Ha egy vállalat helytáll az alapvető képességek kiépítésének versenyében, akkor szinte természetszerűleg körözi le riválisait az új üzletágak kifejlesztése terén. Ugyanez érvényes az alapvető termékek esetében. Ha egy vállalat nyertes tud lenni az alapvető termékek világtermelésében a részesedésért folyó versenyben, valószínűleg lehagyja versenytársait a termékjellemzők tökéletesítésében és az ár/teljesítmény arányt illetően is. Ez azonban csak akkor következik be, ha az ehhez szükséges stratégiát meg is tudja fogalmazni és meg is tudja valósítani.
A stratégia megalkotásának lényege: mielőtt a versenytársak leutánoznák meglévő kompetitív előnyünket, kitalálni és kifejleszteni a jövőbeli sikert megalapozó kompetitív előnyöket.
Az alapvető képességekkel kapcsolatos stratégiának vállalati szintű stratégiának kell lennie. A stratégia kialakításában a stratégiai üzleti egységek határain túl kell lépni: a felső vezetőknek az egész
vállalatot átfogó stratégia kifejlesztésére kell törekedniük. E stratégia kialakításakor a vállalatnak választ kell adnia néhány kérdésre:
• Mennyi ideig tudnánk megőrizni versenyképességünket az adott üzletben, ha nem
• tartanánk ellenőrzésünk alatt a megtartásához szükséges alapvető képességet?
• Mennyire központi az adott alapvető képesség a hasznosság vevők általi megítélésében?
• Milyen lehetőségektől esnénk el, ha elveszítenénk ezt a kompetenciát?
• Mit akarunk alakítani a vállalaton az elkövetkezendő 5–10 évben?
• Mit kell tennünk annak érdekében, hogy ki tudjuk fejleszteni azt az utat, amely majd a maximális előnyt biztosítja számunkra?
• Milyen készségeket és képességeket kell felépítenünk ahhoz ma, hogy birtokába kerüljünk egy jól megalapozott vállalatnak a jövőre nézve?
• Hogyan kell szerveznünk a lehetőségek megragadását a jelenlegi üzleti egységek és divíziók határain belül?
A képességek hordozóit fel kell szabadítani az egész vállalat számára. Ebből már következik az, hogy a stratégiai ̈uzleti egységeknek ugyanolyan módon kellene versenyezniük az alapvető képességekért, mint ahogy a tőkéért versenyeznek. Először is a vállalatvezetőknek felmérést kellene folytatniuk a képességeket hordozó emberek elhelyezkedéséről, számáról és minőségéről. Ezeket szükség esetén átcsoportosíthatóvá kell tenniük a különböző területek, üzletágak között. Ilyen esetekben előfordulhat, hogy egyes divízióknak rövid távon nagyobb tőke- és személyi hozzájárulást kell tenniük, de ezek az egyenlőtlenségek hosszú távon kiegyenlítődnének.
Az alapvető képességek az új üzletágak kifejlesztésének forrásai. A vállalati szintű stratégiának ezek kifejlesztésére és hasznosítására kell összpontosítania.
Összefoglalás
A SWOT elemzés egy összetett folyamat, melynek során a szervezetet egységes egészként kell kezelnünk. Ebben az összetett folyamatban nem elegendő kilistázni az erősségeket, a gyengeségeket, a lehetőségeket és a fenyegetéseket általában. Azokat a jellemzőket kell felismernünk, és azokkal kell foglalkoznunk, amelyek kifejezetten stratégiai jelentőségűek, a szervezet sikeres jövőbeli működése szempontjából meghatározóak. A SWOT elemzést a rendszer egészének összehangolt működése tükrében szükséges elvégezni.
A környezet fogalmát tágabban értelmezzük: minden olyan tényezőt beleértünk, amelyek stratégiai fontosságúak és a vállalat működésére jelentős hatást gyakorolnak.
Elemzésük a stratégiai döntés jobb megalapozását szolgálja. Olyan döntésekre, olyan stratégiák megfogalmazására törekszünk, amelyek megragadják a környezet feltárt lehetőségeit, kivédik a veszélyes fenyegetéseket. Mindezt a jövőbe kitekintve, a stratégiai tervezés időhorizontján végezzük el. A környezetelemzést a vállalat egészére, de a divíziók, az üzletelem (T/PE) szintjén is szükséges elvégezni.
A sikeres környezetelemzéshez meg kell ismernünk a környezet szegmenseit, kezelni kell tudnunk annak dinamizmusát, komplexitását. A változások ütemének felgyorsulása szükségessé teszi a változásokra való előzetes felkészülést, amihez viszont határozott környezeti jövőkép kell. Ehhez környezeti előrejelzési eljárásokra van szükségünk (kivetítések, előrejelzések). A környezetelemzés voluntarista megközelítése a forgatókönyvírás koncepciójához vezet el.
A voluntarista közelítésmód a környezet komplexitását figyelembe véve az akaratlagosságot helyezi előtérbe a determinizmussal szemben. A megközelítés lényege, hogy a környezet különböző
szegmentumaiban helyet foglaló szereplők érdekeltségük és érdekérvényesítő képességük alapján befolyásolhatják a környezeti változásokat, ezáltal az erőviszonyok alakulásától függően a jövő több lehetséges alternatívája képzelhető el. Az előrejelzések a jövőt egy folytonos vonalként vetítik előre, meghatározott valószínűségi tartománnyal.
A szcenáriótervezés elfogadja, hogy több lehetséges jövőkép alakulhat ki a környezet különböző szegmentumainak szereplői által érvényre juttatott érdek által, ezzel figyelembe veszi mind az akaratlagosságot, mind a környezet komplexitását. A szcenáriók a lehetséges jövőképek alternatíváinak konzisztens leírásai, melyek igyekeznek lefedni a környezeti változások lehetséges alakulásának elfogadható valószínűséggel bíró végleteit, biztosítva ezáltal a környezet megértését és a változásokra való felkészülés lehetőségét.
A szcenáriók építése a jövőt befolyásoló tényezőkre vonatkozó adatgyűjtéssel kezdődik, majd az adatok strukturálása során kiválasztásra kerülnek a kulcs-hajtóerők. Ezek olyan tényezők, melyek a környezet alakulását jelentősen befolyásolják, ugyanakkor nem jelezhetők előre. A kulcs-hajtóerőkön alapulva épülnek fel a szcenáriók, melyeket a felhasználó számára használható, ugyanakkor figyelemfelkeltő formába kell önteni. A forgatókönyveket a publikáció előtt célszerű tesztelni a felhasználhatóság, valamint a konzisztencia meglétének ellenőrzése céljából.
A stratégiai irány megválasztásához, a sikeres stratégia megfogalmazásához szükséges a vállalat diagnózisának felállítása is: melyek erősségei, melyek gyenge pontjai, melyek az alapvető képességei, amelyekre a stratégia építhető. Az erősségek azok a megkülönböztető tulajdonságok és képességek, amelyek más szervezetekkel szemben előnyt biztosíthatnak a verseny során. A gyengeségek azok a speciális tulajdonságok, amelyek másokkal való összehasonlításban a vállalatot kevésbé hatékonnyá teszik. A vállalat egészének elemzése mellett az összehasonlító elemzést a fontosabb funkciókra (marketing, termelés, pénzügyek, kutatás-fejlesztés stb.) szintén célszerű elvégezni.
A környezetelemzés és a vállalati diagnózis ismeretében kezdhetünk hozzá a stratégiai irányok kijelöléséhez, a szükséges döntések megalapozásához, a stratégia kidolgozásához.
Irodalom
1. GODET, MICHEL: Scenarios and Strategic Management. Butterworth Scientific Ltd., 1987.
2. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: A vállalat alapvető képessége. Vezetéstudomány, 1993. 1–2.
3. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: Competing for the future. Harvard Business Review, 1994.
July-Aug.
4. DAMEL, DARY–C. K. PRAHALAD: Corporate Imagination and Expeditionary Marketing.
Harvard Business Review, 1991. July-Aug.
5. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: Strategic Intent. Harvard Business Review, 1989. May-June 6. HANYECZ LAJOS: Tervezés és stratégiai fejlesztés. Janus Pannonius Kiadó, Pécs, 1992.
7. HEIJDEN, KEES VAN DER: Scenarios – the Art of Strategic Conversation. John Wiley & Sons Ltd, 1997.
8. HORVÁTH LÁSZLÓ–CSATH MAGDOLNA: Stratégiai tervezés – elmélet és gyakorlat.
Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1983.
9. HUSSEY, D. E.: A tőkés vállalati tervezés gyakorlata. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1983.
10. IMRE TAMÁS: A szcenáriótervezés mint a stratégiaalkotás része. Vezetéstudomány, 1996/4.
11. KLEIN, JEREMY A.–GORDON M. EDGE–TOM KASS: The Generics Group – Skill-based competition. Journal of General Management, 1991. Summer
12. Optimista forgatókönyv – hatszázalékos növekedés. Népszabadság 1998. 07. 15.
13. RUE, LESLIE W.–PHYLLIS G. HOLLAND: Strategic Management – Concepts and experiences.
McGraw-Hill, New York–London–Sydney–Toronto, 1986.
14. SCHOEMAKER, PAUL J. H.–CORNELIUS A. J. M. VAN DER HEIJDEN: Strategic Planning at Royal Dutch Shell. Journal of Strategic Change, 1993. vol. 2.
15. SHARPLIN, ARTHUR: Strategic Management. McGraw-Hill, New York etc., 1985.
16. Strategic Planning in Shell – Series No. 12–13.
17. THOMPSON, A. ARTHUR–A. J. STRICKLAND: Strategic Management – Concepts and Cases.
Business Publications, Plano, Texas, 1984.
18. THOMPSON, ARTHUR–A. J. STRICKLAND III–WILLIAM E. FULMER: Readings in Strategic mManagement. Business Publications, Plano, Texas, 1984.
19. THOMPSON, JOHN L.: Strategic Management – Awareness and Change, Third ed. International Thomson Business Press, London–Bonn–Boston etc., 1997.
ELEMZÉSE
Mik a stratégiai tervezés alapegységei?
Hogyan határozható meg a vállalkozás stratégiai pozíciója?
Mit fejez ki a begyakorlási görbe elmélete?
Milyen információkkal szolgál a PIMS-modell?
Mire használható a termékéletgörbe-elmélet?
Milyen stratégiákat kínál a piaci részesedés/piaci növekedés mátrix?
Mire használható a piaci vonzerő/versenyképesség mátrix?
Mik a divíziók stratégiai feladatai?
Hogyan határozható meg a divízió stratégiai pozíciója?
Milyen tényezők határozzák meg a vállalati stratégiai pozíciót?
Mikor kiegyensúlyozott egy vállalati struktúra?
Hogyan kezelhető a kockázat?