Az új és újszerű tudományos eredmények a hipotézisek vizsgálatából következnek, a kérdőíves felmérés és a mélyinterjúk alapján.
Fontos tendencia az általános jellegű kockázatok figyelmen kívül hagyása vagy nem megfelelő kezelése a vállalatok körében. Olyan kockázatok, mint a HR és IT kockázatai, gyakorlatilag minden vállalatnál megjelennek, jellemzően mégsem kapnak kiemelt hangsúlyt a vállalati kockázatmenedzsmentben és stratégiai menedzsmentben. Ez a tendencia szinte általánosnak mondható, olyan iparágak esetében is, ahol még az átlagosnál is nagyobb kockázatok jelentkeznek e területeken (high-tech iparágak, pénzügyi ágazat, tanácsadás stb.). A kérdőíves felmérés egyes részeredményei és a szakértői vélemények alapján itt jelentős a fejlődési potenciál, és viszonylag egyszerű iránymutatás is adható.
Minden érintett területet bevonva kell cselekedni: meg kell alapozni a vállalatvezetés IT kockázat tudatos stratégiai szemléletét, ezt a stratégiát meg kell valósítani az IT szakterületi, funkcionális, operatív szintjén, mindemellett szükség van egy általános, minden felhasználót bevonó oktatásra, tudás-és információbázis felépítésére. A HR kockázatok területe még ennél is inkább a vállalat felső vezetésére épít: szükséges egy stratégiai elhatározás és konzekvens stratégia megvalósítás, melynek két fő eleme a szervezetfejlesztés és a tudásmenedzsment.
Szintén kiemelendő általános kockázatmenedzsment területek a folyamatokhoz és a minőséghez kapcsolódó kockázatok menedzsmentje, ahol a jelenleginél integráltabb, elemibb lépéseket meghatározó és megvalósító szemléletre lenne szükség. Az egyes minőség tényezőkre és folyamat elemekre érdemes koncentrálni, ezeket összességében is vizsgálva kockázatok szempontjából, de egyfajta iteratív szemlélettel is. Általánosnak tekinthető elem a projektek kockázatmenedzsmentje is, itt azonban speciális projekt kockázatmenedzsment módszertanok is rendelkezésre állnak, ha egy adott projekt kiemelt kockázatú.
134
A legelső hipotézisként merült fel, és ennek megfelelően hangsúlyos a kockázatok mérhetővé tétele. Ehhez kapcsolódóan elmondható, ahol a kockázatok számszerűsíthetők, ott így is vannak értelmezve. Ez azonban önmagában nem mutat túl egy kezdetleges, operatív szinten megvalósuló vállalati kockázatmenedzsmenten. Szükség van kvalitatív kockázatmenedzsmentre is, a stratégiai menedzsmenthez és célokhoz kapcsolódóan. A kockázatmenedzsment legfőbb alakítója ugyanis nem a pénzügy-controlling, hanem a felső vezetés. Gyakran szembesültem mind a szekunder, mind a primer kutatási eredmények ütköztetése során olyan valós esetekkel, ahol operatív, funkcionális szinten megvalósult a kockázatok megfelelő értékelése, menedzsmentje, ez azonban nem hatott ki a stratégiai kockázatmenedzsmentre, ez utóbbival nem volt összhangban. A sikeres kockázatmenedzsment legfőbb kulcsa a kockázattudatos és stratégiai szemlélet:
elsődlegesen a stratégiai kockázatmenedzsmentet kell definiálni és megvalósítani, és erre épülve realizálható a hatékony, sikeres és fenntartható operatív kockázatmenedzsment.
A kutatás, így a hipotézisek meghatározása és bizonyítása során az ellátási lánc menedzsmentre és a kapcsolódó kockázatokra is figyelmet fordítottam, így az új tudományos eredményeknél e terület is kiemelendő. A kritikus ellátási lánc menedzsment kockázatok sora a feltárt okok alapján több témakört is magában foglal, ezek közül összefoglalómban a leglényegesebbeket emelem ki. Az ellátási lánc vállalaton belüli folyamatainak irányítása és kockázatmenedzsmentje az első és legfontosabb. Ezeket a folyamatokat mérhetővé és transzparenssé kell tenni, mindezt fenntarthatóan és hatékonyan, a lehető legkisebb ráfordítással. Az ellátási lánc menedzsment területén is igen fontos az adat (IT) és kommunikációs (információs) háttér, ennek megfelelősége mind rendszer, mind egyéni (munkatársi illetve folyamat elem) szinten. Az ellátási lánc menedzsment kockázataira is megelőző válasz a vevői igények minél célzottabb feltérképezése, és versenyelőny kialakítása. A kockázatok leghatékonyabb kezelése, ha már a jövő kockázataira is rendelkezünk válaszokkal, stratégiákkal, célokkal. A stratégiai szint mellett az ellátási lánc menedzsment területén sem szabad megfeledkezni az operatív, elemi kockázatmenedzsmentről. A globális és ügyfélorientált szemlélet ad hatékony alapot a kockázatok kezeléséhez, ennek megvalósításához pedig képzett, motivált, kockázattudatos, szakértő munkatársakra van szükség. Összességében elmondható, hogy a
135
vállalat sikere, az általános vállalati kockázatmenedzsment sikere és az ellátási lánc menedzsmenthez kapcsolódó kockázatok hatékony menedzsmentje nem választhatóak el egymástól. A sikeres és célravezető vállalati kockázatmenedzsment az ellátási lánc menedzsment területére értelmezve is a vállalati stratégián alapul, stratégiai irányultságú, és a vállalat céljaira, kultúrájára, folyamataira épül.
Az operatív kockázatmenedzsment folyamata átfogja a vállalat operatív funkcióit a beszállítóktól indulva a vevőkig bezárólag. Ezek a funkcionális területek többek között a minőségmenedzsment, ellátási lánc menedzsment, folyamatmenedzsment és az információmenedzsment. Az operatív és a stratégiai kockázatmenedzsment ideális esetben párhuzamosan valósul meg, a stratégiai menedzsmenthez és a szervezetmenedzsmenthez kapcsolódóan. Mindezt az operatív és stratégiai kockázatmenedzsment folyamatot kiegészítik visszacsatolások, egyúttal kiegészítik párhuzamosan futó adatáramok, információ áramok és pénzáramok. Ezek fő alakítói az IT (illetve információáramok esetében a vállalati felső menedzsment és a vállalati kommunikáció), míg pénzáramok esetében a pénzügy-controlling szakterülete. Ami szintén kulcsfontosságú a vállalati kockázatmenedzsment sikerében, a stratégia minőségmenedzsment bevonása, a folyamatközpontúság, a kockázattudatosság és a mind operatív mind stratégiai szinten megjelenő preventív szemlélet. Természetesen ez a folyamat leírás nem általánosítható, konkrét vállalatokra értelmezve kiegészítésekre, bővítésekre szorul, de leírja a fő folyamatok irányát és a vállalati stratégiai és operatív menedzsmentbe ágyazottságát.
Fontos jellemzője a kockázatmenedzsment folyamatának, hogy átfogó, és nem különül el a vállalati folyamatoktól, azokat segíti, támogatja, összeköti őket a stratégiai, egyúttal a stratégiai kockázatmenedzsment célokkal.
A vállalati kockázatmenedzsment rendszerszintű implementálása kezdeti beruházással, költségekkel jár, melyek megtérülnek, többek között a cég reputációjában. De a megtérülési időtáv jellemzően hosszabb. Mindenképpen stratégiai időtávról és stratégiai szintről beszélhetünk a vállalati kockázatmenedzsment tekintetében. Egy másik jellemző helyzet, mellyel szembesültem, mely szintén több vállalatnál megjelent, hogy a szakmai és financiális háttér megvan, megfelelő szintű, de a kockázatmenedzsment szemlélet és általában a stratégiai szemléletmód csak korlátozottan van jelen, nem valósul meg a
136
vállalatvezetés gyakorlatában. Jövőbe mutató stratégiai kockázatmenedzsmentre van szükség, naprakész kockázat megosztási és kezelési koncepciókkal (business partnering, tudásmenedzsment, innováció, hatékonyság és versenyképesség dimenziókkal).
Egyes újszerű gondolatokat érdemes felírni a hipotézisek tükrében is. Első és második hipotézis felvetéseként merült fel az egyes kockázatok tervezhetősége, mérhetősége és kezelhetősége. A kockázatokat minél inkább tervezhetővé, mérhetővé és kezelhetővé kell és érdemes tenni, hogy a kockázatmenedzsment megfelelő hatékonysági és célzottsági (koncentráltsági) szintje megvalósulhasson. A vállalati kockázatmenedzsment fejlettségi és intenzitási szintje szorosan összefügg e tevékenység sikerével, egyúttal átláthatóságával és mérhetőségével.
A harmadik hipotézis vizsgálatát összefoglalva elmondható, hogy a vállalati kockázatmenedzsment sikere a vállalati stratégia sikerével van egyértelmű összefüggésben.
Az operatív hatékonyság és a stratégiai megalapozottság adják ki együttesen a vállalat fenntartható sikerét. Ennek meghatározó eleme a vállalati stratégia, melynek részei a stratégiai kockázatmenedzsment célok, eszközök, szervezeti és folyamat háttér is.
A negyedik hipotézis igazolása szintén fontos eredményeket hozott. A nagyvállalatoknál rendelkezésre áll mind a pénzügyi háttér mind a kompetencia a magas szintű kockázatmenedzsment megvalósítására. Emellett iparági sajátosságok, tendenciák is megfigyelhetőek mind a vállalati kockázatmenedzsment egészére mind egyes részterületeire vonatkozóan. Valamely általánosan magas kockázatú vállalati tevékenység (vegyipar, gyógyszeripar, innovatív iparágak és vállalatok) magas intenzitási szintű és átfogó kockázatmenedzsmentet igényel, míg más területek (ellátási lánc menedzsment kockázatok menedzsmentje, projekt kockázatok menedzsmentje, technológiai kockázatok menedzsmentje) akkor hangsúlyosak kockázatmenedzsment szempontból, ha mind az adott terület, mind az ott megjelenő kockázatok kiemelten jelentősek a vállalat egésze szempontjából. Minél kockázatosabb tevékenységet folytat egy vállalat, és minél nagyobb méretű, annál fejlettebb a kapcsolódó kockázatmenedzsment tevékenysége.
137
Az ötödik hipotézis, a projektek kockázatmenedzsmentjének szerepe függ a projektek vállalaton belüli súlyától és kockázati szintjétől egyaránt. Az egyértelmű bizonyítást nyert, hogy a fejlett kockázatmenedzsment stratégiájú vállalatok a projekt kockázatok menedzsmentjére is nagy hangsúlyt fektetnek. Emellett a kiemelten magas kockázati szintű projektek még hatékonyabb, a vállalat általános szintjén túlmutató kockázatmenedzsmenttel is rendelkezhetnek, illetve fordított esetben egy leegyszerűsített, operatív, a projekt célokra koncentráló módszertan is elképzelhető.
A hipotézis vizsgálatokat összegezve a vállalati stratégia sikere és fenntarthatósága szorosan összefügg a stratégiai kockázatmenedzsmenttel és az egyes funkcionális területek kockázatainak operatív és stratégiai menedzsmentjével.