Ermittlung der Indikatorenteilsegmente

Die Teilsegmente der Indikatorensegmente Qualitätsmanagement, Beschwerdemanagement und ergänzende Dienstleistungen können zur genauen Beziehungsermittlung differenziert werden, bspw. lässt sich das Teilsegment Qualitätsmanagement in insgesamt fünf Qualitätsdimensionen¹⁸⁴ differenzieren, die nachfolgend beschrieben werden. Dem zuzuordnen sind:

„Tangibles“ (Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds)

Gegenstand der „Tangibles“ ist die optische Wirkung, die mit dem Objekt der Hochschule, der räumlich, technisch-medialen Ausstattung sowie dem Auftreten der Bediensteten in Verbindung gebracht werden.

„Reliability“ (Zuverlässigkeit)

Die „Reliability“ umfasst die Fähigkeit der Hochschule, die angebotene Leistung entsprechend der Dienstleistung in Form der Lehrveranstaltungen auf dem universitär-akademischen Bildungsniveau zu erfüllen.

„Responsiveness“ (Reaktionsfähigkeit)

Gegenstand der „Responsiveness“ ist die „angemessene“ Wunscherfüllung des Leistungsnehmers. Exemplarisch dargestellt würde dies bedeuten, dass die Hochschule bemüht sein sollte, den Ansprüchen der Studierenden zu entsprechen, bspw. sofern ein Studierender hinsichtlich seines Studienverlaufs, beziehungsweise

184 Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985, S. 41ff. sowie Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1988, S. 12ff.

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seines Studiums Fragen haben sollte oder spezifische Neigungsschwerpunkte wählen möchte. Ebenso sollten Fragen der Studierenden, die sich beispielsweise auf die Organisation etc. beziehen, zeitnah beantwortet werden.

„Assurance“ (Leistungskompetenz)

Die „Assurance“ bezieht sich auf die Leistungserstellung. Zur Leistungserstellung ist es erforderlich, dass das Lehrpersonal über entsprechendes Fachwissen, Methoden zur Wissensvermittlung sowie über soziale Eigenschaften verfügt, um das Wissen den Lernenden zugänglich zu machen.

„Empathy“ (Einfühlungsvermögen)

Gegenstand der „Empathy“ ist die Bereitschaft sowie die damit verbundenen Möglichkeiten der Hochschule studierendenindividuelle Wünsche zu erkennen und bei Bedarf in angemessenem Maße zu erfüllen.

Das Indikatorensegment „Beschwerdemangement“, bzw. der Umgang mit Beschwerden ist primär aus dem materiellen Gütermarketing bekannt, nicht zu vernachlässigen ist in diesem Kontext auch das immaterielle Gütermarketing, bezogen auf Dienstleistungen. Insbesondere hinsichtlich Dienstleistungen ist die Qualität der Leistung im Vorfeld (vor einer Inanspruchnahme) durch den Leistungsnehmer nicht zu (über-)prüfen. Aus der fehlenden Prüfbarkeit resultiert ein Kaufrisiko, was einer der Auslöser einer späteren Unzufriedenheit sein kann. Folglich bilden ausschließlich dem Leistungsanbieter kommunizierte Beschwerden die Basis zur Leistungsverbesserung, Leistungsinnovation und ebenso einer –modifikation.

Aus diesen Annahmen resultiert, dass ein Beschwerdemanagement nahezu unerlässlich ist.

Als Zielsetzungen aus einem solchen Beschwerdemanagement soll eine Zufriedenheit der Leistungsnehmer resultieren, ebenso wie eine Minimierung der Abwanderungsrate und einer nahezuhen Vermeidung negativer Empfehlungen.

Für die Hochschule soll vielmehr ein positives Image, ein Wissenszuwachs und eine Kostensenkung resultieren, wobei die Kostensenkung auf die Vermeidung von fehlerhaften oder widerholten Tätigkeiten zurückgeführt werden kann. Die zuvor genannten Zielsetzungen können erreicht werden, wenn das Beschwerdemanagement systematisch geführt und gepflegt wird.

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Einen theoretisch abgeleiteten und empirisch belegten Ansatz liefern Stauss und Seidel¹⁸⁵, die ein Beschwerdemanagementsystem entwickelten, welches auf vier aufeinander aufbauenden und nacheinander ablaufenden Phasen basiert.

Dem zuzuordnen sind die Beschwerdestimulation, die –annahme, die –bearbeitung/

-reaktion sowie letztlich die –auswertung. Die jeweiligen Phasen werden im Folgenden deskriptiv dargestellt.

Beschwerdestimulierung

Damit die Hochschule Kenntnis über eine Unzufriedenheit des Leistungsnehmers erhält, gilt es eine Beschwerdekultur einzuführen, dabei müssen diverse Beschwerdewege vorhanden sein. Zu diesen Beschwerdewegen zählt beispielsweise die Möglichkeit der persönlichen Beschwerde sowie eine Beschwerde über mediale Kanäle.

Explizit bei Leistungen, wie der wissenschaftlichen Forschung und Lehre, wo der Studierende als externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess involviert ist, ist der persönliche Beschwerdeweg zu priorisieren, da ein direkter Austausch erfolgen kann.

Beschwerdeannahme

Im Rahmen der Beschwerdeannahme werden Beschwerden erfasst. Wird eine Beschwerde auf persönlichem Wege vorgetragen, besteht durch den direkten persönlichen Kontakt bereits die Möglichkeit, dass die Unzufriedenheit des Studierenden in direktem Gegenzug reduziert wird.

Beschwerdebearbeitung/-reaktion¹⁸⁶

Die Beschwerdebearbeitung sowie die –reaktion weisen deutliche Zusammenhänge auf. Während die Beschwerdebearbeitung primär auf hochschulinterne Prozesse bezogen ist, hat die Beschwerdereaktion einen deutlich externen Bezug, wobei das Problem, welches zur Beschwerde geführt hat, behoben werden soll. Die Beschwerdereaktion basiert jedoch auf vorgelagerten Prozessen, wie beispielsweise die Bekanntgabe, dass eine Beschwerde eingegangen ist, der Ist-Stand der Bearbeitung etc.

Beschwerdeauswertung

Die Beschwerdeauswertung umfasst neben quantitativen auch qualitative Ansätze. Es muss geklärt werden, ob es sich um Studierende handelt, die sich konstant

185 Vgl. Stauss/Seidel, 2007.

186 Für das zu entwickelnde Modell wird die Phase Beschwerdebearbeitung/-reaktion in zwei Einzelphasen differenziert, da die Beschwerdebearbeitung intern und die Beschwerdereaktion extern erfolgt.

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beschweren, oder um Studierende, die sich erstmals beschweren. Ebenso gilt es in Erfahrung zu bringen, welche Gründe zu einer Beschwerde geführt haben und letztlich die qualitative Beschwerdeauswertung zur Ermittlung der Ursachen und Gründe, die zur Unzufriedenheit führten.

Insbesondere im Rahmen der Beschwerdeauswertung kann folgende Matrix zugrunde gelegt werden (Abb. 11).

Abbildung 11: Beschwerdebewertung

Objektive Rechtfertigung

Fehlende objektive Rechtfertigung

Subjektive Rechtfertigung

Fehlende subjektive Rechtfertigung

Aktive Beschwerdeführer

Querulanten/

Nörgler

„Verdeckte“

Beschwerdeführer

Provokateure

Quelle: Eigene Darstellung.

Auf den Achsen würde die subjektive Rechtfertigung der objektiven Rechtfertigung gegenübergestellt und in ein Verhältnis gesetzt werden.

Da es denkbar ist, dass Beschwerden weder eine subjektive noch eine objektive Rechtfertigung aufweisen und von sogenannten Provokateuren kommen, wäre es ggf.

sinnvoll, eine Beschwerdebewertung (entsprechend der Darstellung in Abbildung 11) bereits in die Phase der Beschwerdebearbeitung zu integrieren.

Die „ergänzenden Dienstleistungen“ finden insbesondere dann Anwendung, wenn eine Leistungshomogenität vorliegt. Die „ergänzenden Dienstleistungen“ können dann als flankierende Leistungen zur Primärleistung angeboten werden. Analog können diese auch als eigenständige Leistungen angesehen werden, wodurch die Differenzierungsmöglichkeiten der im Wettbewerb stehen Institutionen ausgeweitet werden, die einen Mehrwert für die Leistungsnehmer bieten.

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5.2.3 Zusammenhang zwischen den Indikatorensegmenten und den Kundenbeziehungsphasen

Grundlegend soll die folgende Abbildung 12 einen Überblick über den Zusammenhang zwischen den Indikatorensegmenten und den Kundenbeziehungsphasen darbieten.

Abbildung 12: Darstellung des Zusammenhangs zwischen den Indikatorensegmenten und den Kundenbeziehungsphasen Beziehungsphasen differenziert betrachtet werden. In der Akquisephase liegt die Ausrichtung auf der Überzeugung durch Qualität, es ist auf ein positives, qualitätsgestütztes Image zu achten, da die Qualität als ein elementarer und einflussnehmender Faktor potenzieller Kunden anzusehen ist. Der Fokus in der Bindungsphase liegt auf der Qualität als zentraler Determinante, dies bedeutet, dass innerhalb der Kundenbindungsphase der inhaltliche Schwerpunkt auf der Qualität der angebotenen Kernleistung liegt, wodurch die Qualität auf die Zufriedenheit des Leistungsnehmers ausgerichtet sein sollte, um im Idealfall in der Kundenbindung zu münden.

In der Phase der Abwanderungsbereitschaft ist der Schwerpunkt auf Qualitätsmängel (und entsprechender Beseitigung) gerichtet. Hierbei besteht die Gefahr der Abwanderung Studierender, die aufgrund von Qualitätsmängeln der Kernleistung (wissenschaftliche Lehre und [angewandte] Forschung) die Hochschule verlassen wollen. Ein Erhalt der Beziehung

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kann demnach nur erfolgen, wenn die Hochschule die Qualität der offerierten und kommunizierten Leistung gewährleistet.

Die Qualitätsausrichtung ist folglich von übergeordneter Bedeutung, da mit dem qualitativen Ansatz die Inanspruchnahme dieser, folglich die Aufnahme und/oder Weiterführung des Studiums steht und fällt.

Bezugnehmend auf die Phasen im Kundenbeziehungsmanagement weist das Indikatorensegment des Beschwerdemanagements hinsichtlich der Kundenakquise lediglich eine untergeordnete Bedeutung auf. Die Phase ist dennoch nicht unwichtig, denn eine Minimierung negativen Empfehlungsmarketings durch unzufriedene Studierende kann mit positiven Auswirkungen hinsichtlich ökonomischer Erfolge der Hochschule einhergehen.

Eine detaillierte Bezugnahme auf die Phase der Kundenakquise erfolgt jedoch nicht, da eine Ausrichtung auf diese Phase nur von untergeordneter Bedeutung ist, da hier noch keine Kundenbeziehung zu potenziellen Studierenden besteht, weil noch keine Primärleistung in Anspruch genommen wurde.

Der zugrundliegende Prozess umfasst sämtliche Beschwerdeaktivitäten, damit die Kundenbeziehung zielgerichtet gesteuert werden kann. Im Fokus steht dabei die Kundenzufriedenheit, damit die Beziehung zu den Studierenden (sofern Leistungsdefizite seitens der Hochschule vorliegen) nicht gefährdet wird. Sofern nach dem Bekanntwerden der Beschwerde und bei berechtigter Beschwerde eine Behebung im Sinne einer Problemlösung erfolgen kann, ist eine Beziehungsstabilisierung möglich.

In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Beschwerdemanagements eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zur Folge haben kann.¹⁸⁷

Aus der kommunizierten Beschwerde soll, sofern diese als berechtigt bewertet wird, nach ihrer Behebung eine Beschwerdezufriedenheit bei dem Leistungsnehmer resultieren, wobei durch die Beschwerdebehandlung eine positive Einflussnahme auf die Kundenzufriedenheit bei den Leistungsnehmern erfolgen soll.¹⁸⁸

Hinsichtlich der „ergänzenden Dienstleistungen“ im Kontext des Kundenbeziehungsmanagements soll im Rahmen der Kundenakquisephase eine Minimierung möglicher Zweifel bezüglich der Hochschule und der Studienwahl bei den Studierenden realisiert werden. Hierbei ist zudem anzumerken, dass die möglichen Zweifel bei den

187 Vgl. Hadwich, 2003, S. 159ff.

188 Vgl. Stauss, 2008, S. 369ff.

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Studierenden minimiert werden sollen, da diese einen unterstützenden Beitrag zur Immatrikulation leisten.

Im Rahmen der Kundenbindung finden „ergänzende Dienstleistungen“ besondere Anwendung, da seitens der Hochschule nun die Möglichkeit besteht, aus den Ansätzen der Gebundenheit eine Überleitung zur Verbundenheit zu schaffen.

Hinsichtlich der Phase der Abwanderungsbereitschaft können servicebasierte Wiedergutmachungen erfolgen. Liegt der Abwanderungsgrund gegebenenfalls in der

„ergänzenden Dienstleistung“ selbst, so besteht die Möglichkeit diese zu verbessern, beziehungsweise zu ändern.

Ein elementarer Vorteil der „ergänzenden Dienstleistung“ liegt in ihrer Flexibilität; diese sind von der Hochschule zu gestalten, wodurch es der Institution ermöglicht wird, studierendenindividuell auf Wünsche einzugehen.

Die „ergänzenden Dienstleistungen“ umfassen neben der Ausgestaltung personeller Leistungen ebenso elektronische Dienstleistungen, basierend auf einem medialen Fundament.

Eine Anwendung erfolgt über Kommunikationsmedien, schwerpunktmäßig den „Neuen Medien“, wie dem „Internet“ oder dem „Intranet“ wodurch Leistungen angeboten werden, die zeit- und raumunabhängig sind und somit einen (ökonomischen) Mehrwert für die Nutzer stiften. Seitens der Hochschule könnte zudem die Überlegung bestehen, ob angebotene Dienstleistungen durch elektronische Dienstleistungen substituiert werden.¹⁸⁹

Eine Entscheidung für eine alleinige Ausrichtung auf elektronische Dienstleistungen kann mit Effizienzvorteilen einhergehen, da die häufig hohen Personalkosten auf ein Minimum reduziert werden, welche sich primär auf die Pflege und Wartung des IT-Systems stützen.

Realistisch betrachtet ist eine alleinige Ausrichtung auf elektronische Dienstleistungen jedoch eher unwahrscheinlich, da nicht generell jede Kontaktaufnahme durch den Leistungsnehmer standardisiert beantwortet werden kann.

5.3 Theoretische Herleitung zum Aufbau des Beziehungsmodells unter dem Aspekt

In document Westungarische Universität zu Sopron (Pldal 93-99)