5.o.). Az operatív kockázatmenedzsment ezzel szemben a kockázatmenedzsment konkrét véghezvitelét definiálja a vállalatnál. Az operatív kockázatmenedzsment, mint kockázatmenedzsment folyamat a szakirodalomban jellemzően egy négy fázisú körfolyamatként jelenik meg az alábbiak szerint (Wengert, 2013, 25.o.):
6. ábra: A kockázatmenedzsment folyamata (Wengert, 2013 Wolke, 2008 nyomán) Kockázat
felmérés
Kockázat értékelés
Kockázat irányítás Kockázat
monitoring
33
Az operatív kockázatmenedzsment folyamata a kockázatok felmérésével, rendszerezésével indul. Ezt követi a kockázatok értékelése, rangsorolása. A kockázat térkép, kockázat mátrix felírása után következhet az egyes kockázatok irányítása, eliminálása, felügyelete.
Az újrainduló, négy lépésből álló körfolyamat záró lépése az egyes kockázatokhoz kapcsolódó, átfogó monitoring-controlling tevékenység (Wolke, 2008).
A kockázatmenedzsment folyamatának leírása és az egyes kockázatmenedzsment definíciók alapján lehetséges meghatározni a kockázatmenedzsment leegyszerűsített tartalmát, lényegét: „A kockázatmenedzsment a vállalatvezetés egy funkciója, amely magában foglal minden olyan intézkedést és folyamatot, ami a kockázatok felmérését, értékelését, irányítását és monitoringját célozza.“ (Diederichs, 2012, 13.o.). A kockázatmenedzsment folyamat első fázisa a szakirodalomban egybehangzóan a „kockázat felismerés“ (Diederichs, 2012, 50.o.). Ebben a szakaszban kell a kockázatokat teljeskörűen felmérni és leírni. A vállalat szervezeti felépítése, tevékenységi területe és a kapcsolódó keretfeltételek meghatározzák, milyen típusú kockázatokat kell ebbe a felmérésbe belevenni (Wengert, 2013). Ehhez érdemes a kockázat területeket, típusokat rendszerezni (Hartmann, 2014). Wolke például négy különféle kockázat területet különböztet meg a vállalatoknál: „piaci kockázatok, kiesési kockázatok, üzemi kockázatok és értékesítési kockázatok“ (Wolke, 2008, 4.o.).
A kockázatok megfelelő módon és időben történő felismerése a kockázatmenedzsment folyamatának legfontosabb eleme, hogy a kockázatokat egyáltalán a megfelelő intézkedésekkel kezelni tudjuk és a komoly károkat, veszélyeket meg tudjuk előzni (Diederichs, 2012). A kockázat értékelés fázisában az egyes kockázatok kihatását, súlyát számszerűsítjük (Fiege, 2006) és priorizáljuk azokat az elemeket, ahol intézkedésekre van szükség (Rogler, 2002). A kockázat értékelés különböző kvantitatív és kvalitatív eszközökkel történhet (Diederichs, 2012). A kvantitatív kockázat értékelés jellemzően a kockázat bekövetkezési valószínűségét és a kapcsolódó kárértéket kombinálja, ezáltal sorolva be, rangsorolva az egyes kockázatokat (Gabath, 2011). Azonban sok esetben a bekövetkezési valószínűség nem ismert, nehezen közelíthető, ezáltal nehezen is hozható kvantitatív dimenzióba (Paetzmann, 2012). A kockázatmenedzsment harmadik fázisa a kockázat irányítás. Megfelelő intézkedések révén a kockázatokat a vállalati stratégia
34
alapján befolyásolni, irányítani szükséges. Konkrét kockázatirányítási stratégiák a
„kockázatkerülés, a kockázat csökkentés, a kockázat korlátozás, a kockázat áthidalás és a kockázat elfogadás“ (Diederichs, 2012, 123. o.). A kockázatmenedzsment folyamata a kockázat monitoringgal zárul. Belső és külső jelentések, kiértékelések segítségével a belső és külső érintett feleket informálják a kockázatokkal kapcsolatosan, célzottan (Wengert, 2013). Amennyiben a kockázat monitoring és controlling folyamat lépésben új vagy jelentősen megváltozott kockázatokkal szembesülünk, a körfolyamat újraindul, a kockázatok felmérésével (Wengert, 2013).
A négy fázisú kockázatmenedzsment folyamat leírás mellett létezik három fázisú modell is: „kockázat felmérés, kockázat elemzés és értékelés, kockázat kezelés“ (Rehner, 2009, 29. o.). Szintén elterjedt az öt fázisú kockázatmenedzsment folyamat, ennek elemei a
„kockázat felmérés, kockázat értékelés, kockázat összegzés, kockázat kezelés és kockázat monitoring“ (Gunkel, 2010, 56. o.).
6.2.2 Kockázatok osztályozása, értékelése
A biztonságra törekvés mellett mindig érdemes a lehetőségeket is felismerni, és élni velük.
A kockázatmenedzsment célja tehát nem kizárólagosan a kockázatok kikerülése, ellensúlyozása, hanem felismerése, kezelése, egyúttal a bennük rejlő lehetőségek, versenyelőnyök kihasználása. A kockázatmenedzsment alapja a kockázatpolitika és a kapcsolódó célrendszer. Ez alapján szerveződik a vállalat kockázatkezelési stratégiája, az érintett szakterületek bevonásával. A kockázatokat fel kell ismerni, ki kell értékelni őket, majd irányításunk alatt tartva őket folyamatos monitoring és kockázatkezelési tevékenységet szükséges folytatni.
A kockázatok osztályozása során, két dimenziós értékelés esetén a kockázatok bekövetkezési valószínűségét és kárértékét írjuk le. A kockázatokat, amennyiben a bekövetkezési valószínűségük szerint rangsoroljuk, kategorizálhatjuk többféleképpen, legelterjedtebbek a 3-4-5-10 fokozatú skálák. Az egyes kockázatok kárértékét ehhez hasonlóan értékelhetjük egy, a bekövetkezési valószínűség skálához igazodó, jellemzően
35
megegyező kategorizálással, megfelelő összeghatárokat meghatározva. Természetesen más felbontások, kategorizálások is elképzelhetőek és megvalósíthatóak a vállalati kockázatmenedzsment gyakorlatában.
A kockázatok kihatását az árbevételre is érdemes lehet kategorizálni, hasonlóan a kárértékhez, itt az árbevételre mért negatív kihatásait értékeljük az egyes kár eseményeknek. Itt is célszerű az egységesen öt (esetleg négy, három, tíz stb.) csoportba sorolás, különböző, a vállalat méretéhez és az értékesítési illetve beszerzési volumenhez igazodó összeghatárokkal. Az így kapott eredmények alapján meghatározható, mely folyamatokra, beszállítókra, vevőkre, szervezeti egységekre stb. érdemes koncentrálni a kockázatmenedzsment aktivitás megszervezésekor. A strukturált kockázatmenedzsment tevékenységhez érdemes kiértékelési, megfigyelési időintervallumot definiálni: ez jellemzően negyedéves vagy éves időtávokat jelent a gyakorlatban.
A kockázatokat érdemes mérhetővé tenni, kvantitatív módszereket alkalmazni, de a
„stratégiai kockázatmenedzsment jelentősen túlmutat ezeken a számokon“ (Coleman, 2011, 204.o.). Önmagában a plauzibilis számokon alapuló kockázat összesítés és értékelés nem eredményez hatékony és sikeres vállalati kockázatmenedzsmentet. Ennek eléréséhez megalapozott vállalati stratégiára, és kompetens menedzsmentre, felső vezetésre van szükség.
A vállalatokat érintő kockázatok igen fontos, kiemelt területe a pénzügyi kockázatok köre.
Mivel dolgozatom fókuszában nem a pénzügyi folyamatok és pénzügyi kockázatok állnak, így a kapcsolódó stratégiai menedzsment és kockázatmenedzsment módszerek felsorolásától és kifejtésétől eltekintek. Azonban, mivel majdnem minden reál folyamat hátterében pénzmozgás is történik, s majd a későbbiekben mind vállalatvezetők körében tanácsadó cégek által végzett és saját felmérésekkel is reflektálok röviden e témakörre, az egyes pénzügyi kockázatok típusainak felsorolását mindenképpen fontosnak és eleminek tartom.
36
A szakirodalomban felelhető felosztások alapján a pénzügyi kockázatok öt alapvető típusa az alábbiak szerint tagozódik (Coleman, 2011, 124.o.):
1. Piaci kockázatok (ár, kamat és árfolyam kockázatok), 2. Hitel kockázatok (nem fizetési kockázatok),
3. Likviditás kockázatok (cash-flow és finanszírozási kockázatok), 4. Működési kockázatok (folyamat és rendszer kockázatok),
5. Egyéb kockázatok (jogi-szabályozási, üzleti, stratégiai, reputációs kockázatok).
6.2.3 A projektek szerepe a kockázatmenedzsmentben
A projektek kulcsfontosságúak egy vállalat életében. A beruházásokhoz, fejlesztésekhez kapcsolódó folyamatokban általában komoly potenciál rejlik. A projektmenedzsment a rendelkezésre álló módszereket, technikákat összegzi a feladatok mentén a sikeres projekt érdekében. A projektmenedzsment tevékenység négy fő fázisa a projekt meghatározása-iniciálása (célkitűzés), a projekt megtervezése-megszervezése (megvalósítása), az ellenőrzés-projekt controlling és a projekt zárás (Wanner, 2014). Ami más megközelítésből, szűken vett pénzügyi-controlling kockázatmenedzsment szempontból a projektmenedzsment meghatározó alapeleme, a költségtervezés, a költségellenőrzés és költségirányítás. A controlling és az operatív kockázatmenedzsment tehát jellemzően a második fázisban kapcsolódik be egy projektbe, a projektcélok realizálhatóságának megtervezésénél. A költségkeret definiálása, tervezése és ellenőrzése a projektek sikerének kulcsa, ez alapján térülhet meg a beruházás, fejlesztés, hozhatja azokat a célokat, melyek a kezdő fázisban ki lettek tűzve.
37