A következőkben azokat a jellemző tendenciákat foglalom össze, amelyek megítélésem szerint a szolgáltató intézmények HR-menedzsmentjének jövőbeni fejlesztési irányait befolyásolják.
• Változik az ügyfelek minőséggel szembeni attitűdje, igényesebbek és tudatosabbak.
• A növekvő ügyfélelvárásokra, a versenyhelyzet erősödésére számos szolgáltató kínálatának horizontális és/vagy vertikális kiterjesztésével válaszol. A frontvonali tevékenység jobb szakmai felkészültséget kíván meg.
• A szolgáltató vállalatoknál a technikai minőségből származó versenyelőny viszonylag könnyebben behozható a versenytársak részéről, ebből adódóan a minőségek versenyében a funkcionális minőség nagyobb szerepet kap. Ennek betudhatóan az ügyfelek értékítéletében nagyobb súllyal szerepelnek az emocionális, sok esetben nem is tudatosuló összetevők.
• Az ügyféloldali érzelmi tényezők fontossága még inkább aláhúzza a frontvonalban dolgozók ügyfelekhez, munkájukhoz, vállalatukhoz való viszonyulásának, hozzáállásának jelentőségét.
A fenti gondolatmenetemet egy-egy részterületen kutatási eredmények is alátámasztják, ezeket a későbbiekben részletezem. Feltételezve, hogy a hazai fejlődési tendenciák jellemzően követik a fejlettebb országokét, a nemzetközi kutatások eredményeit irányadónak tekintem a magyarországi viszonylatokra is. Ugyanakkor kiemelem azokat a területeket, ahol a magyarországi helyzet a fejlettebb országokétól jelentősen eltér.
Az ügyfelek minőséggel szembeni attitűdjének változása
Az ügyfelek attitűdjének változását leíró jellemzőket leegyszerűsítve a következőképpen összegezhetjük. Az ügyfelek
• igényesebbek lettek,
• tudatosabbak lettek,
• kezdeményezőbbek lettek,
• kritikusabbak lettek, és a vásárlási sikerélményre vágynak, vagyis arra a sikerre, hogy a termékek és szolgáltatások közül a „lehető legjobb megoldást” tudják megszerezni [131, 132].
A fenti megállapításokat támasztják alá az amerikai elégedettségi index változó értékei.
A National Quality Research Center 1994-ben létrehozta az ún. amerikai fogyasztói elégedettségi indexet. Ma több, mint 50 ezer szervezetet vizsgálnak rendszeresen. A 2000 elején publikált eredmények szerint az átlagos vevői elégedettség 72,8 ponton áll a lehetséges 100-ból. Az 1994-es adat ennél 1,4 ponttal magasabb volt. Bár a különbség nem tűnik nagynak, annak tükrében, hogy a vállalatok a versenyben maradás érdekében folyamatosan igyekeznek a minőséget javítani, és ettől az ügyfél elégedettség növekedése lenne várható, ez a relatíve kisebb mértékű csökkenés is az ügyfél elégedettség jelentős változását mutatja. Az Egyesült Királyságban lefolytatott
felmérések pedig arra mutattak rá, hogy a szolgáltatási színvonalra panaszt tevők aránya növekszik. Az elmúlt évtizedben a megkérdezett mintában 25 %-ról néhány esztendő alatt 43 %-ra nőtt az arányuk. [122]
A frontvonallal szembeni növekvő elvárások
A szolgáltató egyre teljesebb, komplexebb kapcsolatot céloz meg a vevővel, ami a szolgáltatások vertikális és horizontális kiterjesztést eredményezi. Ennek következtében a szolgáltatási ajánlatok differenciáltabbá és bonyolultabbá válnak. [74]
A szolgáltatások bonyolultabbá, komplexebbé válása a frontvonali munka tartalmát is megváltoztatja. A munka eredményességében egyre fontosabb szerepet játszik például az, hogy a frontvonali munkatársak mennyire képesek szakmai tudásukat az ügyfeleknek átadni, és velük közösen a lehető legjobb megoldást megtalálni.
A McKinsey kutatói [18] rámutattak, hogy növekszik az olyan munkakörök száma, ahol az együttműködésre épülő, komplex problémamegoldás domináns szerepet kap. E munkakörökben az eredményesség alapfeltétele az információcsere-, a véleményalkotás-, vagy a tudásátadás képessége, vonatkozzon ez akár az ügyfelekkel, akár a munkatársakkal való együttműködésre.
A kutatók az adott munkaköri feladatokban domináns kapcsolattartási forma alapján három kategóriát képeztek. A „tacit” kategóriába sorolták azokat a munkaköröket, ahol komplex interakciók a jellemzőek. A „tranzakciós” kategóriába a rutin tranzakciók jellemezte munkakörök kerültek. A harmadik csoportot a „transzformációs”
munkakörök jelentik, ahová ipari, feldolgozó illetve előállító tevékenységeket végzőket soroltak.
A McKinsey 800 „szakmára” kiterjedő vizsgálata azt mutatta, hogy a fejlett országokban lényegesen magasabb a tacit munkaterületek aránya. Nagy Britanniát, USA-t és Németországot értékelve megállapították, hogy a „transzformációs”
munkakörök aránya 19-25% között, a „tacit” jellegű munkakörök aránya 37-45% között szóródik. Néhány fejlődő országot kiemelve (Oroszország, India, Kína) ugyanezek a mutatószámok 34-44%, illetve 25-29% között mozognak. A fejlődés tehát a „tacit”
munkakörök arányának növekedését vetíti előre. Az egyik jellemzően „tacit”
munkakörként emelik ki az értékesítőket. Például a biztosító társaságoknál az alkalmazottak 63%-nak van olyan munkája, amely döntően tacit tevékenység. Ez az arány az egészségügyben 70%, a kiskereskedelemben 45%.
A kutatók arra a megállapításra jutottak, hogy azoknál a vállatoknál, amelyeknél a tacit tevékenységek aránya viszonylag magas, a teljesítmények jobban szóródnak. A pénzügyi teljesítmények variabilitása azokban a szektorokban, ahol a tacit jellegű interakciók aránya alacsony, 0.9 volt, az ebből a szempontból közepes kategóriába sorolhatóké 5.5, míg a tacit munkakörök magas arányával jellemezhető ágazatok (például bankok) esetében 9.4.
A teljesítmény eltérések nagysága arra mutat rá, hogy az utóbbi csoportba tartozó cégek számára komoly lehetőséget jelent a teljesítmények növelésére a szociális képességek javítása. A fejlesztésekre pedig elsősorban ott van szükség, ahol az interakciók létrejönnek, vagyis például a frontvonalban. A kapcsolatok menedzselésének képességét azonban nem lehet direkt módon tanítani. A kutatók szerint a vállalat vezetésének a feladata elsősorban olyan környezet megteremtése, amely a tudás megszerzésére inspirálja a kevésbé tapasztaltakat, és a tudás átadásra a tapasztalt kollégákat. A
környezet alatt a vállalati kultúrát, struktúrát, motivációs és képzési rendszert egyaránt értik. Kiemelik a decentralizáció, az együttműködésre inspiráló ösztönző rendszer és a szervezeten belüli, helyi tudásmenedzsment fontosságát.
Ehhez kapcsolódóan érdekes megemlíteni, hogy a McKinsey [19] egy másik, több országban (USA, Belgium, Németország, Olaszország), a bankszektorban végzett felmérései azt mutatták, hogy a frontvonal legfontosabb „igazságpillanatai” akkor vannak, amikor az ügyfelek valamely nehézséggel, egyedi problémával találják szemben magukat. Vagyis leginkább ezek a frontvonal problémamegoldó képességét próbára tevő komplex interakciók lesznek azok, amelyek alapján az ügyfelek véleményüket ténylegesen kialakítják. Ezekben a komplex interakciókban Makó [115]
kutatásai szerint a szakmai ismeretátadás mellett az ügyfél orientáltság, az empátia, a konfliktuskezelés képessége, vagyis bizonyos érzelmi képességek is fokozottan fontossá válnak.
Napjaink kutatási eredményei bizonyítják, hogy az ügyfelek értékítéletben mennyire fontos szerepet játszanak az érzelmek. Ezt bizonyítja a Human Sigma - az ügyfélkapcsolatok minőség-értékelésére és javítására létrehozott - módszer is, amely az alkalmazott és az ügyfél közti kapcsolat javítására koncentrál. Fleming és munkatársai [55], a módszer megalkotói szerint a két fél kapcsolatának feltérképezésekor nem feltétlenül a racionális szempontoknak kell elsőbbséget élvezniük, ebben a relációban az érzelmek a fontosabbak. Nagyszámú esettanulmányból azt a következtetést vonták le, hogy a különlegesen elégedett ügyfelek két fő csoportba oszthatóak: azokra, akik szoros érzelmi kapcsolatban állnak a céggel, és akik nem. Ha a vásárlói magatartást vizsgáljuk (használati gyakoriság, egy ügyfélre jutó árbevétel) akkor azt tapasztaljuk, hogy az érzelmileg elégedett ügyfelek sokkal nagyobb mértékben költenek a cégnél, illetve sokkal többen maradnak törzsvásárlók. Még abban az esetben is így van ez, ha az érzelmileg elkötelezett illetve nem elkötelezett ügyfelek elégedettségi szintje azonos. A racionálisan elégedett (elégedett, de érzelmileg nem elkötelezett) és a nem elégedett ügyfelek magatartása között ezzel szemben csak kis eltérés tapasztalható.
A szerzők az ügyfelek érzelmi elkötelezettségének mérésére új mutatószámot dolgoztak ki. A mutatószám kombinálja az ügyféllojalitás hagyományos mérési értékeit (általános elégedettség, a visszatérő ügyféllé válás valószínűsége, az ajánlás valószínűsége), olyan elemekkel, amelyek az ügyfél érzelmi elkötelezettségére utalnak. Ezek az elemek:
bizalom, üzleti tisztesség, megbízhatóság, büszkeség (a cégre vonatkozóan), szenvedély (az elkötelezettség mértékének mutatószáma). Kutatásaik szerint az elkötelezett ügyfelek, amelyek a felső 15-20%-ot teszik ki az átlag vevőhöz képest 23 % többletértéket adnak a cégnek, olyan tényezőket figyelembe véve, mint a nyereségesség, árbevétel, kapcsolatfejlesztés.
A nem elkötelezett ügyfelek - akik az alsó 20-30%-ot jelentik- 13 százalékos
„veszteséget” jelentenek az átlagos ügyfélhez képest. Egy adott cégen belül azok az üzleti egységek, amelyeknél az ügyfelek az ügyfél-elkötelezettség mértéke szempontjából a felső 25%-ba tartoznak, a többi egységhez viszonyítva dupla teljesítményt nyújtanak az árbevételt, profitot, növekedés mértékét tekintve.
A munkával kapcsolatos attitűd változása
A vállalatok azzal a kihívással szembesülnek, hogy miközben a munkatársak elégedettségének megteremtése is egyre inkább komplex módon értelmezendő feladat, az elégedettség megteremtésétől tovább kell lépniük a dolgozói elkötelezettség megteremtése irányába [113]. A Gallup egy Németországban végzett kutatása szerint az elkötelezett munkatársak termelékenysége a csupán elégedetteknek majdnem kétszerese. (Ugyanezen felmérés szerint ugyanakkor az elkötelezett munkatársak aránya csak 13% volt.) [88] A magyarországi felmérés is a szervezet iránti elkötelezettség alacsony szintjét mutatta. A GLOBE kutatás [159] keretében a szervezeti kultúra egyes dimenzióit értékelték; a vizsgált szervezeteknél a lojalitás/büszkeség összetevő tapasztalati szintje alacsony indexértéket mutatott.
Fleming és társai [55] által tíz vállalatnál végzett kutatás szerint a vevők és az alkalmazottak érzelmi elkötelezettsége helyi szinten erősíti egymást. Azoknak az üzleti egységeknek a pénzügyi teljesítménye, ahol a vevőknél és dolgozóknál mért érzelmi elkötelezettség a teljes mintából számított medián érték felett van, 3-4 szerese azon egységekének, amelyek mindkét mutató tekintetében medián alatti értékeket mutatnak.
A 21. század HR-modelljeiben új „érzelmi kategória” is megfogalmazódik: a büszkeség-építés. Katzenbach és kutatótársai [101] véleménye szerint a büszkeség az, ami ráveszi a munkatársakat az egyéni és csoport teljesítmények maximalizálására. Az anyagi juttatások fontosak, és segítenek a jó munkaerő megszerzésében és megtartásában, de motiválásukban már csak kis hatékonysággal bírnak. Kutatásaik azt mutatják, hogy büszkeség-építésnek leginkább a szolgáltatás, értékesítés területén van jelentősége.
A fenti példák rámutatnak, hogy az elégedettség, elkötelezettség, vagy éppen büszkeség megteremtésében a hálózati pontok helyi vezetőinek fontos szerepe van. A helyi vezetés dolgozói attitűdre gyakorolt hatását mutatja a Buckingham és Coffmann [31] által közzétett felmérés eredménye is:
Egy óriás áruházlánc (300 áruház, 37 ezer dolgozó) teljesen hasonló infrastruktúrával és arculattal rendelkező jól és gyengén teljesítő boltjait elkülönítették. Ezekben az egységekben a dolgozói elégedettség felmérésére szolgáló kérdőív egyes kérdései mentén a következő eredményeket kapták (a minősítő skála 1-5 terjedt):
A legelégedettebbek részaránya Állítás
a legjobb áruházban a leggyengébb áruházban Minden nap azt csinálom,
amihez legjobban értek 55% 19%
Tudom, mit várnak el tőlem 69% 41%
Felettesem törődik velem,
mint emberrel 51% 17%
Számít a véleményem 36% 9%
1. sz. táblázat: A dolgozói elégedettség és az elért eredmények összefüggése egy tanulságos vizsgálatban (A táblát Buckingham és Coffmann [31] által közölt adatok alapján állítottam össze.)
Miután azonos feltételrendszerrel működő üzleti egységeket hasonlítottak össze, feltételezhető, hogy a dolgozók elégedettségére és ezen keresztül teljesítményére a helyi vezetés nagy hatást gyakorolt. Azt, hogy a vezető - beosztott kapcsolat szociális jellege mennyire fontos, jól mutatja a harmadik állításra adott visszajelzések aránya is.
Fleming és társai kutatása tehát szintén a helyi vezetés erőteljes befolyására hívja fel a figyelmet. A dolgozói elkötelezettség kialakításban - a többi feltétel egyezősége okán -, valószínűsíthetően nagy szerepe van a helyi vezetésnek.
Azok a kutatók pedig, akik a büszkeség-építést jelölik a vezetői eszköztár egyik legfontosabb elemeként, kijelentik, hogy a büszkeség-építés egyre kevésbé a vezérigazgató, sokkal inkább a munkahelyi vezetők feladata. Véleményük szerint a gyorsan változó feltételek decentralizáltabb döntéshozatalt és cselekvést igényelnek, ennek megfelelően a dolgozói büszkeség-építés feladatát a hierarchia alacsonyabb szintjein is vállalni kell, és meg kell tudni oldani.
A fenti kutatási eredmények azt az üzenetet hordozzák, hogy ha a vállalat a frontvonali munkatársak belső motiváltságának megteremtésére, megtartására nagy hangsúlyt kíván fektetni, akkor a helyi vezetés szerepét, a célok teljesítéséhez elvárható hozzájárulását meg kell határoznia, és a tényleges hozzájárulást folyamatosan értékelnie kell.
A munkával kapcsolatos attitűd – magyarországi sajátosságok
A kutatók megállapítása szerint tehát érzékelhetően elindult egy új irányvonal a dolgozók motiválásában. Nyilvánvalóan ennek az új irányzatnak számos eleme beépül már napjaikban is a magyar gyakorlatba. Ugyanakkor egy lényeges elem, az anyagi ösztönzés fontosságának a megítélésében a szakértők által előrevetített fejlődési tendencia és a magyarországi gyakorlat között meglehetősen nagy távolság van.
Kanter [91] megállapítja, hogy napjainkban egyre inkább elfogadottá válik a motivációt és morált befolyásoló „3M” modell, szemben a pénz (money) hagyományos „1M”
modelljével. A „3M” alatt a következőket értjük: mastery (kihívást és fejlődési lehetőséget kínáló munkák biztosítása), membership (a munkahelyet munkatársak közösségévé tenni), meaning (segíteni a munkatársaknak tartalmas életet élni a világban).
Ezzel szemben a magyarországi kutatások azt bizonyítják, hogy bár számos tényező befolyásolja az elégedettséget, az anyagi ösztönzésnek ma még meghatározó szerepe van.
Csath Magda [39] hívja fel a figyelmet arra, hogy Magyarországon például a fizetés sokkal nagyobb mértékben befolyásolja az elégedettség szintjét, mint egyéb EU tagállamokban, ahol a jövedelmek a hazai szint többszörösét is elérhetik.
Különösképpen jellemző ez a szemlélet az alacsonyabb jövedelmű szegmensben, ahová nagy valószínűséggel számos vállalat frontvonali személyzete is besorolható. De még a bérek szempontjából előkelő helyet elfoglaló bankszektorban is hasonlók a
tapasztalatok. Egy közelmúltban, a magyarországi bankok körében készült kérdőíves felmérés szerint [187] a banki dolgozók motiválásában elsődleges a bér és prémium szerepe, a legkevésbé fontos motivációs tényezőnek a fejlett IT alkalmazást és az intézmény nagyságát, növekedését nyilvánították. (Lényegesnek tartom megemlíteni, hogy a kérdésfeltevésre egy átfogó, több témát érintő felmérés keretében került sor. A válaszadók munkaköréről, szervezetben elfoglalt helyéről nem áll rendelkezésre információ.)
Hasonló eredményeket mutatott a Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézete által 2002-2004 között, az észak-magyarországi régió vállalatai körében lefolytatott reprezentatív vizsgálat, amely szerint „a megfogalmazott teljesítményelvárás az ösztönzési rendszer anyagi érdekeltségű túlhangsúlyozottságát jelzi.” [182] Azokon a területeken, ahol az anyagi ösztönzés ilyen fontos szerepet játszik, a magasabb rendű motivációk, az elkötelezettség vagy éppen a büszkeség megteremtése háttérbe szorulhat.
Ez egyben azt is jelenti, hogy Magyarországon ma még szűkebb a vezetői motivációs eszköztár, ugyanakkor fokozott jelentőséggel bír az anyagi motivációs rendszer korszerűsítése.
Knebel és Mallskat [107] által az anyagi ösztönzés terén jelzett legfontosabb tendenciákból a vizsgált témához kapcsolódóan az alábbiakat emelem ki:
• A bérezésnek rugalmasabbnak kell lennie, gyorsabban kell alkalmazkodni a változásokhoz.
• A különböző vállalati területek, részlegek bérrendszerével kapcsolatban úgy kell megegyezni az érintettekkel, hogy az igazodjon a kultúrájukhoz.
• A teljesítményalapú kompenzáció részaránya növekszik.
• A teljesítményalapú bérezésnek fontos részeleme lesz a kompetencián alapuló juttatás. Ezek megállapításában a helyi vezetők kiemelt szerepet játszanak.
• A csapatorientáció növekszik, „testre szabott teljesítmény egyezséget” kell kötni a vállalat egyes részlegeivel, de akár teljes munkaterületekkel.
• A fentiek okán a vezetőknek nagyobb önállósággal kell rendelkezniük a kompenzáció terén. Az egyes csoportok saját kompenzációs modelleket építhetnek fel maguknak, természetesen olyat, ami a stratégiával, teljes vállalati kultúrával összhangban van.
Fentiekkel összhangban vannak Campnak [34] a motivációs rendszerek fejlődési irányvonalára vonatkozó megállapításai. Az általa előrevetített fejlődési tendencia szerint a jövőben egyértelműen a differenciáltabb, az egyéni és csoportérdekeknek fokozottan megfelelő motiválására kerül a hangsúly. Várható olyan teljesítménykritériumok előtérbe kerülése, amelyek csak helyi szinten értékelhetőek, így például a dolgozónak a csoport teljesítményéhez való hozzájárulása.
Az anyagi ösztönzés Magyarországon tapasztalható mai meghatározó szerepe kétségkívül szűkíti a vezetői eszköztárat, ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy az anyagi ösztönzés az egyén vagy csoport számára nemcsak gazdasági kategória.
Tapasztalatok mutatják, hogy az anyagi ösztönzéssel való elégedettség számos esetben legalább annyira függ annak igazságosságától, mint összegétől.
4.1. Szemléletváltás a frontvonali menedzsmentben – HR-marketing?
Alapelvnek tekintem Kotlernek [108, 57. p.] a követendő marketingszemléletről szóló ismert megállapítását, amely szerint a marketinget magas szinten művelő vállalatok megfordítják a hagyományos vállalati hierarchiát. A korszerű marketing szemlélettel rendelkező szervezetekben a szervezeti hierarchia csúcsán a vevők állnak. Fontosságban a következő sorban vannak a frontemberek, akikkel a vevők találkoznak. Ebben a megközelítésben a legfőbb vezetés az „alapvonalra” kerül, feladata segítő-támogató jellegűvé válik, a középvezetőket kell segíteniük feladataik teljesítésében.
2. ábra: A szervezeti hierarchia módosulása (Kotler, P.:Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, 1998 (57. old.) alapján)
Kicsit más megközelítésben, de lényegében ugyanezt szimbolizálja az ún. bonzai-modell, amely a nevét a japán törpefácskáról kapta. Ez egy új vezetői szemléletet közvetít, amelyben a vezetés dolga a vállalat törzsének megtámasztása, míg az alkalmazottakat szimbolizáló kis ágacskák hozzák a gyümölcsöket. [4]
A fenti Kotler-intelem a frontvonal vállalaton belüli státuszának megváltoztatására ösztönöz. A frontvonal megkülönböztetett kezelése HRM-szempontból egyrészt a frontvonali dolgozók szegmensének, másrészről a frontvonalban dolgozók, mint egyének megkülönbözetett kezelését jelenti. Az egyént elégedetté, elkötelezetté kell tenni ahhoz, hogy jobb teljesítményt nyújtson. (Egy másik szempont az, hogy az egyén elégedettségében a munkaterülethez, munkakörhöz, munkacsoporthoz való viszonyulás is szerepet játszik.)
Milyen út vezet tehát az egyén elégedettségének, elkötelezettségének növeléséhez?
Frontvonali személyzet
Vevők Helyi vezetés
Vevő
Hagyományos szervezeti ábra Modern, vevőorientált szervezeti ábra
* M = Menedzsment
Frontvonali személyzet
M*
M*
Helyi vezetés
Két, talán ma még „romantikusnak” tűnő megközelítést idézek:
A Teljesítményprizma modell megalkotói [122] szerint az eredményesség feltétele az, hogy a szervezet és a munkavállalók elvárásai egyaránt teljesüljenek. A munkavállalók igényei nagyjából négy pontban összegezhetőek: értelmes időtöltés, gondoskodás, készségfejlesztés és fizetés. A hozzájárulásuk, vagyis a munkaadók hozzájuk kapcsolódó igényei szintén négy pontban foglalhatóak össze: dolgos kezek, hűséges szív, önálló gondolkodás és véleménynyilvánítás.
Drucker [46, 33. p.] szerint fontos, hogy a munkatársak megnyerését éppúgy marketing feladatnak tekintse a vállalat, mint a vevők megnyerését. „Az alkalmazottakat egyre inkább munkatársnak kell tekinteni, márpedig a társaknak a jogaik is egyenlők. Ha valaki társ, akkor azt nem lehet utasítani, meg kell győzni. Az emberek szervezése tehát egyre inkább marketingtevékenység. A marketingben pedig soha nem azt kérdezzük, mit is akarunk mi, hanem azt: „hogy mit akar a másik fél, mik az értékei, mik a céljai, mit tekint eredménynek”
A két megközelítés közös üzenete az, hogy az eredményesség feltétele a munkavállalói oldal igényeinek mind jobb kielégítése, és ebben az értelemben valóban beszélhetünk személyzeti marketingről [126]. A „mind jobb” az én értelmezésemben egyben azt is jelenti; mind inkább egyedi igény szerinti kielégítése. A Teljesítményprizmában definiált értelmes időtöltés, gondoskodás, készségfejlesztés ugyanis minden munkavállalónál eltérő igény szinten jelenik meg. A HR-szakterületnek tehát olyan rendszereket kell kidolgoznia, amely lehetőség szerint differenciált igény kielégítést tesz lehetővé.
4.2. A HR-menedzsment „gazdagításának” lehetőségei
Az ügyfélszolgálati HR-menedzsment gyakorlatának elemzése megmutatta, hogy a helyi vezetés a dolgozók kiválasztására, motiválására, képzésére egyaránt jelentős hatást gyakorol. Ezeknek a HRM-területeknek a megfelelő kezelése a vállalati szintű hatékonyságot is befolyásolja, hiszen például a szükséges kompetenciákkal nem rendelkező dolgozók alkalmazása, vagy éppen a teljesítménynövekményt nem eredményező ösztönzők kifizetése, és természetesen még folytathatnánk a sort, a vállalat számára bevétel kiesést és plusz költségeket eredményeznek.
Munkavállalói oldalról, az egyén nézőpontjából vizsgálva, ezek a tevékenységi területek – a motiválás, a tanulási lehetőségek, a munkával való elégedettség biztosítása – a dolgozói elégedettség és elkötelezettség megteremtésének is kulcsfontosságú terepei.
A fejlődési tendenciák elemzése alapján levonható a következtetés, hogy a versenyelőny biztosítása szempontjából vállalatonként eltérő módon és mértékben ugyan, de hangsúlyossá válik a dolgozók belső motiváltságának megteremtése. E tendencia érvényesülése a hálózati ponttól a vállalat által elvárt teljesítmény, és a delegált hatáskörök függvényében változó mértékben, de mindenképpen növekvő szerepet juttat a helyi vezetésnek [52, 53].
Véleményem szerint hasznos elemezni azt a kérdést, hogy megjelölhető-e egy olyan vállalati kör, melynek esetében különös jelentősége van a frontvonali dolgozói belső motiváltság biztosításának vagy éppen fejlesztésének. A következőkben erre teszek kísérletet.
A szolgáltatások értékláncának vizsgálata során megállapítottam, hogy az alapfolyamat,
A szolgáltatások értékláncának vizsgálata során megállapítottam, hogy az alapfolyamat,