A stratégiai menedzsment sikerének titka, hogy végső soron konzisztensebb akciókat eredményez:
valamennyi szervezeti egység hasonló szándékkal azonos célokat követ, kisebb a széthúzás veszélye.
A folyamat sokszor hasznosabb az outputnál: a stratégiai menedzsment folyamatában való részvétel olyan mentális forradalmat indíthat el a résztvevők fejében, ami legalább olyan jelentőségű, mint az eredményül kapott stratégiai terv (környezetre figyelés, megelőző viselkedés, jövőcentrikus gondolkodás). A folyamatba több vezetőt von be, csökkenti az ellenállást, nagyobb elkötelezettséget alakít ki bennük a stratégia iránt.
A stratégiai menedzsment napjaink egyik legjobbnak tartott stratégiaalkotást és –megvalósítást segítő koncepciója. Átfogó kritikai elemzésére még nem került sor – pedig ez esetben is nyilvánvaló, hogy nem csodaszerrel állunk szemben, ez sem fog teljes körű megoldást hozni a globális verseny kihívásaira. Egyszerűen arról van szó, hogy még nincs elég rálátásunk, ma még benne élünk alkalmazásában, hibái és hátrányai ma még nem olyan szembeszökőek és jelentősek, hogy új utak keresése égetően szükségessé válna. Ma még a megközelítés javításának, jobb megalapozásának, a tapasztalatok értékelésének és hasznosításának korát éljük. Ahogy a környezeti változások előrehaladnak, úgy válik szükségessé új utak felderítése, új megoldások és válaszok keresése.
Összefoglalás
A tervezés olyan tudományosan megalapozott eljárás, amely biztosítja a jelenlegi vállalkozások jövőbeli sikerét, választ ad a környezet fenyegetéseire és lehetőségeire, segíti a vállalatnak a környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodását. A tervezés rendezett keretet ad a stratégia megalkotásához és végrehajtásához. A környezeti mozgásokra a vállalat döntésekkel reagál. Ezek a stratégiai döntések a vállalati célok, a stratégiák, a stratégiai célok, az akciók kiválasztására irányulnak.
A döntéseket a tervezési rendszer foglalja keretbe, amely maga is a környezettel együtt változik.
A stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment piaci környezetben, a hajdani informális tervezésből fejlődött ki, hosszabb fejlődési folyamat eredményeként. Formális tervezésről akkor beszélünk, ha a stratégia megalapozásához, a tervezési döntések előkészítéséhez tudományos diszciplínák eredményeit is felhasználjuk, a folyamatot szabályozzuk, eredményét írásban is rögzítjük. A vállalati méret és bonyolultság növekedése, valamint a változó, nagy kockázatot jelentő környezet teszi szükségessé formalizált eszközök alkalmazását.
Még e század elején is a vállalatoknál az informális tervezés volt a jellemző. A század közepén a formális tervezés empirikus alapokról indult; elméletét később fogalmazták meg. Első megnyilvánulása, a pénzügyi tervezés 40-50 évvel ezelőtt jelent meg; a vállalati folyamatok bonyolultsága ekkor érte el azt a kritikus szintet, amely már módszertani segítséget kívánt a vállalati irányítás megalapozásához. A piac ekkor még többé- kevésbé kiszámítható volt, a célok középpontjában a rövidebb távú nyereség állt. A pénzügyi tervezés fontosságát később sem veszti el, beépül az őt követő tervezési rendszerekbe is, elmélete és módszertana tovább fejlődik.
Az 50-es években a környezet technológiai változásai, a technika és technológia fejlődése kényszerítették ki a tervezési rendszer továbbfejlesztését. Új piacok, növekedési kilátások, a verseny mérsékelt élesedése, a marketing fokozódó szerepe, az erősödő társadalmi felelősség, a megváltozott alkalmazotti mentalitás jellemzik ezt az időszakot. A hosszú távú tervezés veszi át a stratégia készítésénél a főszerepet: ez az első átfogóbb, nagyobb kitekintésű tervezési rendszer. Az időhorizont kitágul, a környezet jól prognosztizálható. A fő feladat a növekvő piacon minél nagyobb részesedés kiharcolása – ennek eszköze a termelés felfuttatása, a költségek leszorítása. Tért hódítanak a formalizált prognosztikai és termelésprogramozási módszerek.
A hosszú távú tervezést a 70-es években a stratégiai tervezés váltja fel. A környezet kiszámíthatatlanabb lesz, a trendek megtörnek, a prognosztikai számítások nem alkalmazhatók. A piac növekedése ekkorra lelassul, a verseny élesedik, előtérbe kerül a minőség, új problémaként lép fel a környezetszennyezés. A vállalat kénytelen nagyobb felelősséggel viseltetni a társadalmi igényekkel szemben. A jellegzetes vállalati reagálás a diverzifikáció, az üzleti szegmentáció. Új tervezési felfogás alakul ki, amely ezekhez a megváltozott körülményekhez kíván alkalmazkodni.
A stratégiai tervezésnek nevezett stratégiaalkotási rendszerben a környezet, a szervezeti célok, a stratégiák és akciók komplex, rendszerszemléletű kezelésére való törekvés a jellemző, de – ha kisebb hangsúllyal is – megjelennek a megvalósítással kapcsolatos feladatok is. A „Design School” modellje még a SWOT analízisre épül, míg ANSOFF modellje már egy bonyolult, sok lépésre lebontott komplex folyamatot mutat be. A formalizálás teljes pompájában tündöklik, számos támogató technika lép színre, a tervező apparátus fontossága megnő. Olyannyira, hogy háttérbe szorul a vezető szerepe is.
Kevés szerep jut az emberi tényezőnek, az intuíciónak, a kreativitásnak. Nagy hatású volt STEINER modellje is. Azonban valamennyire jellemző, hogy a központi kérdésre – hogyan születik meg a sikert biztosító stratégia – egyik modell sem válaszol. Részletes kifejtésre a LORANGE-modellt választjuk mint adott környezeti körülmények között napjainkban is használható koncepciót és módszert.
A stratégiai tervezés ott és akkor szorult végképp háttérbe, ahol a környezeti változások sebessége meghaladta a stratégiai tervezés ciklusidejét. A túlzott formalizálás rugalmatlanságot eredményezett, a vezetés kiszorult a stratégiai tervezésből, a tervezés gyakran öncélúvá vált, a megvalósítás kérdéseit, a kritikussá váló emberi tényezőt a rendszer nem tudta megfelelően kezelni. A legnagyobb problémát az jelentette, hogy a vállalat nem tudta időben megfogalmazni válaszait a környezet kihívásaira.
A 80-as évek újabb radikális környezeti változásokat hoztak, a környezeti turbulencia erősödött (élet-halál verseny, a szocialista világrendszer összeomlása, globalizáció). A versenyszféra jelentős részében már nem volt idő az aprólékos stratégiai tervek kidolgozására. A stratégiai menedzsment teljesebb rendszerszemléletű megközelítésben, a vezető stratégiaalkotási rangjának visszaállításával keresi a választ a kihívásokra. A stratégia sikeréhez a megvalósítás, a vállalati kultúra, a szervezet rugalmas alakítása is nélkülözhetetlenné válik. Mindez kevésbé formalizált, az emberi tényezőre jobban alapozó stratégiaalkotási rendszert jelent. A katonai metafora mind teljesebben érvényesül, az ott kidolgozott alapelvek átkerülnek az üzleti stratégiai csatatérre. A probléma rosszul strukturált jellegét jobban figyelembe vevő puhább, összefüggő módszertani eszközök kerülnek előtérbe. A kreatív egyéniség ismét hiánycikk lesz.
A RUE–HOLLAND-modell a kezdeti periódus koncepciójára példa. THOMPSON modellje a mai problémák kezeléséhez közelebb áll. Könyvünk Stratégiai menedzsment című második kötetében a rendszer kifejtését a HAX–MAJLUF-modellhez kötjük, de megismerünk egy, a kibernetikai vállalatirányítás szemléletét tükröző modellt is.
Felmerülhet napjainkban is az egyes stratégiaalkotási módok alkalmazhatóságának kérdése, különös tekintettel a mai gazdasági-társadalmi-technikai környezeti feltételekre. Mikor van létjogosultsága
az informális tervezésnek, a stratégiai tervezésnek? Mikor elengedhetetlen a stratégiai menedzsment koncepciójának alkalmazása? A kérdés megválaszolását három tényező alakulására vezethetjük vissza:
• Mennyire turbulens és kiszámíthatatlan a környezet?
• Mennyire élet-halál kérdése a jó stratégia megtalálása és megvalósítása?
• Mennyire bonyolultak az adott vállalkozás belső folyamatai, struktúrája?
Az informális tervezés ma is az ideális megoldás, ha az alábbi feltételek együttesen fennállnak:
• Egyszerű, kiszámítható, előre jelezhető, viszonylag lassú környezeti változások esetében (stabil állami megrendelés, jól számítható kereslet).
• Amennyiben a verseny mérsékelt, a hibás stratégia esetén nem fenyeget a csőd, a megsemmisülés veszélye (szatellitcégek, a nagyok árnyékában, azok támogatásával működő vállalkozások).
• A vállalat belső folyamatai, struktúrája egyszerű, fejben áttekinthető, a szervezet „zsebből”
vezethető (kisvállalkozások).
Ilyen feltételek mellett az informális tervezésnek ma is van létjogosultsága. Amennyiben a fenti paraméterek a skála ellenkező végén találhatók (ez többnyire a kompetitív szféra), a stratégiai menedzsment adhatja a helyes megoldást, ha már ezekből 1-2 bekövetkezik:
1.8. ábra - Az egyes stratégiaalkotási módok létjogosultsága
• Turbulens, viharos gyorsasággal változó környezet (számítástechnika, szabadidőipar).
• Kiélezett, az ellenfél megsemmisítésére irányuló verseny (légi személyszállítás árháborúja).
• Bonyolult struktúrájú szervezet (modern, multinacionális mamutszervezetek).
A közbenső helyzetekben a stratégiai tervezésnek is van keresnivalója (nagy szolgáltató szervezetek, felsőoktatási intézmények, közszolgálati intézmények, önkormányzatok):
• A környezet változása viszonylag lassú (vasúti személyszállítás).
• A verseny mérsékelt, a szereplők viszonyára a békésebb szövetség vagy monopólium megléte a jellemző (energiaszolgáltató vállalatok, posta, MÁV).
• A rendszer bonyolultsága formalizált megközelítést igényel (fenti iparágak).
Irodalom
1. ACKOFF, RUSSEL L.: Creating the Corporate Future. John Wiley and Sons, New York, etc., 1981.
2. ACKOFF, RUSSEL L.: Operációkutatás és vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1974.
3. ANSOFF, H. I.: Corporate Strategy. McGraw-Hill, New York, 1965.
4. ANSOFF, H. I.: Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984.
5. ANSOFF, IGOR H.: Strategic Management of Technology. The Journal of Business Strategy, Winter, 1987.
6. ANSOFF, IGOR H.: The New Corporate Strategy. John Wiley and Sons, New York–Chichester–
Toronto–Singapore, 1988.
7. BARAKONYI KÁROLY: Stratégiai döntések. JPTE, Pécs, 1998.
8. BARAKONYI KÁROLY: Számítógéppel támogatott vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.
9. BARAKONYI KÁROLY: Személyi számítógéppel támogatott vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1988.
10. BARAKONYI KÁROLY–PETER LORANGE: Stratégiai management. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991, 1992, 1994.
11. DRUCKER, P. F.: Management: Tasks, Responsibilities, and Practices. Harper&Row, New York, 1973.
12. GALBRAIGHT, K.: Az új ipari állam. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1970.
13. GLUCK, W. F.: Business Policy: Strategy Formation and Management Action. McGraw-Hill, New York, 1976.
14. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.
15. JOHNSON, A. R.–KAST, F. E.–ROSENZWEIG, J. E.: A rendszerelmélet és a vállalatvezetés. In:
Rendszerelmélet (válogatott tanulmányok), Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1971.
16. JOHNSON, GERRY–KEVAN SCHOLES: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York etc., 1997.
17. KOONTZ, H.: Guidelines for Effective Policies. AMA Inc., 1970.
18. MAROSÁN GYÖRGY: Stratégiai menedzsment. Kalibra, Budapest, 1996.
19. MÉSZÁROS TAMÁS: Múlt és jövő a vállalati tervezésben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.
20. MÉSZÁROS TAMÁS–HORVÁTH ISTVÁN–VIRÁG MIKLÓS (szerk.: VARSÁNYI JUDIT):
Sokszínűség a cégstratégiában. Aula, Budapest, 1998.
21. MINTZBERG, HENRY: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York etc., 1994.
22. MINTZBERG: The Rise and Fall of Strategic Planning. HBR, 1994. Jan/Feb. In: Balaton–Tari (szerk.): Stratégia és Szervezet (szöveggyűjtemény), BKE, Budapest, 1996.
23. MOHAI GYÖRGY: A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.
24. RUE, LESLIE W.–PHYLLIS G. HOLLAND: Strategic Management – Concepts and Experiences.
McGraw-Hill, New York–London–Sydney–Toronto, 1986.
25. STEINER, A. GEORGE: Strategic Planning. The Free Press, New York, 1979.
26. SZUN-CE: A hadviselés törvényei. Balassi Kiadó, Budapest, 1998.
27. THOMPSON, JOHN L.: Strategic Management – Awareness and Change (third ed). International Thomson Business Press, London–Bonn–Boston etc., 1997.
28. THOMPSON, ARTHUR–A. J. STRICKLAND III–WILLIAM E. FULMER: Readings in Strategic Management. Business Publications, Plano, Texas, 1984.
MODELLJE
Mi a stratégiai erőforrás?
Hogyan értelmezendő az adaptáció és integráció?
Melyek a stratégiai tervezés szintjei?
Milyen egyensúly alakuljon ki a divíziók, a vállalkozási területek között?
Honnan vonható el a stratégiai erőforrás?
Hová célszerű átirányítani a stratégiai erőforrásokat?
Hogyan javítható a divízió versenypozíciója?
Mely szegmensekre koncentrálja fejlesztését a divízió?
Milyen feladatok hárulnak a funkcionális egységekre?
Melyek a stratégiai tervezés fázisai?
Milyen célokat tűzzünk ki?
Milyen úton jutunk el a célokhoz?
Hogyan hajtsuk végre elképzeléseinket?
Hogyan halad a terv megvalósítása?
Hogyan ösztönözhető a stratégia megvalósítása?
Hogyan áll össze a stratégiai tervezés folyamatrendszere?
Hogyan értelmezhető a stratégiai tervezés koncepciója a divizionálistól eltérő szervezetekre?
Bevezetés
A stratégiai tervezés a vállalati irányítási rendszer része; mint ilyen, elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja. Olyan elvi modellre van tehát szükségünk, amely
• vezetésorientált,
• a tervezési folyamatot áttekinthetővé teszi,
• biztosítja az egyes vezetési szintek és vezetőik közötti hatékony kommunikációt
• lehetővé teszi a tervezésnél elengedhetetlen iterációk végrehajtását,
• figyelembe veszi a tervezési részterületek közötti kölcsönhatásokat.
A tervezési modellnek elő kell segítenie a vezetők közötti döntési konszenzus kialakítását. A stratégiai tervezés modellje eléggé általános legyen, hogy az alapösszefüggések világosan felismerhetőek legyenek. Ugyanakkor arra is lehetőséget kell nyújtania, hogy az alapösszefüggések megtartásával a vállalatonként változó egyedi sajátosságokat is figyelembe lehessen venni: más szóval tegye lehetővé a testreszabott vállalati stratégiai tervezési rendszer kialakítását.
A stratégiai tervezési szakirodalom számos elméletet ismer, amelyek többé-kevésbé eltérő módon közelítik a vázolt feladat megoldását. Ezek közül ebben a fejezetben részletesebben a PETER LORANGE által kidolgozott elvi sémát tárgyaljuk mint olyant, amelyik a fenti követelményeknek eleget tesz. Az 5. fejezetben azt mutatjuk be, hogy ezen elvi modellből kiindulva hogyan lehet a stratégiai tervezés konkrét rendszerét kialakítani a vállalati sajátosságok, a konkrét környezeti adottságok messzemenő figyelembevételével.
A LORANGE-modell bemutatásakor először a stratégiai tervezés szintjeit határozzuk meg, majd a tervezési folyamat egyes fázisait tekintjük át, ezután pedig a kifejtettek összefoglalásaként a tervezés információs folyamatábráját vázoljuk fel. A szóba jöhető vállalattípusok közül a divizionális felépítésű vállalatot választottuk, elsősorban bemutatási célból. Mint látni fogjuk, ebből a típusból a többi vállalati szervezeti típus tervezési modellje is viszonylag egyszerű módon levezethető.
Alapfogalmak
A stratégiai tervezés a vállalati vezetési rendszer szerves része: egy olyan eszköz a vállalati vezetők kezében, amely elsősorban a stratégiai döntések meghozatalát és azok végrehajtásának megvalósítását szolgálja. A stratégiai tervezésnek tehát a vállalaton belüli változásokat kell meghatároznia és az innováció szolgálatában kell állnia.
Ha nem így lenne, a vállalati tervezés nem tölthetné be rendeltetését, még ha a formális követelményeknek látszólag eleget is tesz. A formális terv, a gondos kidolgozás, a részletes tervdokumentációk megléte önmagában még nem garancia a tervezés stratégiai jellegére: ez csak akkor állítható egy tervről, ha valóban a stratégiai döntések állnak a középpontjában.
A stratégiai tervezés elvi modelljének felvázolása előtt szükségünk lesz a stratégiai tervezés alapfogalmainak meghatározására, legfontosabb feladatainak körvonalazására. Ezek között az alapfeladatok között szerepel a stratégiai célok meghatározása, az erőforrások elosztása, az adaptáció és integráció helyes arányának megválasztása, az erős és gyenge pontok figyelembevételével történő koordináció kérdése, a stratégiának megfelelő szervezeti-vezetési rendszer kialakítása és még néhány egyéb fogalom tisztázása. Mivel ezek a fogalmak kulcsszerepet játszanak a később felépítendő elvi modellünkben, célszerű ezek bemutatását még a modell felépítése előtt megtenni.