A választható stratégiai programok arra adnak választ, hogy hogyan juthatunk el a célok és az irányok megjelölte helyre. A stratégiai programok hét alaptípusát különböztethetjükm meg [lásd az 5.1. ábra sorait]:
• MEGJELENÉS: új vállalkozás indítása a vállalat szempontjából új piacon való megjelenéssel, új termék kifejlesztésével;
• BEHATOLÁS: meglévő vállalkozás keretében meglévő termékkel új piacon, új mtermékkel meglévő piacon, vagy új termékkel új piacon való megjelenés;
• FENNTARTÁS: a stratégiai programok a piacok és termékek meglévő pozícióinak mfenntartására irányulnak;
• VERTIKÁLIS INTEGRÁCIÓ: integráció elősegítése mind az adott fázist követő irányba, mind a megelőző fázisok irányába;
• RACIONALIZÁLÁS: a termelés, értékesítés, elosztási csatornák folyamatainak ésszerűsítése;
• HATÁSFOKJAVÍTÁS: a technológiai folyamatok hatásfokának javítása, a funkciók működésének jobbítása, hagyományos költségmegtakarító eljárások;
• BEFEJEZÉS: a vállalkozás fokozatos leépítése vagy értékesítése.
A felsorolt programtípusok tanulmányozásából kiderül, hogy azok különböző mértékben adaptív, ill.
integratív jellegűek. Így az első kettőben még az adaptív orientáció dominál, a későbbiekben pedig már az integratív jelleg kerül fokozatosan túlsúlyba (ez alól csak az utolsó, a BEFEJEZÉS szakasz kivétel).
5.1. ábra - Stratégiai irányok, stratégiai programtípusok és a termékpozíciók összefüggése
Az alábbi példa két olyan céget mutat be, amelyek ugyanazon a piacon tevékenykednek – mégis, egyiknek növekedés, másiknak túlélés jutott osztályrészül.
A TISZA CIPŐ RT. a kilencvenes évek elején elvesztette korábbi piacainak kétharmadát, aminek következtében jelentős leépítésekre kényszerült mind tevékenységét, mind létszámát illetően.
A túlélést a cég egy középtávú reorganizációs stratégia megvalósításában látta, mely főként az adósságkonszolidációra, valamint 300-400 millió forintos tőkebevonásra épült – ezek közül azonban egyik sem valósult meg a tervek szerint. A társaság tevékenysége eltolódik a bérmunka felé, nincsenek ismert saját márkái, a vezetés nem deklarál egyértelmű stratégiai irányt, így kérdésessé válik a vállalkozás önállóságának megőrzése. [BERÉNYI 1997]
A MARC SCHUHFABRIK GMBH az 1980-as évek elejétől kooperációs kapcsolatokat alakított ki magyarországi cipőgyártó vállalatokkal, majd 1990. május 1-jén létrehozta Szombathelyen a MARC CIPŐGYÁRTÓ KFT-t. A vállalat tevékenységét kezdetben teljes mértékben bérmunka jellemezte, majd fokozatosan egészítette ki profilját belföldi készcipőtermeléssel. Ma a bérmunka-készcipő arány 80–20%. A cégnek a Tisza cipővel ellentétben a növekedés okozta problémákkal kellett szembesülni, tehát az egyik vállalat piacvesztése többek között a másik piachódításának az eredménye. A Marc filozófiáját a nemzetközi kívánalmaknak megfelelő színvonal folyamatos biztosítása, fejlesztésekkel a legkorszerűbb technológiák bevezetése és gyakorlati alkalmazása jellemzi (pl. CAD-CAM háromdimenziós modelltervezés). Az értékesítés területén a már működő, országos márkabolthálózat bővítése a cél. [BÖRZSÖNYI 1997]
Mielőtt továbblépünk, nézzük meg, hogy a stratégiai központ, a T/PE üzleti vállalkozás irányítói milyen következtetéseket vonhatnak le a két tényezőcsoport ismeretében saját stratégiájuk kialakításához. A tényezők összefüggéseit az 5.1. ábrán vázoltuk fel, ahol a vízszintes tengelyen a különböző stratégiai irányok, a függőlegesen a stratégiai programtípusok szerepelnek. Egyes mezőkben az x azt jelzi, hogy itt egy lehetséges kombinációról van szó. Az egyes stratégiai irányok több stratégiai programtípussal hozhatók kapcsolatba, amint azt az ábrából is jól láthatjuk.
Világosan leolvasható például, hogy az ARATÁS irányhoz a RACIONALIZÁLÁS, a
HATÁSFOKJAVÍTÁS és végső soron a BEFEJEZÉS programtípusok kapcsolhatók. Ezt a stratégiai irányt tehát ezen stratégiai programtípusok valamilyen kombinációjaként építhetjük ki. Hasonló a helyzet a többi stratégiai iránnyal is.
Az ábra alkalmas arra, hogy az adaptáció és az integráció különböző mértékű szükségességét is érzékeltesse. Az adaptáció a függőleges tengelyen ábrázolható, míg az integrációt a vízszintes tengelyen szemléltethetjük. Az adaptív tulajdonság legalacsonyabb értéke a jobb alsó sarokban jelenik meg, majd balra felfelé növekszik. Az integráció esetében a legalacsonyabb szintet a bal felső, míg a legmagasabbat a jobb alsó sarokban találjuk. Mivel ezeknek a fogalmaknak az egyes vállalkozások stratégiájának meghatározásánál kulcsszerepük van, ábrázolásuk a jobb orientációt segíti elő. Segítségükkel könnyebben találjuk meg a megfelelő választ a tervezési feladat megoldására.
A szóba jöhető párosítások a táblázat átlója mentén helyezkednek el, a bal felső saroktól tartanak a jobb alsó felé. A bejelölt mezők alapján felismerhetők azok a típuspozíciók, amelyeket a BCG-mátrix egyes szegmensei reprezentálnak.
• I. csoport: az átló felső részén a KÉRDŐJEL stratégiai pozíció azonosítható, a vele releváns stratégiai irányokkal, stratégiai programtípusokkal. A tipikus választható stratégiai irányok az új vállalkozás létesítése, a stratégiai pozíció kiépítése, mamelyhez a stratégiai programok típusai közül a MEGJELENÉS és a BEHATOLÁS járul. Leolvasható a rájuk jellemző magas adaptációs és alacsony integrációs igény is. Ábránkon ez a csoport 4 mezőt foglal magában.
• II. csoport: az ábra közepén található a CSILLAG kategória. A rá jellemző stratégiai irányok az ÉPÍTÉS és a MEGTARTÁS, a kézenfekvő stratégiai programok pedig a piac FENNTARTÁSA és a VERTIKÁLIS INTEGRÁCIÓ programokkal jellemezhetők. Az adaptációs igény szemmel láthatóan gyengébb (de még erős), míg az integrációs követelmény egyre erősödő. Az ábra bejelöli a KÉRDŐJEL pozícióból a CSILLAG kategóriába való átmenet útvonalát is („A” nyíl), valamint jellegzetes stratégiatípusait. A kívánt átmenet megvalósítása érdekében ekkor alapvető stratégiai irányként az ÉPÍTÉS javasolható, míg releváns stratégiai programként a piaci BEHATOLÁS, majd a későbbi fázisban a piac FENNTARTÁSA jelölhető meg. Ide sorolható még a VERTIKÁLIS INTEGRÁCIÓ is.
• III. csoport: a BCG-mátrix FEJŐSTEHÉN kategóriájának felel meg. Az adaptációs igény tovább csökken, de még nem szűnik meg, míg az integrációs nyomás itt tetőzik. A jellemző stratégiai irány a MEGTARTÁS, majd az ARATÁS lesz. A stratégiai programok közül nagy szerepet kapnak a működés gazdaságosságát javító programok, nevezetesen a RACIONALIZÁLÁS, valamint a HATÁSFOKJAVÍTÁS. A CSILLAG kategóriából ide vezető utat a „B” nyíl jelöli, amely a MEGTARTÁS stratégiai irányhoz, valamint a VERTIKÁLIS INTEGRÁCIÓ és a RACIONALIZÁLÁS stratégiai programjaihoz kapcsolódik.
• IV. csoport: a DÖGLÖTT KUTYÁK megfelelője. Ha egy régebbi sikeres termék kimúlásáról van szó, akkor annak végnapjait még az ARATÁS stratégiai irány és a HATÁSFOKJAVÍTÁS stratégiai programok jellemzik. Amennyiben a termék a kérdőjelek közül hullott alá különösebb karrier befutása nélkül, úgy a célkitűzés iránya és az azt megvalósító stratégiai program jellege is megegyezik: MEGSZÜNTETÉS stratégiai irány, BEFEJEZÉS stratégiai program.
Az eddigiekből érzékelhető, hogy amennyiben az adott vállalkozás (stratégiai tervezési egység, stratégiai központ) tervezési igényeit (tervezési karakterisztikáját) az előzőekben jól határoztuk meg, akkor ebben a fázisban a kézenfekvő, az adott szituációban természetesnek tekinthető stratégiai irányok, stratégiai programok az ábra elemzése alapján többé-kevésbé már adottnak tekinthetők.
Az összefüggések ilyeténvaló végiggondolása segíti a vezetőt a stratégiai tervezés súlypontjának megtalálásában.
Mindamellett egy lépéssel közelebb kerülünk az adott vállalkozás speciális sajátosságaihoz messzemenően alkalmazkodó, testreszabott termék/piaci egység szintű stratégiai tervezési rendszer kialakításához. Ehhez azonban még egy további tényezőcsoport áttekintése szükséges.