A HR-menedzsmenthez sorolható tevékenységeket sokféleképpen osztályozhatjuk. Az egyik bevált csoportosítás szerint e tevékenységek két fő kategóriába sorolhatóak. Az adminisztratívnak nevezett feladatok közé olyanokat sorolhatunk, mint a munkaerő beléptetési eljárása, a kilépések, áthelyezések bonyolítása, vagy a bérelszámoláshoz, vagy egyéb célból szükséges statisztikák megadása stb., míg a másik feladatcsoportot a munkaerő kiválasztás, megtartás, fejlesztés, motiválás nem-adminisztratív feladatai jelentik.
Véleményem szerint a két területet a fejlesztési lehetőségek szempontjából is célszerű elkülöníteni. Az adminisztratív terület jobban sztenderdizálható és inkább centralizálható. A másik tevékenységi területen Parányi megfogalmazását alkalmazva
„specifikusan ember-ember központú minőség-sajátosságokra kell figyelmet fordítani”.
A HR-menedzsment ilyen irányú kiterjesztési lehetőségeit vizsgálva - az előző fejezetekben a helyi vezetés szerepére tett megállapítások tükrében - elsődleges célomnak annak elemzését, értékelését tekintem, hogy a helyi vezetés hogyan, mennyiben járul hozzá a vállalati szintű HRM-hez.
A helyi vezetésnek a HRM eredményességére gyakorolt hatása azonban csak a teljes, vállalati szintű HRM értékelésén keresztül oldható meg.
Először is azt a kérdést kell megválaszolni, hogy mit jelent az általam vizsgált összefüggésben az, hogy az emberi erőforrás menedzsment eredményes.
Az emberi erőforrás menedzsment akkor tekinthető „jónak”, ha támogatja az értéknövelést (ügyfél és tulajdonosi oldalról, sőt munkavállalói oldalról egyaránt):
• egyrészt optimalizálja az emberi erőforrást, mint „eszközt” (ennek nagyságát, struktúráját tekintve),
• másrészt támogatja ezen erőforrás olyan szintű működését, amely az összes érintettek megelégedésére szolgál.
Ha a vállalat a HR-menedzsmentjét vizsgálja, arra kell választ találnia, hogy az mennyiben támogatja stratégiai célkitűzései megvalósítását. Amennyiben megfelelően lebontott célrendszerrel rendelkezik, a célértékek és a tényleges teljesítmények összevetése alapján történhet az értékelés. Maguknak a célértékeknek a kijelöléséhez a belső vállalati tendenciák elemzése, illetve külső benchmark adatok szolgálhatnak alapul.
Ha a stratégiai célok nem teljesültek, a HR-menedzsment fejlesztésének igénye mindenképpen felmerül. Ehhez első lépésként a lehetséges rendszerbeli hiba okokat szükséges feltárni. A rendszerbeli hibák származhatnak a HRM-rendszerek, vagy azok alapjául szolgáló egyéb vállalati szintű rendszerek felépítésének, célkitűzéseinek, differenciáltságának hibáiból illetve abból, hogy ezek megfelelő implementálásának feltételei nem adottak.
A környezet, az érintettek, ügyfelek, munkatársak, tulajdonosok igényei változnak, ezeket a változásokat rugalmasan kell követni a vállalatok HR-menedzsmentjének is. A változáshoz való rugalmas alkalmazkodás úgy tartható fenn, ha a fejlődés bizonyos
szempontból „önjáróvá” válik. Meglátásom szerint az emberi erőforrás menedzsment akkor képes elindítani az önmagát tápláló tanulási folyamatot, ha növeli a tudást, és annak megosztására ösztönöz.
Másrészről a hálózatos szolgáltató vállalatoknál, ahol szükséges a hálózat rendszerszerű működtetése, egy másik szempontú fejlődési lehetőség is felvázolható. Arra az egyszerű szabályra támaszkodom, amely kimondja, hogy minden rendszer annyit ér, amennyit leggyengébb láncszeme elbír. Ha a hálózat egy része nem képes a követelményeknek megfelelni, az a teljes rendszer, ez esetben a teljes hálózat működését visszaveti. Tehát a lemaradás megszüntetése a teljes hálózat előtt egy továbblépési lehetőséget nyit meg.
A HR-menedzsment fejlesztésének ilyen módon való értelmezése, - véleményem szerint – leginkább a minőségmenedzsment gondolatrendszerébe, konkrétabb megközelítést választva a TQM gondolatrendszerébe illeszkedik.
A TQM koncepció érvényesítését több szempontból is indokoltnak tartom. Egyrészt a TQM átfogja az egész szervezet működését, magában foglalva az irányítási folyamatokat, struktúrákat stb. Súlyánál fogva a HR-menedzsment a teljes körű minőségmenedzsment meghatározó elemének tekinthető. Másrészt a TQM szemléletmódja, terminológiája előnyösen alkalmazható a HR-menedzsment vizsgálatára jól azonosítható, és „kényelmesen kezelhető” fogalomrendszert kínál.
A fentiekből következik, hogy azok a fogalmak, amelyeket a szolgáltatások minőség-értelmezése és minőségmenedzsmentje kapcsán kiemelendőnek tartottam, adaptálhatóak a HRM, mint belső szolgáltatás minőségmenedzsmentjére az alábbiak szerint:
Ebben az összefüggés rendszerben minőség-célnak a vállalat értékteremtő képességének növelése jelölhető meg. A HR-menedzsment ezt a célkitűzést a frontvonali dolgozók mind jobb minőségű támogatásán keresztül képes szolgálni, amelynek egyik „eszköze”
a helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment fejlesztése.
Kulcsfontosságúnak tartom a minőségmenedzsmentben kívánatos szemléletmód érvényesítését az általános és speciális minőség vonatkozásában. Sok esetben a vállalatot érő kritikák a frontvonal személyzetén „csattannak”. Arról korábban már volt szó, hogy az ügyfélszolgálat szerves részét képezi a szolgáltatási folyamatnak, minőségének megítélését nehéz elkülöníteni a teljes szolgáltatási folyamattól. A teljes folyamatra vonatkozó panaszok számos esetben, mint az ügyfélszolgálatra vonatkozó negatív észrevételek jelennek meg. Ez a terület nem ritkán úgy definiálódik a vállalaton belül, mint a minőségfejlesztés kézenfekvő és látványos sikert ígérő területe. A fejlesztésért felelősök módosításokat vezetnek be, tréning sorozatokat kezdeményeznek, vagy éppen más, gyors eredménnyel kecsegtető akciók indulnak el. Ennek ellenére a fejlődés sok esetben mégis elmarad. Ez az a pont, ahol már nem elég a bevált gyakorlathoz folyamodni. Fel kell feltérképezni, elegendőek-e az ad hoc változtatások, vagy pedig annál többre, a működtetett rendszerek elemzésére, az ok-okozati összefüggések komplex feltárására van szükség. Ha a menedzsment valóban elfogadja az emberi erőforrás kulcsszerepét a versenyképesség megteremtésében és megtartásában, akkor azt a kérdést kell feltennie a maga számára is, hogy megtett-e mindent a frontszemélyzet versenyképes működésének érdekében. Ugyanebbe a gondolatmenetbe illeszthető a helyi vezetés kezelése is. A kérdés jelen esetben az, hogy a menedzsment és kiemelten a HR-szakterület megfelelően támogatja-e azt, hogy a helyi
vezetés, felkészült és motivált legyen a rá háruló feladatok ellátására, és az ehhez szükséges kompetenciákkal rendelkezzen.
A minőségmenedzsment szemléletére alapozva leszögeztük: a hatásosság megelőzi a hatékonyságot. Ez egyben a munkamenetben is egyfajta sorrendet jelöl ki. Először szükséges azt megvizsgálni „mit” kell tenni, vagyis adott vállalati stratégia, elvárt kiszolgálási színvonal, az esetlegesen észlelt hibák okán, milyen lépésekre van szükség.
Ezután következik az erőforrás felhasználás „hogyanjának” meghatározása.
A hatásosság előtérbe helyezése nem jelenti azonban azt, hogy a hatékonyság másodlagos kategória. A HR-menedzsment hatékonyságának értékelésében az a sajátos probléma merül fel, hogy míg az emberi erőforrásba történő befektetés hosszú távon hat az eredményességre, addig ennek költségei a fejlesztés adott időpontjában jelentkeznek.
Az, hogy az emberi erőforrásba való befektetést „beruházásként” vagy költségként kezelik, természetesen nem számviteli, vagy pénzügyi kérdés, sokkal inkább a vállalat kultúrájából, a vezetés szemléletmódjából adódik.
A HR-menedzsment értékelésének másik kritikus pontja a várható értéknövekedés meghatározása. Bármely beruházás esetében a megtérülés számításánál kockázatot jelent a várható többletérték (árbevétel növekedés, megtakarítás) előrevetítése. Az emberi erőforrásba történő befektetés hozamának becslése még a szokásosnál is nehezebb feladat. A kompetencia fejlesztésének vagy az elégedettség növelésének pénzügyi eredményekre gyakorolt hatását – még akkor is, ha erre már történtek kísérletek -, éppen az emberi tényező bonyolultsága miatt még nehezebb megbecsülni.
Más terminológiát választva; a minőség-érték meghatározásának problémái is nehezítik a minőség értéke és költsége közötti optimum megtalálását.
A helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment hatékony fejlesztésének szempontjából kulcsfontosságú annak megválaszolása, hogy egy adott vállalatnál milyen működési területeken mekkora hatással bír az eredményességre a helyi vezetés, mert az erőforrások allokálásánál ezt a hatást nem szabad figyelmen kívül hagyni.
Érdekes kérdés ebből a szempontból az is, hogy hol, mely területen történjen a fejlesztés. Úgy gondolom, különösen fontos, hogy a fejlesztési erőforrásokat – Juran terminológiáját felhasználva - a „jó költségek” területére összpontosítsuk. A HR-menedzsment minőségfejlesztésében rossz költségek növelése, így például az ellenőrzések fokozása, azért sem járhat megfelelő eredménnyel, mert egzakt viszonyítási alapok sok esetben nem jelölhetőek ki. Ellenőrzési célértékek mindenáron való kijelölése pedig a minőséget valójában rosszul visszacsatoló mérőszámok alkalmazását jelentheti. Ha pedig a HR-tevékenység minőségének ellenőrzése nem elég hatékony, és nem hívja fel a figyelmet az emberi erőforrás menedzselésének valós hiányosságaira, akkor a hiányosságok csak halasztott módon, ügyfél szintjén válnak nyilvánvalóvá, és nagy kárt okozhatnak.
Úgy gondolom, a HR-menedzsment minőségfejlesztésében a teljesítménypotenciál növelésének támogatására kell helyezni a hangsúlyt. Ez a gondolatmenet kicsit hasonlatos a marketing push és pull stratégiájához. A HR-menedzsment „jó” vagy éppen „kiváló” szintjének pontos kijelölhetősége nem teszi lehetővé, hogy egy célértéket kitűzve, ehhez „felhúzzuk” a minőséget. De egyfajta push stratégia alkalmazásával törekedhetünk arra, hogy a fejlődést kiváltó tényezőket megfelelően menedzselve, a potenciális teljesítmény szint növelése által kíséreljük meg a minőség javítását.
A továbbiakban az értekezésemben a minőségmenedzsment előbbiekben bemutatott szemléletmódjára alapozva a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének fejlesztését célzó értékelési keretek és módszerek kialakítására teszek kísérletet. Ennek során alapvetően két feladattípus mentén végzem a vizsgálatokat. Mindkét feladattípus célja a helyi vezetés HR-menedzsment munkájának javítása, a minőségfejlesztésben a
„jó költségek” arányának növelése. A két vizsgálati irányvonal a következő:
• az egyes működési területek vizsgálatával a frontvonalra, valamint a helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment esetleges hibáinak jelzése, különös tekintettel a helyi vezetés szerepére,
• a vállalaton belüli tudás menedzselése a hálózatos működés „push” jellegű támogatása érdekében, a jól és kevésbé jól teljesítők kiszűrése a helyi vezetésre irányuló kiválasztási, képzési, teljesítményértékelési rendszer minőségének javítása érdekében.
Az elsőként megjelölt irányvonalat részletesebben kifejtve: a hibák „jelzése” kifejezés itt arra utal, hogy az általam alkalmazandó vizsgálat a hibák okára nem, vagy csak közvetve mutat rá, az egyes hibatényezők okának megállapítása csak ok-okozati vizsgálatok során történhet.
A HR-menedzsment gazdagításának igénye, az ilyen irányú vállalati tevékenység fejlesztése, ezen belül is a helyi vezetés megkülönböztetett kezelése új szemléletmód, és mint ilyen, új módszerek alkalmazását kívánja meg. A minőségmenedzsment értékelési keretének felhasználását, az ehhez konkrétan társítható minőségjellemzők és módszerek alkalmazását egy vállalati példán keresztül kívánom bemutatni. Ehhez első lépésként a fejlesztési lehetőségek meghatározásához használható értékelési kereteket szükséges felvázolni.
5.1. A helyi vezetés hatása a HR-menedzsment minőségére
A definiált feladat megoldása során az értékelési módszerek közül a TQM megközelítésre épülő, a szolgáltatások minőségmérésére kifejlesztett, többlépcsős minősítési rendszer logikáját kívánom felhasználni A szolgáltatásokra, így a HR-menedzsmentre, mint belső szolgáltatásra is jellemző, hogy minősége csak a folyamat minőségén, illetve outputján keresztül mérhető. Ahol maga a folyamat minősége közvetlenül nem mérhető, a minőséget valóban visszatükröző output mérőszámok kiválasztásához legalább a folyamat szereplőit, a minőséghez való hozzájárulásuk módját kell feltérképezni.
Ezért ahhoz, hogy a helyi vezetés HRM-minőséghez való hozzájárulását értékeljük, először meg kell határoznunk a teljes HR-menedzsment folyamatban a helyi vezetés szerepét, majd meg kell találni azokat a mérési dimenziókat és mutatókat, amelyek a folyamat outputjaként képesek közvetetten mérni annak minőségét. Az outputok között különbséget kell tenni aszerint, hogy a folyamat mely fázisában keletkeznek. Az outputok két szintjének megkülönböztetésére a Tenner és DeToro által kialakított fogalomrendszer – végtermék és végeredmény megkülönböztetése – fenntartható. Az ilyen szempontú kategorizálásnak az outputokat leíró mutatók megválasztása és értékelése szempontjából van jelentősége.
5.1.1. A folyamat beazonosítása
Az értekezés 3.3. fejezetében bemutattam a hálózatos szolgáltató vállalatok HR-menedzsmentjének hangsúlyos elemeit és leírtam e feladatok ellátásában a helyi vezetés szerepét. A levont következtetésekre és a 4.3. fejezetben bemutatott a szakirodalomból ismert kutatási eredményekre alapozva az alábbi összefüggés vázolható fel:
3. ábra: A helyi vezetés szerepe a frontvonalra irányuló HR-menedzsmentben (Saját szerkesztésű ábra)
Központi HR-menedzsment alatt itt mindazon területeket értem, amelyek a HRM-rendszerek kialakításában részt vesznek, arra hatást gyakorolnak. A „rendszergazda”
szerepét a HR-szakterület látja el.
A HRM-rendszerek egyrészt közvetlenül hatnak a frontvonalra, másrészt közvetve, a helyi vezetők révén. A helyi vezetés csak közvetve gyakorolhat hatást a központilag minden elemében szabályozott HRM-elemekre, például a bérezési nómenklatúrára, egyéb juttatási rendszerekre, vagy a munkakörök kialakítására, legfeljebb csak kezdeményezheti ezek szabályozásának megváltoztatását. Ugyanakkor a helyi vezetés kiemelt befolyást képes gyakorolni azokra a HRM-elemekre, amelyek a HRM
„gazdagításához” kötődnek. Ilyenek lehetnek a teljesítményértékelési, motivációs, kiválasztási vagy a belső kommunikációs rendszer egyes elemei.
A frontvonali támogatást célzó HRM-intézkedések tehát részint közvetlenül hatnak a dolgozókra, részint a helyi vezetés közvetítésével. Közvetítő szerepe révén a helyi vezetés képessége a központi rendszerek implementálására alapvetően befolyásolhatja a frontvonalra irányuló HR-menedzsment minőségét.
A HR-menedzsmentre, mint belső szolgáltatásra is vonatkoztatható a Negro-féle minőségkép. Elméleti szinten elkülöníthető a tervezett és a teljesített minőség. Tervezett minőségként kezelem a vállalat menedzsment által kialakított rendszereket; ezek gyakorlatba történő átültetése, implementálása után jön létre a teljesített minőség. A menedzsmentnek a rendszerei kidolgozásakor figyelembe kell vennie azt, hogy a fogadó oldal - jelen esetben a helyi vezetés és munkatársaik - mennyiben állnak készen azok fogadására. Könnyebben bevezethetőek azok a fejlesztések, amelyek elsősorban a szakmai felkészültség javítását kívánják meg. Olyan fejlesztések esetében azonban, amelyek szemléletmód, vagy a vezetői kompetenciák jelentős változtatását követelik
meg, nagyobb körültekintés és hosszabb idő szükséges. Vagyis fontos a menedzsment által tervezett rendszerek és a „kivitelezők” folyamatos illeszkedésének biztosítása.
5.1.2. Végtermék- és végeredmény-mutatók
A helyi vezetés HR-tevékenységének minősége az általa vezetett hálózati pont paraméterein, teljesítményén, összefoglalóan minőségjellemzőin keresztül ragadható meg.
A GAP modellre visszautalva a menedzsment, ezen belül az üzleti terület értékeli az ügyfelek igényeit, ezt figyelembe véve alkotja meg a stratégiát és ennek alapján fogalmazza meg elvárásait a frontvonal felé. Az elvárások - a hálózati pont feladatkörétől függően - lehetnek „csak” a szolgáltatási minőségre vonatkozóak, illetve ha a hálózat értékesítési csatornaként is szolgál, akkor közvetlenül az értékesítésre vonatkozóak is. A menedzsmentben a funkcionális területek - így a HR-szakterület is - rendszereinek „kivitelezésére” vonatkozóan szintén elvárásokat fogalmazhat meg a hálózati pontok felé.
A hálózati pontok vonatkozásában a jó teljesítmény tehát mindenképpen egy külső indíttatású, de belső igénnyé transzformált komplex elváráshalmaznak való megfelelést jelent.
Eredménymutatónak minősülnek azok a mérőszámok, amelyek a frontvonal teljesítményét tükrözik. Amikor ezeket az eredménymutatókat vizsgáljuk, fontos leszögeznünk egy alapvetést:
A vállalat által elvárt teljesítmény csak a helyi vezető - akár kiváló - teljesítményeként nem érhető el. Még adott szakterületen nagyon jó ismeretekkel és jártassággal bíró helyi vezető sem képes a munkatársak megfelelő menedzselése nélkül teljesíteni a célkitűzéseket. Ebből adódik az a megközelítés, hogy az eredménymutatók, amelyek megfelelőségét, mértékét természetesen számos tényező befolyásolja, tükrözik a helyi vezetés HR-menedzsment képességeit, munkájának minőségét is.
A vizsgálat során kezelni kell azt a tényt, hogy a frontvonali emberi erőforrás menedzsment minőségét a vállalati szintű HRM-rendszerek és a helyi vezetés emberi erőforrás menedzsment minősége egyaránt befolyásolja, a kétféle hatás önmagában való vizsgálata – amiatt is, hogy ezek egymásra is befolyást gyakorolnak – sok esetben nehéz. Ennek a problémának a feloldását szolgálja:
• a helyi vezetés HR-tevékenységét értékelő mutatók célirányos megválasztása, vagyis – lehetőség szerint – olyan mutatók kijelölése, amelyek az eredményesség általános mérőszámai mellett a helyi vezetés emberi erőforrás tevékenységének minőségéről direktebb módon képesek információt szolgáltatni, valamint
• bármely rendszerbeli hiba veszélyének feltárása esetén a hibaforrások következetes ok-okozati vizsgálata.
A teljesítmény/eredmény minőségjellemzők több dimenzióba csoportosíthatóak:
• A belső teljesítmény mutatók jelenthetik az egyik „eredmény”-csoportot, hiszen a belső minőség befolyásolja a külső minőséget.. Ilyen lehet például a munkatársak által a belső vevőkkel szemben elkövetett hibák hálózati pontokénti mutatója.
• A teljesítmény mérőszámok másik csoportját azok a mutatók jelenthetik, amelyek a külső vevőkapcsolatokban keletkeztethetőek. Ezek lehetnek a szolgáltatási minőségre vagy az értékesítésre vonatkozó mutatószámok.
Bár a végső eredményességet ezek a mutatók jelenítik meg, nem hagyható figyelmen kívül, hogy a külső vevőkapcsolati teljesítmények több terület, szervezet (üzleti területek, egyéb funkcionális területek) együttes tevékenységeként teremtődnek meg, ezek közül csak az egyik terület a HRM. Ezért szükség van olyan célirányosabb mérési dimenziók bevezetésére, amelyek - ha nem is kizárólagosan, de legalább is szorosabban - köthetőek a HR-funkcióhoz. Ezeket a mutatószámokat tekintem végtermékmutatónak.
A HR-menedzsmentet, mint szolgáltatást értékelve e szolgáltatás egyfajta végtermékének tekinthető az emberi erőforrás jellemzőinek összessége, hiszen a HRM-folyamatok befolyásolják azt, hogy milyen munkatársakkal rendelkezik egy vállalat. A személyzet jellemzői természetesen nem általánosságban fontosak a vállalat számára.
Azon jellemzőket méri és fejleszti, amelyeket a személyzet értékteremtési potenciálja szempontjából fontosnak vél. Utalva arra a minőség-megközelítésre, amely szerint a minőség mint értékteremtési képesség is értelmezhető, a személyzet ebből a szempontból releváns jellemzőinek összességét a személyzet minőségeként definiálhatjuk. A helyi vezetés felől közelítve HR-tevékenysége végtermékének foghatjuk fel a hálózati pontokon az általa „létrehozott” személyzet minőségét.
A következő ábra az előbbiekben leírtakat foglalja össze. Megmutatja, hogy milyen minőségjellemzők alkalmazhatóak a helyi vezetés HR-menedzsment minőségének értékelésére, és ezek milyen összefüggésben teszik lehetővé következtetések levonását:
4.ábra: A helyi vezetés HR-tevékenységének minősége és a vizsgált dimenziók kapcsolatai (Saját szerkesztésű ábra)
A leírt összefüggésrendszer - az általam vizsgált kérdéskörre testre szabva – a tanulmányban már tárgyalt olyan modellekre támaszkodik, mint a szolgáltatás-nyereség modell, a GAP modell és a TQM. Ezek következetéseire, kutatási eredményeire valamint a 3.3. fejezetben elemzett hálózatos szolgáltató vállalati HR-sajátosságokra építve jelöltem ki az értékelés/mérés területeit. Fontos azonban leszögezni, hogy az egyes mérési területeken belül a konkrét mutatók rugalmasan, adott vállalathoz igazodva jelölhetőek ki, illetve ezek súlya az értékelési rendszerben szintén változhat.
5.1.3. Eltérésvizsgálat, mint az értékelés eszköze
A korábbiakban jeleztem, hogy elsősorban a végeredmény, de bizonyos fokig a végtermék is több tevékenységi terület együttműködésének eredményeként jön létre, illetve hogy a HR-menedzsment minőségének mérése csak közvetett mérési lehetőséget biztosító mutatókon keresztül valósítható meg. E mutatók a helyi vezetés HR-menedzsment minőségének mérésére csak valamely viszonyítási rendszeren belül (célértékek, más szervezeti egységek, más időszak) értelmezhetőek. Jelen kutatásban is ilyen értelemben alkalmazom őket, az egyes hálózati pontok minőségjellemzőit összehasonlítva következtetek a HR-menedzsment potenciális hibáira, a helyi vezetés emberi erőforrás menedzsment tevékenységének minőségére.
Ez azt jelenti, hogy a háromszintű (folyamat, végtermék, végeredmény) számbavételi logikát ki kell bővíteni; a vállalati átlagok értékelésétől tovább kell lépni a részletezettebb (szervezeti vagy helyi szintű) értékelés irányába. Annak érdekében, hogy a megoldások differenciáltabbak, ezáltal hatásosabbak és hatékonyabbak
Amit befolyásol Amin keresztül mérhető
A hálózati pont személyzetének
teljesítménye
A hálózati pont személyzetének
minősége
A hálózati pont szolgáltatási
minősége
A hálózati pont személyzetének
kompetenciája
A hálózati pont értékesítési teljesítménye
A hálózati pont személyzetének
attitűdje
A HR-MENEDZSMENT MINŐSÉGE A HELYI VEZETÉS SZINTJÉN
lehessenek, a méréseknek és elemzéseiknek is differenciáltabbnak kell lenniük. Nem állítható fel ugyanis javító vagy fejlesztő program az általános ismérvek alapján egy konkrét helyi szintre.
A vizsgálat során eltekintek mind a helyi vezetésre irányuló, mind a dolgozókra irányuló folyamatok klasszikus értelemben vett folyamatleírásától és elemzésétől.
Ennek oka az, hogy az eltérésekre fókuszálok, a folyamatok pedig amúgy is azonosak egy-egy hálózati pontra vonatkozóan.
Ennek oka az, hogy az eltérésekre fókuszálok, a folyamatok pedig amúgy is azonosak egy-egy hálózati pontra vonatkozóan.