A helyi vezetés HR-tevékenységének értékelése

A helyi vezetés minősítése esetében egyértelműen szükséges a mérőszámok azonos skálára történő konvertálása, az adatok sztenderdizálása. Ennek megoldása lehet például a vizsgált szegmensben a hálózati pontok teljesítményének a legjobb mért értékhez való viszonyítása, vagy a mért értékeknek kategóriákba, kívánt fokozatú skálákba sorolása a vállalat célkitűzéseinek, mindenkori preferenciáinak megfelelően. Ez utóbbi módszer a

vállalat elvárásait figyelembe vevő rugalmas besorolást, a mutatók akár egyedi kezelését is lehetővé teszi.

Az értékelés során – megítélésem szerint – alapvetésnek tekintendő, hogy a helyi vezetés emberi erőforrás kezelése akkor jó, ha az, mint egy mögöttes befolyásoló tényező, valamennyi dimenzióban kiegyensúlyozottan jó teljesítést eredményez.

A vállalat szemszögéből nem tekinthető jó minőségűnek a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenysége például abban az esetben, ha a kompetencia mutatók „jó”

értékei nem kamatoznak „jó” eredményekben akár az értékesítés, akár a szolgáltatási minőség vonatkozásában. Vagy abban az esetben sem, ha ezekben a dimenziókban az elvárásoknak való megfelelés érdekében a helyi vezetés olyan módszereket, vezetési stílust alkalmaz, amelyek a személyzet számára stressz helyzetet teremtenek, növelve a hiányzás és esetlegesen a fluktuáció mértékét.

A hálózati ponti és ezen keresztül a helyi vezetői teljesítmény értékelésére többféle módszer kínálkozik. Az értékelés minőségjellemzők és minőségdimenziók szintjén is elvégezhető. A korábban leírt minőségdimenzió szintű értékelési rendszert megtartva, az első lépést a mért, sztenderdizált, esetlegesen súlyozott mérőszámok dimenziónkénti összesítése jelenti. (A mutatószámok súlyozásának alapja lehet például az, hogy mekkora a befolyása az adott jellemző értékére a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének.)

Ezt követően alkalmazhatóak az alábbi eljárások:

• Egy-egy hálózati pont és ezen keresztül a helyi vezetés értékelésére a minőségdimenziókat komplex módon magában foglaló, összesített/összegzett mutatószámot hozunk létre. Ez a módszer lehetővé teszi a teljesítménykülönbségek figyelembe vételét, azonban nem teljesíti azt a feltételt, amelyet az értékelés során alapvetésnek tekintek. Ha a komplex mutató számítására a fentiekben leírt egyszerű összegző módszert alkalmazom, akkor magas összesített érték mögött is állhat kiegyensúlyozatlan teljesítés. Egyes területeken nyújtott kiemelkedő teljesítmény kompenzálhatja az

„összpontszámban” más működési területek hiányosságait. Ugyanakkor a helyi vezetés HR-menedzsmentjének gyengeségeit jelzi az, ha nem sikerül megteremteni azt a szubkultúrát, kompetenciát, egyéni és csoport szintű hozzáállást, ami a vállalat által támasztott elvárás-csomag teljesítéséhez szükséges.

• Szintén alkalmazható megoldás lehet a minden minőségdimenzióban a vizsgált mintára számított középérték, vagy más, a vállalat által kijelölt viszonyítási érték felett teljesítők leválogatása. A leválogatási eljárás a következő lépésekből áll:

1. valamely középértéket, kvartilis értéket, vagy bármely más statisztikai vagy szakmai viszonyítási értéket kiválasztva minden egyes dimenzióban elkülöníthető két alszegmens, és meghatározható a viszonyítási érték függvényében a „jobban teljesítő” és a „kevésbé jól teljesítő” hálózati pontok halmaza (A középértékekhez való viszonyítás lehetővé teszi, hogy adott egység és ezáltal a helyi vezető teljesítményét egy a gyakorlat által „validált” mértékhez viszonyítsuk.),

2. az összes dimenziónkénti alszegmensnek meghatározható egy közös halmaza, ami kijelöli a „jól teljesítő”, illetve az „elmaradó” egységeket.

A módszer előnye, hogy a kiegyensúlyozott teljesítményeket „méltányolja”, hátránya ugyanakkor az, hogy a teljesítmények összevetésénél csak viszonyítási érték alatti és feletti teljesítményeket különböztet meg, a teljesítmény eltéréseket nem kezeli. A módszer kritikus pontja a mindenkori viszonyítási értékek kijelölése.

• Az értékelésre - főként nagy számú vizsgált hálózati pont esetén - előnyösen alkalmazható eljárás a klaszteranalízis. Ezt a módszert alkalmazva is meg kell azonban felelni az előbbiekben leírt elvárásnak, vagyis annak, hogy azok a helyi vezetők tekinthetőek jól teljesítőknek, aki valamennyi területen kiegyensúlyozottan jó teljesítményt képesek nyújtani. Úgy tekinthetjük, hogy ez a feltétel jellemzően megvalósul, ha a klaszterképzés eredményeként képződik olyan csoport, amelynél a klaszterközpont minden vizsgált csoportképző változóban, jelen esetben minőségdimenzióban meghaladja a többi csoport klaszterközpontját. Ugyanilyen eljárás mentén jelölhető ki az elmaradó hálózati pontok csoportja.

A fenti gondolatmenetet tekinthetjük egy általános rendező elvnek, de ha a csoportképzés során a fenti feltétel nem is teljesül, a vállalat a mindenkori preferenciái mentén egyedileg is minősítheti a keletkezett klasztereket.

Másrészről a klaszteranalízis eredményei felhasználhatóak jellemző teljesítménystruktúrák, akár vezetési stílusok felvázolásához.

Az itt leírt módszerek csak alapvető megközelítéseket tárnak fel, a gyakorlatban a mutatók jellege, a mérőszámok jellemzői tükrében célszerű az eljárást meghatározni.

Bármely eljárás alkalmazása mellett dönt is a vállalat a kapott eredményeket szakmai felülvizsgálatnak célszerű alávetni.

A vizsgált vállalat esetében az adatok sztenderdizálására az alábbi eljárást alkalmaztam: Miután a helyi vezetés emberi erőforrás menedzsment tevékenysége elsősorban relatív módon, vagyis a többi vezetőhöz viszonyított teljesítménye alapján értékelhető, ezért első lépésként minden mutatónál meghatároztam a teljesítmény eltérések intervallumát, az adott hálózati pont teljesítményéből kivontam a teljes szegmensben mért minimum értéket. Az így számított értékeket viszonyítottam az előállított értéksor maximumához, tehát a legjobb teljesítményt 1-nek tekintve adható így meg a többi hálózati pont teljesítménye. Ezt a megoldást választva a természetes mértékegységű mutatókból is viszonyszám képezhető. Ha a mutató negatív irányú, akkor pozitív irányba történő átalakítása úgy biztosítható, ha a kapott viszonyszámot 1-ből kivonjuk. Az eljárás eredményeként azonos, 0-1 terjedelmű skálán értékelve mutathatók be a teljesítménykülönbségek. Az így kapott eredmények dimenziónként összegezhetőek. A klaszterelemzéshez, annak érdekében, hogy a dimenzión belül a mutatók eltérő számának (az egyes dimenziókban 2-5 között változik) hatását kiszűrjem, az összesített dimenzió-mérőszámokat a mutatók számával elosztottam.

Vagyis lényegében a dimenzió mérőszámokat is sztenderdizáltam.

A marginális teljesítmény nyújtók kiválasztásához első lépésben a klaszterelemzést alkalmaztam. A klaszterelemzést négy kijelölt változó, a négy minőségdimenzió mentén végeztem el, 3-5 csoport képzésével. Megítélésem szerint jelen esetben a klaszteranalízis nem hozott egyértelműen elfogadható eredményt abban az értelemben, hogy nem képződtek olyan csoportok, amelyeknek klaszterközpontja minden

dimenzióban meghaladta volna – pozitív, illetve negatív irányba - a többi csoportét, holott ezt a feltételt szabtam a klaszteranalízis eredményének értelmezhetőségéhez, nem statisztikai értelemben, hanem a vizsgálat céljait szem előtt tartva. Mindhárom esetben (3, 4, 5 csoport képzésekor) a képzett klaszterek központjait vizsgálva megállapítható, hogy az Értékesítési teljesítmény dimenzióban a legmagasabb klaszterközpontot felmutató csoportnak a Szolgáltatási minőség dimenzióban mért eredményei is jók, elérik vagy legalábbis megközelítik a többi csoport eredményeit. Ugyanakkor az Attitűd dimenzióban jellemzően közepes a teljesítményük. Ez akár úgy is magyarázható, hogy a jellegében változóban lévő értékesíti munka a vezetőket arra ösztönzi, hogy munkaerő cseréket hajtsanak végre annak érdekében, hogy a munkaerő összetétele jobban igazodjon az elvárásokhoz, másrészt az is elképzelhető, hogy maga a személyzet reagál a megnövekedett elvárásokra a munkahelye elhagyásával. (A sztenderdizált adatbázist és az egyes minőségdimenziók összevont mutatószámait a 12., 13.,. 14., 15. melléklet, a klaszterképzési eljárás eredményeit pedig a 16. melléklet tartalmazza.)

Miután a klaszterelemzés a fenti eredménnyel járt, vagyis az alapvető célkitűzést illetően nem adott egyértelmű eredményt, az értékelésre az előbbiekben leírt „manuális”

módszerek egyfajta kombinációját alkalmaztam. Az eljárás jellegéből következően itt nem volt szükséges a dimenzió-mérőszámok sztenderdizálására. Az eljárás lépései:

1. Meghatároztam a leválogatáshoz alkalmazandó viszonyítási értékeket. Azoknál a minőségjellemzőknél, ahol a vizsgált szegmensre számított átlag a vállalat által megadott kritikus értéket meghaladta, ott a kritikus értéket tekintettem a „jobb teljesítmény”/”kevésbé jó teljesítmény” küszöbének, ahol pedig az átlag a kritikus értéket nem érte el, ott az átlagot tekintettem küszöbnek. A kritikus érték a egyes teljesítmények elfogadható szintjét jelzi, tehát az efölött teljesítők eredménye megfelelőnek ítélhető. Azoknál a mutatóknál, ahol a második eset áll fenn, vagyis az átlag nem éri el a kritikus értéket, a gyakorlat nem igazolta vissza a kitűzött elvárás realitását, ezért a teljesíthetőség gyakorlatban megvalósuló szintjét tekinthetjük viszonyítási értéknek.

2. Az így meghatározott alszegmenseken belül az egyes minőségdimenziókban elért teljesítmény értékeket, a dimenzió mérőszámokat összegezhetjük, ilyen módon lehetőség nyílik az alszegmensen belül a teljesítménykülönbségek kezelésére is.

Az eljárás eredményeként a jól teljesítők 28 elemből álló alszegmensét jelöltem ki. Az így kijelölt hálózati pontok komplex mutatószámuk alapján rangsorolhatók. (A leválogatáshoz alkalmazott viszonyítási értékeket és a jól teljesítők alszegmensét a 17.

melléklet tartalmazza.)

Az elmaradó hálózati pontok szegmensét azok az egységek adják, amelyek a dimenzió-mérőszámok összegzésével nyert komplex mutatóban a legalacsonyabb értékeket mutatták fel.

T-próba alkalmazásával teszteltem, hogy a különböző dimenzió-mérőszámokban, vagyis az ezekben nyújtott teljesítményekben van-e szignifikáns eltérés a két alszegmens (jól teljesítők/elmaradók alszegmense) között. Ehhez előzetesen a hálózati pontokat a komplex mutatók alapján rangsorba rendeztem, majd a legalacsonyabb mutatóértékekkel bíró 28 hálózati pontot leválasztottam, azaz éppen ugyanannyit, amekkora alszegmensem a jól teljesítők körében képződött. (Az elmaradók fenti módon kijelölt alszegmensét a 17. melléklet tartalmazza.)

A „két független mintás t-próba” elvégzéséhez SPSS programot alkalmaztam. A t-teszt eredményei igazolták, hogy minden vizsgált dimenzió esetében szignifikáns eltérés áll fenn a jól teljesítők és az elmaradók alszegmense között. (A t-próba eredményeit a 18.

melléklet tartalmazza.)

A vállalat a jól teljesítők alszegmensét tetszőlegesen bonthatja tovább az aktuális elemzési szempontja, konkrét célkitűzése szerint. Tehát egyedi döntés függvénye, hogy milyen számú hálózati pontot vonunk be adott vizsgálatba, minőségfejlesztési programba.

5.9. Következetések, fejlesztési lehetőségek

Értekezésem alapvető célkitűzése a helyi vezetésre irányuló HRM, és ezáltal a helyi vezetés HR-tevékenysége fejlesztési lehetőségeinek vizsgálata volt. Kutatásaim alanyaiként az ügyfélszolgálati hálózatot működtető intézményes szolgáltatókat jelöltem meg. Az elemzések során azonban nyilvánvalóvá vált, hogy a hálózati ponti helyi vezetés szerepe a vállalatok adottságainak, jellemzőinek függvényében változik és gyakorol kisebb vagy éppen nagyobb befolyást a vállalati szintű HRM minőségére.

Általánosságban fogalmazhatunk úgy, hogy a helyi vezetés hatása a vállalati szintű HRM minőségére jellemzően erősebb lehet azoknál a szolgáltatóknál, amelyek - maradva a dolgozatban alkalmazott terminológiánál - ügyfélszolgálata tacit munkaköröket, és ezek betöltésére megfelelően felkészült dolgozókat kíván meg.

A kutatás során a TQM megközelítésre és az ezt a megközelítést magában foglaló szolgáltatás-minőség mérésre kialakított módszerre építettem. Az egyes minőségjellemzők végtermék- és végeredmény-mutatóként való kezelése következetes keretet biztosított az elemzéshez. A vizsgálat során nyilvánvalóvá vált, hogy nem elegendő az egyes minőségjellemzők egyedi vizsgálata, ezek egymáshoz való viszonyulását, kapcsolatrendszerét is elemezni szükséges. A minőségjellemzők minőségdimenziókba sorolása lehetővé tette az egyes dimenziók, és a dimenziók közötti kapcsolatrendszer komplex értékelését.

Összefoglalva a vizsgálat eredményeit megállapítható, hogy a hálózati pontok teljesítmény eltéréseinek elemzése jól alkalmazható a HR-menedzsment és ezzel összefüggő vállalati rendszerek egyes hibáinak kiszűrésére. Továbblépésként a feltárt hibák ok-okozati elemzése szükséges ahhoz, hogy megnevezhetőek legyenek azok a tényezők, amelyek a teljesítménykülönbségek forrásai, tehát a minőségfejlesztés célpontjai lehetnek.

Az eltérésvizsgálatok eredményeiből következtetni lehetett arra, hogy és/vagy kapcsolatban többféle potenciális rendszerbeli hiba-kategória különíthető el: mérési hiba, mérési módszertani hiba, célérték, kritikus érték kijelölési hiba, illetve a vállalati szintű rendszer (program) kialakítási hiba. Másrészről az is nyilvánvalóvá vált, hogy a HR-menedzsment minősége nem különíthető el a vállalat egyéb, nem kifejezetten a humán szakterülethez tartozó rendszereinek minőségétől. Vagyis például az üzleti tervezés nem kellő differenciáltsága alapjaiban veszélyeztetheti a teljesítményértékelési rendszer jó hatásfokú működését. A kérdés az, meddig terjedhet, meddig terjedjen a HR-szakterület kompetenciája. Nemeskéri szerint [125, 126] feltételezhető, hogy minél inkább megjelenik a szervezet stratégiájában az emberi tényező fontossága, annál fontosabb szerephez és annál inkább stratégiai szerephez jut a HR-szakterület. Ez pedig

azt jelenti, hogy tevékenyen részt kell vennie nemcsak az üzleti és egyéb funkcionális területek elvárásainak végrehajtásában, hanem azok kialakításában is.

Az egyes minőségdimenziók vizsgálata rámutatott arra, hogy mely területeken jelentősebb a helyi vezetés hozzájárulása a teljesítményekhez, a frontvonalra irányuló emberi erőforrás menedzsment minőségéhez. A vizsgált vállalatnál a szolgáltatási minőség mutatók zöme relatíve kis szóródást mutat, ami arra utal, hogy a centralizált, jól bejáratott eljárások minőségét a helyi vezetés emberi erőforrás kezelésének sikeressége kevésbé határozza meg. Ugyanakkor az értékesítési területen mért teljesítmény eltérések arra utalnak, hogy itt az eredményességet a helyi vezetés munkája, hozzáállása nagymértékben befolyásolja. A technológiai szabályok betartása és betartatása más képességeket és vezetési stílust követelt meg a helyi vezetőktől, mint az a változásmenedzsment, amelyet a stratégia megvalósítása érdekében végig kell vinniük.

Megállapítható az is, hogy a HR-menedzsment minőségének, a helyi vezető emberi erőforrás menedzsment tevékenységének értékelésében kiemelt jelentőséggel bír a rendelkezésre álló mutatókészlet. A HRM-minőségértékelés megbízhatósága nagymértékben javítható azáltal, ha megfelelő részletezettségben állnak rendelkezésre célirányos és speciális mutatószámok. A vizsgált vállalat esetében véleményem szerint elsősorban a dolgozói attitűd hálózati pont szintű mérése pontosítaná a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenysége minőségének értékelését.

Az általam alkalmazott értékelési rendszerre alapozva kiszűrhető a mindenkori elvárás rendszernek leginkább megfelelő, legjobb/legrosszabb HRM-teljesítményt nyújtó helyi vezetői szegmens, amelynek ismeretében a kiváló gyakorlatok feltérképezése és a tudás ilyen irányú megosztása lehetővé válik.

Amikor a hibák feltárásától, a legjobb gyakorlatok, szükséges kompetenciák feltérképezésétől tovább akarunk lépni a konkrét minőségjavítási program megalkotása felé, természetesen előtérbe kerülnek a minőségjavítás gazdasági aspektusai, vagyis a hatásosság mellett fokozottan előtérbe kerül a hatékonyság. Az egyes minőségjavítási alternatívák preferencia sorrendjének meghatározásához fontos segédeszközt jelenthet a regresszió-elemzés, ezen belül az útvonalelemzés. A módszer segítségével meghatározható, hogy egyes végtermékmutatók milyen hatást gyakorolnak egymásra és a végeredmény-mutatókra, illetve „kiszámítható”, hogy egy adott mutató (független változó) egységnyi javulása milyen változást eredményez a függő változóban (valamely végeredmény-mutatóban). Ennek hatása átfordítható pénzügyi mutatószámmá, és szembeállítható a javítás/fejlesztés költségeivel.

Az eltérésvizsgálat alkalmazásával kiszűrt hibák az emberi erőforrás menedzsment minőségének fejlesztését és ezáltal ennek egyes dimenzióiban a teljesítmények növelését teszik lehetővé. A mérési módszerek javítása, az egyes programok, intézkedések fejlesztése, és az ezek hatásosságát, hatékonyságát reálisabban visszatükröző mutatószámok megválasztása részint magabiztosabbá teszi mind a humán, mind az üzleti területet a frontvonallal és a helyi vezetéssel szembeni elvárásai meghatározásában, részint pedig a végrehajtók oldaláról elfogadottabbá teszi ezeket. A helyi vezetés emberi erőforrás menedzsment kompetenciáinak növelése ugyanakkor a fogadói oldalt erősítve emeltebb szintű és összetettebb elvárások teljesítésére is

lehetőséget ad. A helyi vezetés ilyen irányú fejlesztése különösen fontos lehet ott, ahol központi szabályozás, centralizált működtetés nem képes megfelelő rugalmasságot, és

„testre szabott” feltételeket biztosítani.

5.10. A kutatómunka és modellezés tézisei

A szakirodalmi kutatások feldolgozása és elemzése, valamint a vállalati vizsgálat eredményei alapján az alábbi téziseket fogalmaztam meg:

T1: A helyi vezetés HRM-minősége a hálózati pontok személyzete minőségének és teljesítményének különbségein keresztül megragadható. Erre alapozva egy komplex minőségértékelési modell építhető fel a kiterjedt hálózatú szolgáltató vállalat azon hálózati pontjaira vonatkozóan, ahol a külső és belső működési feltételek teljesen vagy közelítően megegyeznek.

A helyi vezetés HR-menedzsment minősége hatásának kimutatásához - a 3.3. fejezetben bemutatottak alapján - alapvetésnek tekintettem azt, hogy a frontvonalra irányuló HR- menedzsment minősége alapvetően befolyásolja a hálózati pontok személyzetének minőségét és teljesítményét. Abból a logikai megközelítésből indultam ki, hogy ha a fentieket befolyásoló külső és belső tényezők hatása kiszűrhető, akkor mind a személyzet minőségében, mind teljesítményében azonos vagy közel azonos értékek felmutatása lenne várható, hiszen azok a tényezők, amelyek vállalat szerte közösek – termék, technológia, szabályozás – nem adhatnak magyarázatot az eltérésekre. A mutatók mért értékeinek a különbözősége tehát – miután a vállalati szintű HR-menedzsment rendszerek is azonosak -, csak ezen rendszerek implementálásának különbözőségére vezethetők vissza. Vagyis a hálózati pontokon az emberi erőforrás minőségének és teljesítményének különbségéből következethetünk a helyi vezetés HR-menedzsment minőségére.

Az 5.4. fejezetben bemutattam azokat a lépéseket, amelyek során a vizsgált vállalatnál a hálózati pontok személyzete minőségének és teljesítményének összevethetőségét megteremtettem.

T2: A hálózati ponti személyzet minősége a kompetenciáját és attitűdjét leíró mutatók-kal, teljesítménye a szolgáltatási minőséget és az értékesítési teljesítményt jellemző mutatókkal értékelhető.

A 2. fejezetben több, az emberi erőforrás menedzsment mérésére alkalmazható modellt mutattam be, majd azonosítottam ezek közös elemeit. Megállapítottam, hogy valamennyi olyan terület komplex értékelésére van szükség, amely a helyi vezetés HR-menedzsment kompetenciájába tartozik.

T3: A célirányosan kiválasztott belső vevők és szakértők által a helyi vezetés HRM-minőségének mérésére kijelölt végtermék- és végeredmény-mutatók közül statisztikai feldolgozás révén összeállítható egy dimenziókba rendezett releváns mutatókészlet.

A hálózati pontok jellemző tevékenységi területeinek és az ezeken folyó HRM sajátosságainak feltérképezése után jelöltem ki azokat a minőségdimenziókat,

amelyeken keresztül a helyi vezetés HRM-tevékenysége mérhető. Ehhez azonosítottam a vállalat azon szervezeteit, amelyek belső megrendelői vagy irányítói a hálózati pont adott tevékenységi területeinek, erre alapozva jelöltem ki az interjúzandók körét. Az interjúvázlat alapján felvett interjúkra támaszkodva határoztam meg a potenciális minőségjellemzőket. Az általuk kijelölt mutatószám készlet relevanciájának ellenőrzésére korreláció- és regresszió-elemzést, ezek eredményeinek ismeretében ismételt szakértői megkérdezést végeztem.

A minőségdimenziók rugalmas keretet biztosítanak az értékeléshez alkalmazható mutatók összegyűjtéséhez, elemzéséhez. A kijelölt minőségdimenziók adott vállalati helyzetre való illeszthetőségét az 5.5. fejezetben mutatom be.

T4: A minőségértékelési modell alkalmazásával azonosíthatóvá válnak a HR-menedzsment hatásosságát és hatékonyságát csökkentő egyes rendszerbeli hibák, köztük akár a helyi vezetés iránt támasztott .elvárásrendszer esetleges divergenciája. A hibaforrások feltérképezéséhez ok-okozati vizsgálatok szükségesek.

A rendszerbeli hibák fogalmát és HR-menedzsment szempontú értelmezését az 1.4. és az 5.1. fejezetben bemutattam. A hibaforrások rendszerezését az 5. ábra tartalmazza. A rendszerbeli hibák feltárására vizsgáltam a mutatók mért értékeinek a változékonyságát, másrészt a mutatók kapcsolatrendszerét.

A Six Sigma minőségmenedzselési módszer gondolatmenetét adaptáltam a szolgáltatások, irányítási folyamatok minőségmenedzsmentjére, az ilyen adaptálás a szakirodalomban elfogadott, javasolt. Ennek értelmében célként jelöltem ki, hogy a folyamat hatásosságának és/vagy hatékonyságának mérőszámai a lehető legkisebb változékonysággal, a célérték körül ingadozzanak.

A mutatók mért értékei közti összefüggések jelezhetik, hogy a célirányos mérésekre kiválasztott speciális mutatók „beválnak-e”, illetve a helyi vezetés munkája iránt támasztott elvárásrendszer konvergens-e. Ez utóbbi hiányában a helyi vezetés nem lesz képes kellően definiálni saját feladatait, a kívánatos vezetési kompetencia és attitűd sem lesz egyértelmű.

A kapcsolódások megismerésére korreláció- és regresszió-elemzés végezhető. A

A kapcsolódások megismerésére korreláció- és regresszió-elemzés végezhető. A