A tervezési rendszer továbbfejlesztése összetett feladat, mint ahogy az alaprendszer kifejlesztése is az volt. A fejlesztés alapkérdéseit, a teendők ütemezését, az összhang megteremtését jól segítheti egy
metaterv (a „tervezési rendszer fejlesztésének terve”). Ebben az alábbi alapkérdésekre kell világos választ kapni:
• Mit változtassunk?
• Mi indokolja a változtatást?
• Mikor változtassunk?
• Hogyan történjék meg a változtatás?
• A módosítások mivel függenek össze?
• Kik a felelősek a feladatokért?
Egy tervezési metaterv kidolgozása már akkor is fontos, amikor a stratégiai tervezés rendszerének kialakítására első ízben kerül sor, de kifizetődő lehet a későbbi, a továbbfejlesztési fázisban is. A különbség abban jelentkezik, hogy ez utóbbi esetben a tervezési rendszer komplex, átfogó fejlesztése helyett a felülvizsgálat már ad hoc jellegű lehet. Ez alatt azt értjük, hogy
• egyrészt, már nem folyamatos az átvilágítási tevékenység: a jól működő tervezési rendszer maga is igyekszik nyomon kísérni a változásokat, így átfogó, komplex, folyamatos jellegű felülvizsgálatra már nincs szükség;
• másrészt, ha mégis sor kerül egy átfogóbb értékelésre, az nem feltétlenül a tervezési mrendszer egészére terjed ki. Ez utóbbi esetben, pl. azoknál a divízióknál, vállalkozásoknál kerül sor alaposabb átvilágításra, a stratégiai pozíciók felülvizsgálatára, amelyek működésében vagy környezetében radikális változások következtek be, vagy pedig ilyenek nagy valószínűséggel várhatók.
Ezzel szemben átfogó, komplex felülvizsgálatra nagyobb időközönként, a stratégiai tervezési rendszer egészének felújításakor kerülhet csak sor. A tervezési rendszereknek is megvan a maguk „életgörbéje”, aminek a végén a rendszer újratervezése válhat szükségessé. Ez rendszerint magának a vállalatnak az újraszervezésével, a vezetők cseréjével jár együtt. Ehhez a megújuláshoz a stratégiai pozíciók kritikus, komplex újraértékelése jó alapozást jelent. Ez nagy ráfordítással jár mind a költségeket, mind időszükségletét illetően.
Felvetődik a kérdés, hogy ki hajtsa végre az esetenkénti részleges vagy a ritkábban végrehajtott aktuális átfogó stratégiai pozícióértékelést. Egy ilyen felülvizsgálat mindenképpen érdekellentéteket gerjeszt, korábbi döntéseket minősít, érdekszférákat sért, a határok átrendezését és a súlypontok áthelyezését eredményezheti. A termelésirányítók túlságosan is érdekeltek a meglévő helyzet fenntartásában, a felső vezetők pedig korábbi saját döntéseik lekötelezettjei, ezért ők nem ideális végrehajtói ennek a feladatnak. Ajánlatos ezért e körön kívüli szakértőket felkérni az átvilágítás elvégzésére, így nagyobb az esély a stratégiai pozíciók reálisabb értékelésére. Ezek a szakértők egyaránt lehetnek vállalaton belüli szakemberek vagy külső cég konzulensei. Ily módon valószínűleg objektívebb értékelés születik.
Összefoglalás
Ebben a fejezetben a tervezési rendszer megvalósításának buktatóit tekintettük át. Ezek közül az első a vezető személyével, személyiségével kapcsolatos, aki a stratégiai tervezésnél kulcsfontosságú tényező. Már a célok, a stratégiai irányok kitűzésénél meghatározó szerepet játszik: előzetes döntései, a környezetre vonatkozó előfeltevései az együttgondolkodás katalizátorai. Ha a vezető nem stratégiai gondolkodású személy, a vállalatot könnyen tévútra vezetheti. A stratégiai tervezés hajóját a jó indítás után is számos zátony fenyegeti. Ilyen veszély többek között:
• a környezeti fenyegetések és lehetőségek éber figyelésének elhanyagolása, ami főleg a divíziók szintjén gyakori;
• a partikuláris érdekeket képviselő funkcionális egységek túlzott érdekérvényesítése;
• a tervezésben nélkülözhetetlen visszacsatolás elhanyagolása az egyes tervezési szintek, a különböző tervezési fázisok között;
• a stratégiai programok készítésénél a funkcionális vezetők harca a stratégiai erőforrások elosztásánál;
• a stratégiai célok és a stratégiai programok közötti konzisztencia hiánya;
• a rövid távú tervek mutatóinak helytelen megválasztása;
• a stratégia megvalósulását nyomon követő monitorrendszer mechanikus elveken való felépítése;
• a rövid távú érdekek túlhangsúlyozása, a stratégiai nézőpont háttérbe szorulása.
A fejezetben felsorolt buktatókat a rendszer létrehozása során mindvégig célszerű szem előtt tartani.
Ha a veszélyeket előre tudatosítjuk, elkerülésükre nagyobb az esély. A tárgyalt szempontok a megvalósított stratégiai tervezési rendszer ellenőrzésénél is jó szolgálatot tehetnek.
További fontos kérdés, hogy a kifejlesztett stratégiai tervezési rendszer képességeit hogyan lehet mind teljesebb összhangba hozni az adott vállalat speciális helyzetéből fakadó sajátosságaival. Minden vállalat egyedi jellegű, más a mérete, az alkalmazott technológiája, más-más piacokon működik, eltérő a stratégiai pozíciója, mások a tulajdonságai, más az integratív és az adaptív nyomás. A stratégiai tervezési rendszer is csak akkor képes hasznot hajtani, ha összhangban van az egyedi tulajdonságokkal is.
Ebből a szempontból az adaptív-integratív jelleg jó tanácsadónak bizonyul a tervezési rendszer testreszabásánál. Ennek tükrében több olyan rendszertervezési paramétert vizsgáltunk meg, amelyekkel a tervezési rendszer testre igazítása elvégezhető. Ilyen eszközök
• a tervezési információk áramlási irányának szabályozása az alulról felfelé vagy a felülről lefelé való áramlás relatív hangsúlyainak áthelyezésével;
• a tervezési folyamat kezdeti vagy záró fázisának hangsúlyozása a stratégiai lehetőségek azonosításánál;
• a tervezési ciklusok közötti lazább vagy szorosabb kapcsolatok kialakítása;
• a tervezési ütemtervek készítése, a különböző szintű vezetők bekapcsolódásának szabályozása.
Ezek az eljárások már a stratégiai tervezési rendszer finomhangolását jelentik, az irányítás olajozott működéséhez szükségesek.
Irodalom
1. ACKOFF, RUSSEL L.: Creating the Corporate Future. John Wiley and Sons, New York–
Chichester–Brisbane–Toronto–Singapore, 1981.
2. ACKOFF, RUSSEL L.: Operációkutatás és vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1974.
3. ANSOFF, IGOR H.: The New Corporate Strategy. John Wiley and Sons, New York etc., 1988.
4. BARAKONYI KÁROLY: Számítógépes vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.
5. BERÉNYI FERENC: Tisza Cipő Rt. folyamatos átalakulása. Gazdaság és Gazdálkodás, 1997.
május.
6. BÖRZSÖNYI ZOLTÁN: A Marc Cipőgyártó Kft. marketingtevékenysége. Gazdaság és Gazdálkodás, 1997. május.
7. DITTRICH, JOHN E.: The General Manager and Strategy Formulation. John Wiley & Sons, New York–Chichester–Brisbane–Toronto–Singapore, 1988.
8. Figyelő: Rajtuk ragadt. 1998. november 5.
9. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: an Integrative Perspective.
Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.
10. LORANGE, PETER–SCOTT MORTON, MICHAEL F.–GHOSAL, SUMANTRA: Strategic Control Systems. West Publishing Company, St. Paul–New York–Los Angeles–San Francisco, 1986.
11. LORANGE, PETER: Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980.
12. LORANGE, PETER: Implementation of Strategic Planning. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 1982.
13. MINTZBERG, HENRY: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York–
London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, 1994.
14. Privát Profit : Magasra tették a lécet. 1998/4.
15. VARSÁNYI JUDIT (szerk.): Sokszínűség a cégstratégiában. Aula Kiadó, Budapest, 1998.