Maßnahmen

Zur Gewinnung von Nachwuchskräften muss Kontakt zu potenziellen Bewerbern hergestellt werden. Für das Gestalten der Bewerber-Unternehmens-Beziehung stehen verschiedene Gestaltungsinstrumente zur Verfügung. Zu nennen sind hier die Instrumente

278 Vgl. Kroeber-Riel/Esch (2011), S. 58f.

279 Vgl. Scholz (2014a), S. 522

280 Da sich die Untersuchung nicht auf ein Unternehmen beschränkt, wird in der empirischen Untersuchung die Unternehmenssicht bzgl. verschiedener Arbeitgeberfaktoren von mehreren KMU abgefragt und zusammengefasst ausgewertet (siehe hierzu Kapitel 7.1.2). Hierdurch kann ein generalisiertes Soll-Selbstbild erstellt werden. Auf den Begriff Employer Value Proposition wird nicht weiter eingegangen.

281 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 103

282 Vgl. Kirchgeorg/Müller (2011), S. 76

Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik des Marketingmix. Die Instrumente sind auf die speziellen Zwecke des Personalmarketings anzupassen. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass das Personalmarketing eine Form des Beschaffungsmarketings darstellt.²⁸³

Über die Systematisierung des Personalmarketingmix findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Vorschlägen.²⁸⁴ Grundsätzlich stellt der Personalmarketingmix eine Kombination aller Maßnahmen zur Präferenzbildung und –erhaltung gegenüber Mitarbeitern und dem Mitarbeiterpotenzial dar. In Anlehnung an das absatzorientierte Marketing schlägt Wunderer z.B. einen Ansatz vor, bei dem zwischen Positions-, Potenzial-, Rekrutierungs-, Kontrahierungs- und Kommunikationsmix unterschieden wird.²⁸⁵ Andere Autoren lehnen sich dagegen enger an die 4 Ps (Product, Price, Place Promotion) an und haben den Ansatz um die Bereiche Prozesse und People aus dem Service-Marketing erweitert. So umfasst Leistungspolitik (Product) die Gestaltung des Arbeitsplatzangebotes. Dieses beinhaltet u.a. Informationen über Arbeitsinhalte, Stellenprofile und Arbeitszeiten. Gehaltspolitik (Price) hat ein leistungs- und zielgruppenadäquates Gehaltsniveau und dessen Entwicklung zum Gegenstand. Es können Mitarbeitern sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Leistungen geboten werden. Die Standortpolitik (Place) beschäftigt sich mit dem Arbeitsumfeld. Da der Arbeitsplatz oft über den eigenen Wohnort des Arbeitnehmers entscheidet, ist die Standortfrage für viele Bewerber von besonderer Bedeutung. Die Kommunikationspolitik (Promotion) kann als ein Schlüssel zur Profilierung am Arbeitsmarkt gesehen werden. Neben den unpersönlichen (z.B. Stellenanzeigen) sind hierbei die persönlichen Kommunikationsinstrumente (z.B. Informationsveranstaltungen, soziale Netzwerke) von Relevanz. Durch Ergänzen des klassischen Ansatzes durch die Bereiche Prozesse und People soll den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter im Personalmarketing Ausdruck verliehen werden. Die Anregungen sollten auch bei der Gestaltung der internen Prozesse aufgenommen werden.²⁸⁶

Das Design der Markenidentität und ein detailliertes Wissen des Zielmarktes und der Zielgruppe sind Voraussetzungen für eine effiziente und effektive Konfiguration des

283 Vgl. Hagen (2011), S. 41

284 Vgl. Kirchgeorg/Müller (2011), S. 76

285 Vgl. Beba (1993), S. 57

286 Vgl. Kirchgeorg/Müller (2011), S. 76ff.

Personalmarketingmix. Der Kommunikationsmix ist hierbei von besonderer Bedeutung und hat die Aufgabe, die Zielgruppe anzusprechen. Er ist verantwortlich für den Transport der Employer Brand und bildet eine Brücke zwischen den verschiedenen Maßnahmen.²⁸⁷ Die Marke muss umfassend und widerspruchsfrei kommuniziert werden, da die Markenbotschaft Vertrauen in die Leistungen der Marke schaffen muss.²⁸⁸

Dennoch scheitern oftmals markenorientierte Veränderungsprozesse, wenn in der Implementierungsphase der Fokus zu stark nur auf die Kommunikation gelegt wird. Je nach Zielgruppe sollte daher ein wirkungsvoller Instrumentenmix entwickelt werden.²⁸⁹ Erst durch das Zusammenspiel aller unternehmensspezifischer Maßnahmen kann eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden. Dabei können grundsätzlich interne und externe Employer Branding-Maßnahmen unterschieden werden (siehe Tabelle 10).²⁹⁰

Tabelle 10: Interne und externe Employer Branding-Maßnahmen

Internes Employer Branding Externes Employer Branding

HR Produkte/Prozesse (z.B. Sozialleistungen) Kommunikation (z.B. Internet-Karriereseiten) Führung (z.B. Führungskräfteentwicklung) Networking (z.B. Empfehlungsprogramme) Gestaltung der Arbeitswelt (z.B. Arbeitszeitmodelle) Bewerbermanagement (z.B. Interviews)

Interne Kommunikation (z.B. Intranet) Corporate Reputation (z.B. Erfolg der Produkte/Dienstleistungen)

Eigene Darstellung nach: DGFP (2012), S. 53, Kriegler (2012), S. 302, Stotz/Wedel (2009), S. 107ff.

5.3 Zwischenfazit

Um die Informationsasymmetrie zwischen einem potenziellen Mitarbeiter und einem Arbeitgeber zu minimieren, ist das Schaffen von Vertrauen eine wichtige Voraussetzung.

Bei der Präferenzbildung zum Arbeitgeber der Wahl kommt der vertrauensbildenden Wirkung einer Arbeitgebermarke somit eine große Bedeutung zu. Da zukünftige Handlungen nicht vorhersehbar sind, können Signale zu den Erwartungen bei Interaktionspartnern Vertrauen schaffen.

287 Vgl. Beck (2005), S. 63, vgl. auch Petkovic (2008), S. 27

288 Vgl. Gerhard (2004), S. 31

289 Vgl. DGFP (2012), S. 53

290 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 107ff.

Zur Identifizierung von Markentreibern, die Vertrauen zu einem Arbeitgeber aufbauen, bietet sich eine Befragung potenzieller Nachwuchskräfte an. Dadurch kann ein Profil eines idealen Arbeitgebers erstellt werden und die von den potenziellen Arbeitnehmern empfundenen Stärken und Schwächen ermittelt werden.

Um Arbeitgeber der Wahl zu werden, müssen sich Unternehmen detailliert mit der Schaffung eines Arbeitsplatzes auseinandersetzen. Dazu bietet sich der Personalmarketingmix an, der eine optimale Kombination, Koordination und Integration von wichtigen Stellgrößen des Personalmarketings beschreibt. Hierbei ist jedoch anzumerken, dass es kein einheitlich strukturiertes Maßnahmenpaket gibt.

Zur Gestaltung des Arbeitgeberangebots müssen Unternehmen zunächst Kenntnisse über die affektiven, kognitiven und konativen Prozesse der potenziellen Bewerber erlangen.

Durch das Wissen über Gefühls- und Wahrnehmungskomponenten sowie über die Handlungstendenz der potenziellen Bewerber können Unternehmen ihre Maßnahmen effektiv auf die Zielgruppe ausrichten. Nur so kann sich ein Unternehmen als starke Arbeitgebermarke positionieren. Zu beachten ist, dass die Versprechen eines Unternehmens mit den wahren Werten und Arbeitsbedingungen übereinstimmen müssen.

6 Studien zur Arbeitgeberattraktivität

Untersuchungen zur Arbeitgeberattraktivität stellen eine Möglichkeit zum Vergleich verschiedener Unternehmen dar (siehe Kapitel 5.2.2.3). Hierbei können Absolventenbefragungen und Arbeitgeber-Benchmarking voneinander unterschieden werden.

Im folgenden Kapitel werden die besten bzw. beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands, der Niederlande und Ungarns gegenübergestellt. Dadurch kann festgestellt werden, ob große Unternehmen oder KMU die beliebteren bzw. besseren Arbeitgeber sind. Kritische Anmerkungen zu Arbeitgeberstudien und ein Zwischenfazit schließen dieses Kapitel ab.