Strategieebene

Auf Unternehmensebene muss zunächst eine Entscheidung über die strategische Ausrichtung des Unternehmens festgelegt werden.²⁶⁶ Dabei ist zu prüfen, ob die Ziele mit der Strategie erreicht werden können. Die strategische Lücke kann dann mit Hilfe der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff geschlossen werden.²⁶⁷ Scholz (2014a) greift im Rahmen des Personalmarketings auf Ideen der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff zurück und differenziert zwischen Intensiv-, Integrativ- und Diversifikationsstrategien.

Intensivstrategien eignen sich für Entwicklungs-, Erhaltungs- und Revitalisierungsaufgaben. Dabei soll in Anlehnung an Ansoff ein erhöhter Absatz der gegenwärtigen Produkte auf den gegenwärtigen Märkten, eine Expansion mit den gegenwärtigen Produkten auf neue Märkte oder den Absatz verbesserter Produkte auf gegenwärtigen Märkten erfolgen. Hierbei wird zwischen drei Strategien unterschieden: Bei der Pushstrategie spricht das Unternehmen die bisherigen Zielgruppen auf den bewährten Arbeitsmärkten an (z.B. Hochschulabsolventen bestimmter Fächerkombinationen). Das Unternehmen soll hierbei das bestehende Image erfolgreicher kommunizieren, ohne es zu verändern. Dazu werden die Marketinganstrengungen intensiviert. Auch bei der Relaunchstrategie werden die bestehenden Zielgruppen adressiert. Jedoch wird bei dieser Strategie das Anreizsystem für die Bewerber verbessert. So werden z.B. das Arbeitsklima oder die Teamorientierung betont. Bei der Zielgruppenstrategie werden die vorhandenen Produkte an neue Zielgruppen kommuniziert. Dies kann durch eine regionale Expansion oder durch die Erschließung neuer Zielgruppen geschehen. Hierbei könnten z.B.

Arbeitnehmer anderer Regionen oder aus Anrainerstaaten angesprochen werden.

Integrativstrategien verändern das Arbeitsplatzangebot. Das Unternehmen bildet dabei entweder die Mitarbeiter im Unternehmen weiter oder es fokussiert sich auf die Suche nach angemessen qualifizierten Mitarbeitern. Folgt ein Unternehmen im Rahmen der Integrativstrategien einer Expansionsstrategie, dehnt es seine Bemühungen auf qualifikationsniedrigere Zielgruppen aus, parallel dazu nehmen Beförderungen innerhalb des Unternehmens zu. Maßnahmen zur Personalentwicklung sind hierbei v.a. für die neuen Mitarbeiter unerlässlich. Folgt das Unternehmen der Akquisitionsstrategie, besorgt es sich angemessen qualifizierte Mitarbeiter, die nicht mehr weitergebildet werden müssen.

266 Vgl. Bruhn et al. (2002), S. 188, vgl. auch Körner et al. (2009), S. 96

267 Vgl. Körner et al. (2009), S. 96. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur originären Strategie: Ansoff (1957), S. 113f.

Hierbei geht es folglich nicht um Personalentwicklung, sondern um Personalsuche und -selektion.

Diversifikationsstrategien zielen auf Innovationen im Bereich des Produktangebotes ab.

Auf das Personalmarketing übertragen ergeben sich im Rahmen der Anreiz-Innovationsstrategie Möglichkeiten durch Schaffen gänzlich neuer Anreize – wie das Einrichten von Betriebskindergärten oder das Einführen flexibler Arbeitszeitmodelle. Bei der Personal-Innovationsstrategie werden potenzielle Mitarbeiter angesprochen, die mit dem Unternehmen bisher nicht in Kontakt kamen, wie bspw. ausländische Fachkräfte.²⁶⁸ Nach Festlegen der grundsätzlichen Ausrichtung des Produkt-Markt-Angebotes erfolgt die Segmentierung des Marktes. Die hier zugrundeliegende weite Definition von Segmentierung umfasst sowohl die enge Definition, also die Bildung von Segmenten als auch die daran anschließende segmentspezifische Marktbearbeitung.²⁶⁹

Ein Arbeitgeber muss sich demnach im Rahmen der Marktsegmentierung zunächst fragen, in welchen Regionen er präsent sein möchte und ob sich die Aktivitäten auf beide Geschlechter und alle Ausbildungsqualifikationen richten oder nur auf bestimmte. Des Weiteren muss ein Unternehmen überlegen, ob es nur einen bestimmten Bewerbertyp, wie z.B. einen leistungs-, sicherheits-, oder risikogeprägten Bewerber, ansprechen möchte.²⁷⁰ Laut Meffert et al. (2008) haben klassische Segmentierungskriterien zunehmend an Bedeutung verloren, sodass zunehmend psychografische Kriterien bei der Bildung von Segmenten von Bedeutung sind.²⁷¹ Moroko/Uncles (2009) schlagen vor, im Rahmen des Employer Branding den Blick von den beobachtbaren Faktoren, wie Alter, Abschluss, Universität oder Notendurchschnitt, zu lösen und nichtbeobachtbare Faktoren, wie den Karrierefokus oder gewünschte Karriereaspekte in die Betrachtung miteinzubeziehen (siehe Tabelle 9).²⁷²

268 Vgl. Scholz (2014a), S. 520f.

269 Vgl. Freter (2008) , S. 26

270 Vgl. Reich (1993), S. 171f.

271 Vgl. Meffert et al. (2008), S. 196f

272 Vgl. Moroko/Uncles (2009), S. 191f., vgl. auch Meffert et al. (2008), S. 196. Einen anderen Ansatz, jedoch mit ähnlichen Segmentierungskriterien, verfolgt Stock-Homburg (2013), S. 151 mit der Differenzierung in demografische, sozioökonomische, psychografische, nutzenbezogene und verhaltensbezogene Aspekte.

Tabelle 9: Segmentierungsmöglichkeiten im Employer Branding

Segmentierungsbasis Segmentierungsgrad Beobachtbare Faktoren

Alter Babyboomer, Generation X, Generation Y

Seniorität Absolventen, Junior Manager, Senior Manager, Vorstandsmitglieder Arbeitsplatztyp Technisch, Serviceunterstützung, Produktion

Dauerhaftigkeit Dauerhaft, vertraglich, gelegentlich

Arbeitnehmerlebenszyklus Bewerber, Berufsanfänger, Mitarbeiter, Alumni Beschäftigungsdauer Kurz-, mittel-, oder langfristig

Standort Hauptsitz, Niederlassung bzw. Stadt, Land, Region Nichtbeobachtbare Faktoren

Karrierefokus Industrie, Berufung, Unternehmen

Lebensabschnitt Junger Single, arbeitendes Familienmitglied, Vorruheständler, Altersteilzeit

Gewünschte Karriereaspekte Sicherheit, Stabilität, Vorhersagbarkeit; Veränderung, Wachstum, Möglichkeiten; Ausbildung, Weiterbildung; Vergütung; Flexibilität

Eigene Darstellung nach: Moroko/Uncles (2009), S. 191

Bei der Marktbearbeitung ist zwischen der undifferenzierten, der differenzierten und der konzentrierten Strategie zu unterscheiden.²⁷³ Beim undifferenzierten Marketing werden alle Zielgruppen mit einem einheitlichen Einsatz der Marketinginstrumente bearbeitet.²⁷⁴ Während hierbei die Arbeitgebermarke für die verschiedenen Zielgruppen nicht verändert wird, wird in der differenzierten Strategie für jede Zielgruppe eine eigene Strategie entwickelt. Bei der konzentrierten Marktbearbeitung beschränkt man sich auf nur eine Zielgruppe und spricht diese mit allen vorhandenen Ressourcen an (siehe Abbildung 10).²⁷⁵

273 Vgl. Stotz-Wedel (2009), S. 106

274 Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 260

275 Vgl. Burg/Heuser (2009), S. 511

Abbildung 10: Marktbearbeitungsstrategien beim Employer Branding

Eigene Darstellung nach: Simon et al. (1995), S. 152

Es stellt sich die Frage, wie sich ein Arbeitgeber zur Erreichung der personalpolitischen Ziele im Arbeitsmarkt positionieren soll.²⁷⁶ Laut Scholz (2014a) können drei Positionierungskonzepte unterschieden und im Personalmarketing angewandt werden.

 Positionierung durch Information

Die objektiven Eigenschaften des Unternehmens bzw. des Arbeitsplatzes werden betont. Markante Produktinformationen, wie z.B. Arbeitsplatzgarantien für werdende Eltern oder die Möglichkeit zur Halbtagsarbeit plus Promotion für Hochschulabsolventen sollten in den Fokus gestellt werden. Neuartige und unterscheidbare Merkmale sollen bei potenziellen Mitarbeitern einen positiven Eindruck hinterlassen.

 Positionierung durch Emotion

Hierdurch soll ein emotionaler Nutzen, wie z.B. Sozialkompetenz oder Leistungsorientierung vermittelt werden. Wenn objektive Produkteigenschaften in dem Maße austauschbar sind, dass der potenzielle Mitarbeiter kein Interesse daran hat, können Emotionen hilfreich sein. Werden Soft Facts, wie Familiensinn oder Teamorientierung fokussiert, kann eine emotionale Positionierung ebenfalls sinnvoll sein.²⁷⁷

 Positionierung durch Emotion und Information

Oftmals sind Bewerbern die Eigenschaften des Arbeitgebers nicht hinreichend bekannt.

In diesem Fall muss der Bewerber über die wahren Eigenschaften des Angebotes informiert werden. Eine Information reicht jedoch nicht aus, da Informationen nur dann das Verhalten des Empfängers ändern, wenn diese für den Empfänger als relevant empfunden werden.²⁷⁸ Folglich werden bei dieser Positionierungsart sowohl objektive als auch emotionale Aspekte des Unternehmens bzw. des Arbeitsplatzes angesprochen.²⁷⁹

Die Markenpositionierung ist die zentrale Entscheidung bei der Gestaltung einer Arbeitgebermarke. Im Rahmen des Employer Branding wird der Positionierungszustand als Employer Value Proposition (EVP) bezeichnet.²⁸⁰ Sie fasst, basierend auf den Attraktivitätsfaktoren und den Employer Branding-Zielen, die Nutzenversprechen zusammen. Die Positionierung muss dabei zur Identität des Unternehmens, also zu den wahren Werten und Arbeitsbedingungen, passen. Dabei sind die Nutzenerwartungen und Ansprüche der Zielgruppe bestmöglich zu erfüllen. Ferner sollte eine Differenzierung gegenüber der Positionierung anderer konkurrierender Arbeitgeber gegeben sein.²⁸¹ Beim Festlegen der Positionierungsstrategie müssen rationale und emotionale Einstellungsdimensionen bei potenziellen Arbeitnehmern angesprochen werden.

Entsprechend sind sowohl objektive als auch emotionale Aspekte zu berücksichtigen. Mit zunehmendem Wettbewerb um geeignete Arbeitskräfte rückt der Aufbau und die Profilierung einer Arbeitgebermarke zunehmend in den Fokus der Positionierungsstrategien.²⁸²