A környezeti kihívásokra a tervezés csak akkor adhat helyes választ, ha a vállalati jövő felvázolásánál kreatív megközelítést sikerül alkalmaznunk, amely mesterségbeli tudással párosul és a vállalat különböző szintjein tevékenykedő szakembereket a célok érdekében mozgósítani tudja. Ehhez az induló lépést a különböző szintű vezetők közötti munkamegosztás kialakítása jelenti. Ezt a munkamegosztást (legalábbis annak egy lehetséges formáját) az előző folyamatábra (2.7. ábra) testesíti meg. Erre a sémára kell ráilleszteni a szükséges iterációk, visszacsatolások hálóját, amely az interaktív hatásokat is realizálni képes.
Az iteratív megközelítés már az alapfolyamatban érvényesül: egy-egy lépés kidolgozása, az egyetértés megteremtése egy szervezeti egységen belül önmagában is többszöri próbálkozás, újabb kísérlet eredménye. Újabb iteratív megközelítést kíván azonban a különböző lépésekben, eltérő szinteken felvázolt tervezési elképzelések egyeztetése, koordinálása. A fontosabb visszacsatolási köröket a 2.8.
ábra szemlélteti.
2.8. ábra - Visszacsatolási körök
Az iterációk főként a tervkészítés első három ciklusát (célok kitűzése, stratégiaalkotás, akciótervezés) érintik. Az ábrán megjelölt esetekben rendre a hierarchia magasabb szintjén álló vezető kezdeményezi az elgondolások módosítását a magasabb szintű célok, stratégiák, akciók jobb közelítése érdekében. Az
iterációkat még a tervezés munkafolyamata során, az adott célok, stratégiák és akciók végső rögzítése előtt célszerű eszközölni.
Összefoglalás
A stratégiai tervezés a vállalati irányítási rendszer része. Elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja. A stratégiai döntések megvalósítása szinte minden esetben a vállalati erőforrások megváltoztatását, átrendezését igényli. A tervezőnek csak a kritikus stratégiai erőforrásokkal kell foglalkoznia. Stratégiai erőforrásnak csak az minősül, amelyik átcsoportosítható, más területen is felhasználható.
A környezeti lehetőségekhez és fenyegetésekhez való alkalmazkodás során adaptivitásra van szükség.
Az adaptációs nyomás hatására kerül sor a meglévő vállalkozás módosítására vagy megszüntetésére, új indítására. Az adaptációs nyomás ellen hat a forráshiány. Az integráció a belső folyamatok összehangolásával, az erős és gyenge pontok figyelembevételével igyekszik javítani a rendszer működését. Különböző környezeti feltételek közepette az adaptáció és integráció iránti igény más és más hangsúlyt kap. E két fogalom a későbbi elemzéseknél (stratégiai pozíció meghatározása, testre szabott tervezési rendszer kialakítása) az iránytű szerepét fogja játszani.
A stratégiai tervezési rendszerben a stratégiaalkotás során három különböző szinten születnek döntések: a vállalati vezetés, a divizionális vezetés és a divízión belüli funkcionális szervek szintjén.
A feladatok mindhárom szinten eltérő jellegűek, más-más tartalommal bírnak, eltérő módszertani megközelítést igényelnek.
A stratégiai tervezés folyamatát belső tartalma szerint öt fázisra bonthatjuk. Az első fázis a Hová akarunk eljutni? kérdésre keres választ a vállalati célok, missziók, politikák, stratégiai irányok keresésével, valamennyi szinten. A környezet elemzése itt fontos szerepet kap. A második fázis (Hogyan jutunk el oda?) a stratégiák, a stratégiai programok megfogalmazásával foglalkozik a vállalkozás, a divíziók és a vállalat szintjén. A Hogyan hajtjuk végre elképzeléseinket? kérdés áll a harmadik fázis középpontjában. Itt a rövid távú tervek és költségvetések kidolgozására kerül sor, amelyek már az operatív végrehajtás alapját képezik. A teljesítmények figyelése (Hogyan halad a terv megvalósítása?), valamint az érdekeltség és ösztönzés kialakítása jelenti a további fázisokat (Hogyan ösztönözhető a stratégia megvalósítása?). A három szinten öt fázisban működő stratégiai tervezési rendszer összefüggő folyamatrendszert alkot.
Irodalom
1. ACKOFF, RUSSEL L.: Operációkutatás és vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1974.
2. ANSOFF, H. I.: Implanting Strategic Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984.
3. BARAKONYI KÁROLY: Számítógépes vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.
4. Durrdefekt – Bajban az Ikarus. HVG, 1998. szeptember 26.
5. GRANT, H. J.: Resource Based Strategy. Harvard Business Review, 1991. May–June.
6. JOHNSON, GERRY–KEVAN SCHOLES: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York–London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, Madrid, Mexico City, Munich, Paris, 1997.
7. KONO, TOYOHIRO: Corporate Culture and Long-range Planning. Long Range Planning, Vol. 23, No. 4. August 1990.
8. LORANGE, PETER: Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 1980.
9. MINTZBERG, HENRY: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York–
London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, 1994.
10. NEUBAUER, FRANZ-FRIEDRICH: A vállalatvezetés portfólió módszere. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.
11. PORTER, M.: Versenystratégia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1993.
12. Potyautas – Ikarus-csőd. HVG, 1998. december 19.
13. SCHEIN, H. EDGAR: Does Japanese Management Style Have a Message for American Managers? Sloan Management Review, Fall 1981.
14. STEINER, A. GEORGE: Strategic Planning. The Free Press, New York, 1979.
15. TÖRŐCSIK MÁRIA: Ipari marketing. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996.
DIAGNOSZTIKA
Mivel alapozzuk meg a stratégiai irány választását?
Mit értünk környezeten?
Mi a környezetelemzés célja?
Melyek a környezet jellemzői?
Milyen módszerekkel jelezhetők előre a környezeti változások?
Mit értünk lehetőségen és fenyegetésen?
Mi a forgatókönyvírás?
Mit értünk diagnosztika alatt?
Mit értünk erős és gyenge pontokon?
Hogyan végezzük el a funkciók diagnosztizálását?
Bevezetés
A bevezető fejezetben bemutattuk a stratégiai gondolkodás fejlődését. Láttuk, hogy a vállalat irányítási folyamatában mind erőteljesebb hangsúllyal jelentkezik a környezethez való alkalmazkodás igénye.
A stratégiai tervezés, illetve a stratégiai menedzsment egyik kiindulópontját képezi ezért a környezet elemzése.
• Ha a stratégiai tervezés általános folyamatábráját elemezzük, látható, hogy a célmeghatározást követő vizsgálat határozza meg, hogy egy adott környezetben milyen mozgástér áll a szervezet rendelkezésére a célok eléréséhez – a későbbiekben pedig visszacsatolások során igazolódik, hogy az adott környezet egyáltalán lehetővé teszi-e meghatározott célok kitűzését.
• A stratégiai menedzsment átlép a túlzott mértékben leszabályozott tervezési folyamat korlátain, de a környezethez való alkalmazkodás, a lehetőségek kihasználása továbbra is elsődleges szempont marad.
A fentiek alapján belátható, hogy a stratégiaalkotásnál az egyik kritikus pont a környezet megértése és elemzése. Ezért e fejezetben megvizsgáljuk, mit is értünk környezeten, mi a környezetelemzés feladata, melyek a környezet jellemzői, milyen előrejelzési eljárásokat használhatunk. Részletesebben tárgyaljuk a környezetelemzés és előrejelzés egy fontos módszerét, a forgatókönyvírás néven ismert eljárást.
A stratégiaalkotás másik kritikus kiindulási pontja a szervezet, a vállalat tulajdonságainak, képességeinek megismerése. A vállalati diagnosztika néven ismert elemzés, a SWOT analízis másik alapeleme a vállalati diagnózis: ide tartozik az erős és gyenge pontok feltárása, a funkciók diagnosztizálása, a vállalat alapvető képességeinek meghatározása. Már itt hangsúlyozzuk, hogy a környezeti lehetőségeket és fenyegetéseket, a vállalati erősségeket és fenyegetéseket a vállalati célok és összműködés tükrében, rendszerszemléletű megközelítésben szabad csak vizsgálni és értékelni.