Kiegészítő információk, javaslatok a kérdőív kitöltőitől

A kérdőív 26. kérdésére (Hol, mely területeken lát fejlődési lehetőséget a vállalati kockázatmenedzsmentben az Ön vállalatánál?) adott válaszokból is hasonló irányok bontakoznak ki, mint a kvantitatívan kiértékelhető, ezt megelőző kérdésekre adott válaszokból. Felmerül a kompetencia- és tudásmenedzsment kérdése: „Az alaptevékenység ellátását veszélyeztető kompetenciahiányok kezelése. A tudásmegőrzéshez a munkaerő elszivárgásának megelőzése.” Fontos és kiemelendő, hogy a legnagyobb kockázat e téren kulcsfontosságú munkatársak, kulcsfontosságú tudás távozása a vállalattól. Ezt meg

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

Pénzügyi kockázatok menedzsmentjének szintje (Likert-skála átlagértékek) / Vállalatok nemzetisége

116

kell előzni, illetve célzott intézkedésekkel, megfelelő tudásmenedzsmenttel adott esetben kezelni lehet, negatív hatásait ellentételezni van lehetőség.

További fontos, általános érvényűnek mondható következtetés az alábbi: „Amíg a vezetés nem látja szükségességét, ebben a családi kézben lévő vállalatnál fejlődés soha nem lesz.”

A felső menedzsment elhivatottsága nélkül nem valósulhat meg stratégiai szintű és hatékony kockázatmenedzsment. Ha nincs igény rá, nem része a vállalati stratégiának, ez esetben leginkább csak a kockázatok bekövetkezésekor, káresemények után kerül elő a kockázatmenedzsment, akkor is inkább reaktív, mint preventív jelleggel. Ide kapcsolódik a válasz: „Mindenképpen a megelőzésben”, ennek, a kockázat megelőzésnek az előkészítésében és megvalósításában.

Egy újabb szint a „Munkatársak tudatossága”. Nemcsak a felső menedzsmentnek, de az összes érintett munkatársnak célzottan, aktívan kell tennie a kockázatmenedzsment célok eléréséért, amennyiben ezek relevánsak, egy integrált kockázatmenedzsment folyamatrendszerbe ágyazottak. Következő fejlődési lehetőséget rejtő terület a jogi háttér megfelelő alakítása, kialakítása, optimalizálása: „Jogi oldalon, szerződéseknél.” Az egységes szerződési háttér, szabályozottság kulcsfontosságú sikertényező lehet, ha ebből a szempontból tekintjük e kérdéskört, elsősorban a vevői és beszállítói kapcsolatok területén, de ide sorolnék minden szerződést, legyen szó egy külső IT szolgáltatásról, kutatás-fejlesztési együttműködésről vagy létesítményüzemeltetési (facility management) szolgáltatásokról. Ami e területen még kiemelendő, a „a jogszabályi előírások adta lehetőségek kihasználása”, a jogi kompetencia és jogi háttérszabályozás folyamatos, szisztematikus figyelése, stratégiára és egyúttal aprópénzre váltása. A vevők, vevőkhöz kapcsolódó kockázatok kiemelt fontossága mind a kérdőíves felmérés, mind a mélyinterjúk eredményéből kiolvasható, ezt megerősíti az alábbi következtetés is:

„Vendégekkel kapcsolatos szolgáltatásoknál. Ha a szolgáltatások minősége nem megfelelő, későbbi vendégeket és bevételt veszítünk.” Sok vállalat nem vagy nem kellő mértékben koncentrál a kínált szolgáltatások minőségére, folyamatosan magas színvonalára. Ez azonban, a termékminőséggel együtt, igen nagy jelentőségű, kockázatmenedzsment szempontból (is).

117

Másik fontos szempont a folyamat- és feladatközpontúság: „mindenképpen a feladatok és a pénzügyi összehangolás a fontos”, illetve a kockázatmenedzsment feladatok elérésének, megvalósításának operatív és financiális vonatkozásának összhangja. A beszerzés, logisztika, beszállítók, vevők több ízben, együtt és külön-külön is említésre kerültek, annak ellenére is, hogy bár a dolgozatom kiemelten koncentrál az ellátási lánc menedzsment kockázatokra is, a kapcsolódó kérdések nem kaptak a kérdőívben kiemelt szerepet, éppen abból a megfontolásból, hogy ne vezesse rá túlságosan a válaszadókat, hogy ezek vannak a fókuszban, maguktól, saját vállalati tapasztalataik alapján jussanak ugyanerre a következtetésre. Ami szintén ide kapcsolódik, a tervezés fontosságának kihangsúlyozása. Ez az ellátási lánc menedzsmenthez kapcsolódó kockázatok megelőzésében, felmérésében, kezelésében kulcsfontosságú. Kiemelt részterületek is megjelennek, gondolok itt többek között a beszállító és vevő kiválasztásra, beszállító menedzsmentre, logisztikai koncepciókra. Amit az erre kérdésre adott válaszok lezárásaként gondolnék megemlíteni, a HR és szervezeti kockázatok. Elsők között került említésre a kompetencia és tudás kockázatok problémaköre, a HR kockázatokat egy másik kontextusba helyezi a szervezet, a folyamatok kockázatmérséklő szerepe, a teljes vállalati struktúrára vonatkoztatva. Ha a 73 kitöltő közül 27 főtől beérkezett válaszok egészét tekintjük, ezeket az alábi táblázatba foglalhatjuk össze:

11. táblázat: Mely területeken a legnagyobb a potenciál a kockázatmenedzsmentben? (saját szerkesztés)

kockázat terület említések száma

HR 8

beszerzés/logisztika 4

pénzügyi 4

technológiai 4

piac/vevők 4

egyéb 3

összesen 27

118

További lényeges pontok voltak a 26. kérdésre adott válaszként a projektek, azok operatív szintje mint kockázat megjelenési terület. Emellett, banki, pénzügyi területről érkezett a fejlődési potenciált jelentő terület: „befektetésekhez kapcsolódó kockázatok, elsődlegesen partner, limit és ország kockázatok“. A HR és IT kockázatok több esetben is párban kerülnek említésre, mindkettő jelen van a vállalatnál, mindkét területen kiemelt hiányosságok, egyben lehetőségek vannak. Érkezett olyan válasz is, hogy „a kockázatmenedzsment kizárólag a műszaki területekre koncentrál, más területeken egyáltalán nem foglalkoznak a vállalatnál a kockázatokkal“. Ez a válasz egyrészt valamennyire ellentétes a kockázatmenedzsment pénzügyi és stratégiai menedzsment irányultságával, másrészről viszont rámutat egy igen fontos összefüggésre, melyet a későbbiekben is láthatunk, az összefoglalásomban is fontos szerepet fog kapni: minden vállalat elsődlegesen azokkal a kockázatokkal foglalkozik, melyek a fő tevékenységének fókuszában állnak. Amennyiben ez a műszaki terület, arra, amennyiben a termékminőség, arra, amennyiben ez az ellátási lánc, arra. Szintén fontos pont, hogy a vállalati kockázatmenedzsmentnek akkor van értelme és létjogosultsága, ha van érdemi, hosszú távú tervezés a vállalatnál.

A kockázatokkal alapvetően hosszú távon, stratégiai szinten kell és érdemes foglalkozni, a rövid távra tekintő kockázatmenedzsment nem más sok esetben, mint egyfajta „tűzoltás“, volt olyan válaszadó, aki ezt a metódust konkrétan „dilettáns“-ként és „értelmetlen“-ként jelölte meg. A minőségi kockázatok egy fontos dimenziója jelenik meg az egyik válaszban, ez a szoftverek és hardverek minősége: ez mind a vállalat működése mind az ügyfelek szempontjából meghatározó. A mélyinterjúkra előretekintve beszélhetünk itt az IT adat kockázatokról, az elérhetőségről, gyorsaságról, stabilitásról és flexibilitásról egyaránt. Két átfogó válasszal zárom a felsorolást. Ezek jól összefoglalják, lezárják az eddigi pontokat, mely területeken van további fejlődési lehetőség a vállalati kockázatmenedzsmentben.

Egyik, szó szerinti idézet következik: „Főleg pénzügyi oldalon lehetne ezen a területen fejlődni, de a gyártási és gyártástámogatási részen is érdemelne több ráfordítást.“, és végül egy kulcsfontosságú de egyben leegyszerűsítő válasz: „Minden területen!“.

119