határvonal megállapítható.
A szolgáltatások, és különösen az ügyfélszolgálat azonban ezeknek a feltételeknek csak részben vagy egyáltalán nem felelnek meg. Az ebből adódó legfőbb probléma a minőség „megragadhatóságának”, mérhetőségének megteremtése. A minőség mérése elengedhetetlen a javítás szükségességének, helyének, módjának vagy éppen eredményének meghatározásához.
Tenner és DeToro [160, 55. p.] amikor a minőségmenedzsment nem-termelő folyamatokra történő kiterjesztését célozzák meg, a probléma feloldására a háromszintű teljesítménymérést ajánlják:
„A mérések használata
• a folyamat,
• végtermék és
• végeredmény szintjén olyan logikai keretet nyújt, amely felfoghatóvá teszi a teljesítményt az objektíven mérhető dimenziókon túl is.”
A nem–termelő tevékenységeknél nehéz a megfelelő mérési dimenziók és paraméterek megtalálása. Azon a szinten - tehát például a folyamat szintjén -, ahol ilyen paraméterek meghatározása esetleg nem lehetséges, meg kell elégedni a folyamat beazonosításával.
Egyben törekedni kell arra, hogy ahol lehetséges (mint például a végeredmény szintjén), ott egzakt mérőszámok támogassák a minőség felmérését.
A folyamat azonosítása
Mint említettük, egy szervezetben a folyamat résztvevői belső vevőként jelennek meg, amikor átveszik a folyamatban addig létrejött produktumot, majd ehhez hozzátéve saját munkájukat, tudásukat belső szolgáltatóként továbbadják a folyamatban következő szereplőnek. A folyamatoknak azonban van egy kiemelt fontosságú szereplője, a végső vevő. Az alapfolyamatokat tekintve ez többnyire a külső vevő, a támogató folyamatok esetében viszont valamely belső vevő. Természetesen a támogató folyamatok végső célja is a külső vevők igényeinek kielégítése, ez azonban valamely belső szervezet, leggyakrabban az üzleti terület közvetítésével jelenik meg.
A végtermék azonosítása
Tenner és DeToro [160] kiterjesztett értelemben definiálja a végtermék fogalmát, nem köti fizikai megjelenéshez. Értelmezésükben végtermékeknek minősülnek mindazok a termékek és szolgáltatások, amelyeket a munkafolyamat szereplője létrehoz, és a folyamat következő szereplőjének továbbad. Meghatározásuk szerint a végtermékmérés a folyamatokban létrehozott termékek, szolgáltatások minőségjellemzőinek számbavételét jelenti.
A végeredmény azonosítása
A végeredmény értékelésére vonatkozóan az alábbi megállapítást érvényesítem:
„A végeredménymérések tükrözik a végtermék hatását a vevő folyamataira, és csak azután lehet őket körülhatárolni, miután a terméket leszállították, vagy a szolgáltatást elvégezték.” [160, 52. p.]
Végeredménynek minősülhetnek például a szervezet munkájának végső következményei, így a vevők elégedettsége, a profit, a jövedelmezőség, a piaci részesedés növekedése stb. Ezek jellemzően olyan eredmények, amelyek több folyamat, több szereplő, több végtermék eredőjeként jönnek létre.
2. Az emberi erőforrás és menedzsmentjének értékelési modelljei
2.1. Az emberi erőforrás és menedzsmentjének értékelése
Általánosan elfogadott megállapítás, hogy az emberi erőforrás és menedzsmentjének színvonala a szervezet stratégiai képességeit döntően befolyásoló tényező [141]. Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment egy funkciójaként azonosítható, amelynek célja az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználása oly módon, hogy az az egyéni célok elérését támogatva a szervezeti célok megvalósítását szolgálja. Az értekezésemben az egyszerűbb kifejezés érdekében az emberi erőforrásra, illetve ennek menedzsmentjére az általánosan elfogadott HR, illetve HRM betűszavakat is alkalmazom.
Az emberi erőforrás felértékelődésének okát keresve eljutunk a tudásmenedzsment, illetve a tanulóvállalat gondolatköréhez. Davenport és Prusak [41] szerint a tudásmenedzsment általános célja a tudás, a szellemi vagyon növelése, hatékony felhasználása és folyamatos megújítása, mindezek alapja, mozgatórugója és a kivitelezője pedig az emberi erőforrás.
Az emberi erőforrás menedzsment és az üzleti teljesítmény közötti összefüggést kutató legújabb tanulmányok azt mutatják, hogy a vállalat ügyeit érdemben érintő (high involvement) HRM-módszerek és -folyamatok „szignifikánsan pozitív korrelációt”
mutatnak olyan mutatókkal, mint a piaci érték, termelékenység és minőség [111].
Az emberi erőforrás menedzsmentnek az eredményességre, a vállalat értékteremtő képességére gyakorolt hatása szükségessé teszi az emberi erőforrás értékelését és az emberi erőforrás menedzsment hatásosságának, hatékonyságának vizsgálatát.
2.1.1. Az immateriális javak kezelése
Az emberi erőforrás menedzsment szempontjából meghatározó jelentőségű, hogy a vállalat összességében miként kezeli az immateriális javait, szellemi tőkéjét.
Az immateriális javakra vonatkozóan többféle kategorizálás is felállítható.
Norton és Kaplan [96, 98, 99] szerint például a nem-fizikai javak három kategóriába sorolhatóak:
• Emberi tőke: alkalmazottak, szakértelem, képességek és készségek
• Információs tőke: adatbázisok, információs rendszerek, hálózatok, technológiai infrastruktúra
• Szervezeti tőke: kultúra, vezetés, alkalmazottak bevonása, csoportmunka és tudásmenedzsment.
