4 Management-Modelle im öffentlichen Sektor
4.1 Praxiserprobte Management-Modelle der Governance-Forschung
4.1.3 New University Management
Das New University Management ist ein Management Modell, welches auf Hochschulen bezogen ist. Der Terminus „University“ soll demnach breit ausgelegt werden, im Sinne von akademischen Bildungseinrichtungen wie Hochschulen, Fachhochschulen, Fernuniversitäten, Akademien etc.; eine ausschließliche Ausrichtung auf Universitäten wäre demgegenüber zu eng gefasst und würde nicht die gesamte Breite vorhandener akademischer Bildungseinrichtungen umfassen. Das New University Management ist Bezug nehmend auf N.I.M.M., die wirtschaftlich-rechtliche Ausrichtung des N.I.M.M. im Hochschulsektor.
Einhergehend zu der Orientierung an den Prinzipien der Privatwirtschaft steht auch das Streben nach Selbststeuerung. Dieses Autonomiestreben ist eines der Ausrichtungen, welches Gegenstand der europäischen Hochschulpolitik ist, explizit ist dies sowohl in der Sorbonne- als auch in der Bologna-Erklärung enthalten. Einhergehend mit der Zunahme an Autonomie ist damit auch eine Erweiterung der hochschulspezifischen Handlungsmöglichkeiten verbunden.172
Die in Kapitel „4.1.2 New Public Management“ dargestellten Inhalte sind auf die öffentliche Verwaltung bezogen. Das NUM ist eine Spezialdisziplin des NPM und versucht die Inhalte des NPM auf den Hochschulsektor zu transferieren.
Um Doppelungen und Wiederholungen zu vermeiden, werden im Folgenden nur wesentliche Bezugspunkte das Hochschulwesen betreffend, herausgestellt.
Hochschulen, sowohl im Allgemeinen als auch im Besonderen sind Institutionen, die spezielle gesellschaftliche Aufgaben (sowie deren Erfüllung) zum Gegenstand haben.
Insbesondere soll daher eine Bezugnahme auf die strategischen Ziele des NUM erfolgen und dabei explizit im Kontext der Kundenorientierung.
Seyr betont mehrfach das Auseinanderfallen von Leistungsnehmer, Geldgeber und Leistungsanbieter, der klassischen Problematik bei der Inanspruchnahme von Non-Profit
172 Vgl. Seyr, 2006, S. 43f.
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Leistungen. Im Kontext der Kundenorientierung bedeutet dies, dass die Gesellschaft (als Finanzierer der Hochschulleistung) als Kunde anzusehen ist und der Studierende daher als Objekt der Leistungserstellung angesehen werden soll.173
Im Weiteren erfolgt die Bezugnahme auf das operative Management, insbesondere das im vorherigen Kapitel angeführte Zitat, welches inhaltlich auf Output, Outcome, und Impact bezogen ist. Explizit im Hochschulsektor kann die Frage nach der Output- sowie Outcome- und Impact-Messung nahezu nicht beantwortet werden, da weder die Auswirkungen, noch die Einwirkungen messbar gemacht werden können.174
Unter weiter Bezugnahme auf den „geführten Wettbewerb“ (managed competition) von Hochschulen wäre es daher wünschenswert, wenn ein Wettbewerb zwischen Hochschulen stattfinden würde, der sowohl auf monetärer Ebene als auch auf personeller Ebene (der Akquise von Arbeitskräften) erfolgt.175
Ein weiterer Ansatz sind PPPs. In diesem Kontext würden Hochschulen mit Unternehmen der Privatwirtschaft kooperieren. Das Ziel liegt in der Nutzung von Synergieeffekten. Hierbei ist deutlich herauszustellen, dass es sich dabei nicht um die Realisierung von Privatisierungen handelt, sondern vielmehr um Kooperationen zwischen staatlichen Institutionen und privatwirtschaftlichen Unternehmen mit dem Ziel einer wechselseitigen Unterstützung im aufgabenspezifischen Kontext.
Es besteht folglich die Möglichkeit von Kooperationen zwischen Hochschulen, Fachhochschulen oder Fachbereichen mit Unternehmen der Wirtschaft.
Als in diesem Zusammenhang abschließend aufgeführter Kontext sind die Ansätze des Empowerments zu benennen, bei denen die Studierendenschaft in den Leistungserstellungsprozess einbezogen wird.176
Hierbei ist anzufügen, dass die Studierenden teilweise sowieso schon einbezogen sind, insbesondere unter dem Ansatz der „Bildungs-Co-Produzenten“.177 Deutlich herauszustellen ist in diesem Kontext, dass es sich um eine „…in Bewegung befindliche Forschungsrichtung…“178 handelt.
173 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit, insbesondere unter Ausrichtung auf das zu entwickelnde Beziehungsmodell, soll jedoch von Studierenden als primären Leistungsnehmern und letztlich auch von Kunden gesprochen werden, da hier nicht der monetäre Faktor im Vordergrund steht, sondern die direkten Lehradressaten, die Studierenden.
174 Vgl. Seyr, 2006, S. 72.
175 Vgl. Seyr, 2006, S. 88.
176 Vgl. Seyr, 2006, S. 103.
177 Vgl. Kapitel 3.1.1.3
178 Seyr, 2006, S. 51.
-88- 4.2 Anwendungsbezug zum Forschungsthema
Die zuvor deskriptiv aufgeführten Modelle weisen eine hohe thematische Relevanz zur vorliegenden Forschungsarbeit sowie zu dem zu entwickelnden Beziehungsmodell auf.
Der erste Realisationsansatz muss daher bereits in der kulturellen Ausrichtung der Hochschule erfolgen.
Vergangenheitsbezogen orientierte sich die kulturelle Ausrichtung einer Hochschule an der Umsetzung staatlich geforderter und politisch-rechtlich fixierter Reglementierungen, ohne Mitsprache und Mitentscheidung der Hochschule. Durch das NUM (sowie übergeordnet das NPM) wird ein Führungsverhalten gefordert, welches an Zielsetzung, an kooperativem Verhalten zwischen Mitarbeitern und Institution und entsprechender Anreizsysteme ausgerichtet ist, ebenso wie ansatzweise in der Bologna-Erklärung gefordert (insbesondere die zunehmende Autonomie, die in engem Zusammenhang mit der Zielsetzung des Führungsverhaltens steht).
An diesem Punkt setzt auch das zu entwickelnde Beziehungsmodell an, welches neben einem wechselseitigen Feedback im Hochschulkontext eine Dialogkultur zwischen Studierenden und der Institution initiiert.
Erfolgt nun eine Übertragung der personellen Arbeitskraft, bzw. des zuvor benannten kooperativen Verhaltens zwischen Hochschulmitarbeiter und Hochschule in Verbindung mit entsprechenden Anreizsystemen soll versucht werden die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen der Hochschule in Einklang zu bringen (auf die Problematik der Zielsetzung der „scientific community“ wurde in Kapitel 4.1.2 hingewiesen). Es sollten somit Anreize geschaffen werden, die einen positiven Einfluss auf den Hochschulmitarbeiter haben. Derartige Anreize könnten bspw. Verantwortungszunahme in einzelnen Fachbereichen oder von einzelnen Lehrkräften umfassen.
Unter Bezugnahme auf die Kultur der Hochschule kann mit der Bologna-Erklärung, bzw. der Umsetzung damit einhergehender Reformideen argumentiert werden; denn die Kultur der Hochschule beinhaltet für die Institution die Chance der Umsetzung des NUM Ansatzes, insbesondere die Zunahme der Autonomie und Selbststeuerung durch die Realisierung des Beziehungsmodells.
Auch Kooperationen zwischen Unternehmen der Privatwirtschaft und Hochschulen sind gegenwärtig keine Seltenheit mehr, strategische Kooperationen führen in verstärktem Maße
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dazu, dass langfristige Partnerschaften mit einer Ausrichtung zu beiderseitigem Nutzen geschlossen werden.
Insbesondere die in den vorherigen Teilkapiteln (4.1.2 und 4.1.3) thematisierten Public Private Partnerships haben in Deutschland bereits Einzug gehalten. Insbesondere an zahlreichen Hochschulen werden Hörsäle nach namhaften Wirtschaftsunternehmen benannt.
Abschließend kann herausgestellt werden, dass insbesondere dem Ansatz des Empowerments durch das zu entwickelnde Beziehungsmodell Rechnung getragen wird. Der Studierendenschaft wird durch das Beziehungsmodell die Möglichkeit der Meinungsäußerung und Mitsprache offeriert, welches der Hochschule durch die aktive Teilnahme am Beziehungsmanagement kundgetan wird.
Abschließend ist zudem herauszustellen, dass die zuvor deskriptiv dargestellten Management-Modelle insofern eine wesentliche Schnittstelle zur Forschungsthematik aufweisen, als dass die den Management-Modellen zugrundeliegenden Postulate bereits international Einfluss nehmen.
In den Niederlanden hat die staatliche Steuerung an akademischen Bildungseinrichtungen bereits zu Beginn der 90er Jahre abgenommen. Der Rückgang staatlicher Einflussnahme ging mit einem Autonomiezuwachs, insbesondere in der Personalauswahl und der Studienvielfalt einher.179
Die Ansätze des NUM haben ebenfalls im deutschsprachigen Raum Einzug gehalten.
Den positiven Inhalten, die mit dem NUM einhergehen, stehen jedoch auch kritische Meinungen gegenüber; folglich müssen sich die Autonomiezunahme und die akademische Unternehmensausrichtung erst in der Praxis etablieren.180
Abschließend kann jedoch dennoch herausgestellt werden, dass die mit dem NUM verbundenen Ansätze auf die Thematik der Forschungsarbeit Anwendung finden, da das zu entwickelnde Beziehungsmodell eine Schnittstelle zum NUM aufweist.
179 Vgl. Seyr, 2006, S. 104.
180 Vgl. De Boer, o.J., S. 9ff. in Seyr, 2006, S. 105.
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