Az intézményi (mikro) szintű tervezés helyzete

Ebben a fejezetben azt vizsgálom, hogy a tervezés – a rendszerváltástól kezdődően napjainkig – mit jelentett mikro szinten, azaz a közigazgatási szervek mindennapjaiban. Ennek kapcsán olyan kérdések tehetők fel, hogy egyáltalán jelen volt-e, jelen van-e a tervezés az intézmények irányításával összefüggő napi vezetői gyakorlatokban? Ha pedig igen, akkor kérdés, hogy a tervezés milyen területeken terjedt el és milyen szervezeti funkciókat támogat?

A témával kapcsolatban mindenekelőtt fontos megjegyezni, hogy a közigazgatáson belül mikro szinten – azaz az egyes közigazgatási szervek szintjén – adaptálhatók a leginkább az üzleti szférában már évtizedek óta sikerrel alkalmazott stratégiai menedzsment megoldások. Mert míg makro szinten az üzleti stratégiák és szakpolitikai stratégiák között áthidalhatatlan működési logikabeli különbségek mutathatók ki, addig mikro szinten az egyes piaci szereplők megoldásaira sokkal könnyebb szervezeti analógiákat találni. Ilyen módon a vállalati stratégiák és a közigazgatási szervek intézményi stratégiái jól párhuzamba állíthatók. A továbbiakban tehát az képezi vizsgálódásom tárgyát, hogy a közigazgatási szervek mennyire aknázzák ki az intézményi szintű stratégiai menedzsmentben, azaz a szervezeti stratégiák készítésében és gyakorlati alkalmazásában rejlő elméleti lehetőségeket.

Ezen a szinten az állam (a közigazgatás) tervező tevékenysége két aspektusból is elemezhető:

- egyrészt, vizsgálható az egész szervezetre kiterjedő intézményi szintű tervek (pl.

munkatervek, intézkedési tervek, stratégiák) léte, száma, minősége és jelentősége;

- másrészt, vizsgálható, hogy egy szervezet bármely funkcióját – legyen az az alapfeladatai körébe sorolandó szakmai funkció, vagy épp ez utóbbiak ellátását támogató egyéb működési, üzemeltetési funkció – támogatja-e módszeres tervező tevékenység.

A továbbiakban a közigazgatási szervek intézményi szintű tervező (stratégiaalkotó) tevékenységét elemzem részletesebben, mellyel kapcsolatban itt jegyzem meg, hogy az intézmények alatt költségvetési szerveket értek, és a közszolgáltatások nyújtásában közreműködő állami és önkormányzati tulajdonú vállalatokkal nem foglalkozom.

3.1.2.1. Intézményi szintű tervek a közigazgatásban

Az egész szervezetre kiterjedő tervek kapcsán fontos utalni arra, hogy a tervezés egy alapvető vezetői funkció,⁴⁷⁶ így az ezzel kapcsolatos tevékenység szorosan kötődik az adott szervezet első számú vezetőjének feladatköreihez. Ahogyan pedig azt a XX. század elején a „tudományos vezetés” (scientific management) irányzat képviselői is megfogalmazták, a vezetői tevékenység lényegében elképzelhetetlen tervezés nélkül. Erről árulkodik a 2.2.2.1. alfejezetben már ismertetett táblázat is, melyben tehát látható, hogy a tervezés már közel 100 évvel ezelőtt is mindegyik definíciós kísérletnek alkotóeleme volt.

Definíciós kísérletektől függetlenül azonban a közigazgatásban az intézmények vezetői azt csinálják, amit számukra a jogszabályok előírnak. Márpedig Magyarországon az elmúlt években éppen az jelentette a problémát, hogy a közigazgatási szervek és vezetőik számára – néhány kivételtől eltekintve – a legutóbbi időkig nem volt jogszabályi előírás a tervezés. Az alábbiakban érdemes röviden áttekinteni, hogy a rendszerváltást követő években intézményi szinten, hol és milyen formában volt jelen a tervezés.

a) Intézményi stratégiák a közigazgatásban:

A legutóbbi évekig a közigazgatási szervek nem készítettek intézményi stratégiákat. Nem csak, mert nem volt előírás, hanem mert a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet kihirdetéséig nem volt megállapodás az alkalmazandó fogalmakban. A rendszerváltást követően az intézményi szintű tervezés a területfejlesztési intézményrendszerben indult újra. Itt a kistérségi társulások, a megyei, regionális és térségi fejlesztési tanácsok a területfejlesztésről és területrendezésről szóló 1996. évi XXI. törvény értelmében nem csak térségi fejlesztési programokat állítottak össze, hanem saját szakmai tevékenységüket is igyekeztek – az európai uniós intézményektől megismert módszertanokat alkalmazva – megtervezni. Emellett csak sporadikusan említhetők olyan közigazgatási szervek, amelyek saját szervezetükre vonatkozatott közép- és vagy hosszabb távú terveket készítettek volna. Ilyenként említhető ugyanakkor néhány rendvédelmi szerv (Országos Rendőrfőkapitányság, Vám- és Pénzügyőrség Országos Parancsnoksága, Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság), ahol az 1990-es évek végétől már állandó tervező apparátus állt fel. Az említett rendvédelmi szervek ugyanakkor nem használtak egységes módszertant a tervezéshez, a felettes szervek számára benyújtott tervdokumentumaik ezért

476 Lásd: GULICK és URWICK ún. POSDCORB-modelljében mindjárt az első helyen a „P” (’Plan’ – tervezés) vezetői funkciója szerepel. (L. GULICK – L URWICK: Papers on the Science of Administration. Columbia University, New York, 1937.)

nehezen voltak összehasonlíthatók időtávukban (3 évtől a 10 évig), elnevezésükben (fejlesztési koncepció, szervezetfejlesztési stratégia, hosszú távú fejlesztési program, intézkedési terv stb.) és belső tartami felépítésükben.

Az ezredfordulót követő évtized végére egyre furcsábbá vált, hogy miközben társadalmilag lassan megszokott dologgá vált, hogy a nagyobb szervezetek rendelkeznek leírt stratégiai elképzelésekkel, a közigazgatási vezetők egyre gyakrabban magyarázkodni kényszerültek a tekintetben, hogy az nem előírás, hogy stratégiai dokumentuma legyen a szervezetüknek.

Személetbeli változást először a 2007 és 2013 közötti időszakra szóló Államreform Operatív Program (ÁROP)⁴⁷⁷ hozott, mely az 1. számú prioritás alatt („Folyamatok megújítása és szervezetfejlesztés”) éppen a stratégiai jellegű, integrált és eredményközpontú kormányzás megteremtését fogalmazta meg. A többi operatív programhoz képest parányi költségvetésű ÁROP közigazgatási kultúrára gyakorolt hatása később jelentősnek bizonyult. Az ÁROP ugyan nem minden előre eltervezett területen nevezhető eredményesnek, de tény, hogy a szervezetfejlesztési intézkedések körében 2007 és 2013 között elindított kiemelt projektek és meghirdetett pályázatok hatására a közigazgatási intézmények új erővonalak mentén rendeződtek újra. A forráshiányos költségvetési szervek körében igen népszerű ÁROP-pályázatok kiírásaiban – többek között – az alábbiak szerint jelent meg az új szemléletmód: ⁴⁷⁸ - „Az 1.1. alprioritás a kormányzási és önkormányzási képességet javítja, ennek

keretében kiemelt hangsúlyt kap a stratégiai menedzsment megerősítése.”

- „E beavatkozás célja a kormányzás javítása érdekében a stratégia által vezérelt szakpolitikai gondolkodás főként szervezeti feltételeinek megteremtése a központi közigazgatásban és az önkormányzatok esetében a komplex kistérségi társulásoknál.”

- „Ennek keretében a minisztériumok működésében meghonosításra kerül a projektmenedzsment eszköztára, a stratégiaalapú működés, továbbá a szervezeti teljesítmény nyomon követése.”

- „A szakpolitika-alakítási ciklushoz integrált folyamatmodellen keresztül szükséges közelíteni, amiben kulcsfontosságú hangsúlyt kell kapnia a stratégiai menedzsmentnek.”

477 Lásd: Államreform Operatív Program, 41. (forrás: http://www.terport.hu/webfm_send/202)

478 Lásd: Államreform Operatív Program, 43-44.

- „A döntés-előkészítési folyamatok átalakításakor kiemelt hangsúlyt kap a stratégiai és fenntarthatósági gondolkodás erősítése.”

A következő nagyobb áttörést a 2011. június 10-én nyilvánosságra hozott Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program⁴⁷⁹ hozta. A röviden csak Magyary Programként hivatkozott dokumentum – elnevezése ellenére („program”) – valójában az első módszertani alapossággal és fegyelemmel kidolgozott középtávú közigazgatás-fejlesztési „stratégia” volt Magyarországon, mely leváltotta azt a mintegy félszáz közigazgatás-korszerűsítési kormányhatározatot, amely rendszerváltozást követően különösebb összefüggés nélkül született. A korábbi, furcsa átmeneti időszakból csupán néhány emblematikus határozatot emelek ki:

- 1026/1992. (V. 12.) Korm. határozat a közigazgatás korszerűsítéséről: a 90-es évek első feladatterve az átfogó korszerűsítési feladatok végrehajtására;

- 1100/1996. (X. 2.) Korm. határozat a közigazgatás reformjáról: „A Közigazgatás Reformjának Programja” (megfogalmazódik benne célként az igazgatási munka hatékonysága, minősége, „állampolgárokat szolgáló jelleg”, egyszerűbb, gyorsabb költségtakarékosabb közigazgatás);

- 1052/1999. (V. 21.) Korm. határozat a közigazgatás továbbfejlesztésének 1999-2000.

évekre szóló kormányzati feladattervéről;

- 1057/2001. (VI. 21.) Korm. határozat a közigazgatás fejlesztésének 2001-2002. évekre szóló kormányzati feladattervéről;

- 2198/2003. (IX. 1.) Korm. határozat a közigazgatási rendszer korszerűsítésével kapcsolatos feladatokról;

- 1113/2003. (XI. 11.) Korm. határozat a közigazgatási szolgáltatások korszerűsítési programjáról (támája az e-közigazgatás és a Magyar Információs Társadalom Stratégia);

- 1052/2005. (V. 23.) Korm. határozat a közigazgatás teljesítményének növelését szolgáló rövid távú intézkedésekről és átalakításának középtávú feladatairól;

- 1044/2005. (V. 11.) Korm. határozat a közigazgatás korszerűsítését szolgáló aktuális e-kormányzati feladatokról.

479 Forrás: Nemzeti Közszolgálati Egyetem, https://www.uni-nke.hu/document/uni-nke-hu/gal_1_1modul.pdf (utolsó letöltés: 2021.02.28.)

A fenti közigazgatás-korszerűsítési tárgyú kormány-előterjesztések általában sok előzetes munkabefektetéssel készültek (Lásd: kutatások, elemzések, egyeztetések és hosszú indoklások), azonban nem épült köréjük a megvalósítást koordináló rendszer. Sőt, már a mellékletükbe kerülő kormányhatározatokkal kapcsolatban is sok kritika fogalmazható meg. Ez utóbbiakra jellemző, hogy

- az intézkedések felelősei nem mindig voltak egyértelműen meghatározottak (pl.

„felelős: érintett miniszterek”, vagy „felelős: valamennyi miniszter”);

- a feladatokhoz nem rendeltek egzakt határidőket (pl. határidő: azonnal” vagy „határidő:

folyamatos”);

- a közzétételt követően az egyes feladatok végrehajtását nem követték szorosan figyelemmel, illetőleg nem egy központból koordinálták;⁴⁸⁰

A fent bemutatott feladatkitűzési technikákhoz képest a Magyary Program egy olyan állandó struktúrát hozott létre, amely elvileg sok éven keresztül stabil maradhatott volna, amennyiben a helyzetelemzési adatokat a programfelelős időnként frissíti, majd ennek adekvát módon a prioritásokat és a szükséges beavatkozásokat kisebb vagy nagyobb mértékben módosítja. Az üzleti stratégiákból ismert helyzetelemzés, jövőkép, stratégiai út és feladat lebontások logika mellett a Magyary Program fontos újítása volt, hogy mind a helyzetelemzést, mind pedig a stratégiai célok meghatározását ugyanabban a „Szervezet”, „Feladat”, „Eljárás”, Személyzet”

négyelemű tematikus felosztásban végezte el, mint amelyet Magyary Zoltán közigazgatás-racionalizálási kormánybiztosként is alkalmazott a Bethlen-Kormányban 1931-ben.⁴⁸¹

A Magyary Program másik reform erejű újítása az volt, hogy – a rendszerváltás utáni történelemben először – ténylegesen is erőforrásokat rendelt a benne megfogalmazott stratégiai célokhoz. Az eszközöknek ezt a célokhoz rendelését nevezzük a valóságban programozásnak, amely során a Magyary Program a már korábban említett két európai uniós finanszírozású operatív programra – az Államreform Operatív Programra (ÁROP) és az Elektronikus Közigazgatás Operatív Programra (EKOP) – támaszkodott.

A 2011. évi Magyary Programhoz kapcsolódó kétéves intézkedési terv 33 intézkedést tartalmazott, melyen belül a 9. számú az „egységes stratégiai tervezési és monitoring rendszer”

480 Így született meg az általam csak „rakott palacsintának” nevezett feladatkiosztó rendszer, mely tehát a különböző közigazgatás-korszerűsítési kormányhatározatok egymásra rétegzésével épül fel akként, hogy a megvalósítást megelőzően mindig jön egy újabb feladatréteg, anélkül, hogy a korábbi feladat alapzatot bárki is vizsgálta volna, mely által az egész felépítmény az alapjaitól kezdődően csúszik szét.

481 Lásd: MAGYARY Zoltán: A magyar közigazgatás racionalizálásának programja, Magyar Királyi Egyetemi Nyomda, Budapest, 1931.

kialakítását tűzte ki célul. Ennek végrehajtása érdekében a Kormány még 2011 nyarán kiemelt fejlesztésként határozatban nevesítette a „A stratégiai irányítás megújítása a központi közigazgatásban” című projektet,⁴⁸² melynek keretében elkészülhetett a kormányzati stratégiai irányításról szóló előterjesztés tervezete.⁴⁸³ A 3.1.1. alfejezetben már ismertetett KSIR-rendelet már pontosan definiálta az intézményi stratégia fogalmát. Ennek értelmében az intézményi stratégia a szervezetre vonatkozó szakmai és szervezeti feladatokat megfogalmazó középtávú (4-10 éves) stratégiai tervdokumentum, amely tartalmazza

- a szervre vonatkozó mérhető működési és fejlesztési célokat és az ezek alapján az elvégzendő feladatokat (többszintű közigazgatási szerv esetén az alacsonyabb szintű szervek működési és fejlesztési céljait);

- a célok és feladatok megvalósítását szolgáló beavatkozások célterületeit és ezek eszközeit;

- a szükséges költségvetési források meghatározását és ütemezését;

- a nyomon követés elvégzéséért felelős szerv, szervezeti egység vagy személy meghatározását.⁴⁸⁴

Természetesen 2012-ben a fenti jogszabályi definíciós elemeknek megfelelő stratégiai dokumentummal a költségvetési szerveknek lényegében egyike sem rendelkezett, ezért a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség még ugyanebben az évben pályázati felhívást tett közzé közigazgatási szervek intézményi stratégiáinak elkészítésére, amelyre első körben a minisztériumok, valamint az igazságszolgáltatási és igazságügyi szervek jelentkezhettek.⁴⁸⁵ Ezt követően az ÁROP további (2012-2013. évi) szervezetfejlesztési pályázati kiírásai keretében készültek intézményi stratégiák az alsóbb szintű igazgatási szerveknél.

Arra vonatkozóan nincsenek adatok, hogy jelenleg hány közigazgatási szervnek van intézményi stratégiája, ebben ugyanakkor támpontokat adhat az Állami Számvevőszék által 2011. óta minden évben több ezer szervezetre kiterjedően elvégzett Integritás felmérés, amely egyebek között a költségvetési szervek működésének stratégiai megalapozottságát is méri. A 2018. évi

482 ÁROP-1.1.21-2012-2012-0001. számú kiemelt projekt

483 Lásd az ez alapján a később kihirdetett 38/2012. (III. 12.) Korm. rendeletet.

484 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet, 37.§.

485 Lásd: „Hatásvizsgálatok és stratégiák elkészítése”, ÁROP-1.1.19. számú kiemelt projekt, forrás:

https://www.palyazat.gov.hu/doc/3610 (utolsó letöltés: 2021.02.28.)

vizsgálat adatai szerint a kérdőívet kitöltő 3454 intézmény 52%-ának volt nyilvánosan közzétett stratégiája (mintegy 1800 szervezet).⁴⁸⁶

b) Költségvetési szervek elemi költségvetésének összeállítása:

Ahogyan azt a makro szintű állami tervezés kapcsán már rögzítettük, Magyarországon a költségvetési gazdálkodás tervezése a jogi szabályozási és intézményi megoldásokat tekintve meglehetősen fejlett tevékenység, illetőleg létező gyakorlat. Problémákat ezzel kapcsolatban a tervezés rövid ciklusai (éves költségvetési tervezés), a program alapú költségvetés-tervezésre való – legalább részbeni – áttérés elmaradása, valamint a hosszabb távú szakpolitikai tervezéssel való intézményesült kapcsolódások hiánya jelenthet.

Álláspontom szerint a költségvetési szervek szintjén – tehát mikro szinten – is ugyanazok a megállapítások tehetők. Így tervezési folyamat az Áht.-ben jól szabályozott, amely értelmében

„az államháztartás központi alrendszerébe tartozó költségvetési szerv, kincstári költségvetésben, a helyi önkormányzat, nemzetiségi önkormányzat, társulás, térségi fejlesztési tanács, valamint az általuk irányított költségvetési szerv költségvetési rendeletben, határozatban megállapított bevételi és kiadási előirányzatai egységes rovatrend szerinti részletezéséről a Kormány rendeletében foglaltak szerint elemi költségvetést kell készíteni.”⁴⁸⁷ Azaz a központi szervek elemi költségvetését minden év február 28-ig a Kincstár végzi el, ami kézenfekvő megoldás, hiszen a Kincstár vezeti egységes számlájukat. Más – a törvényben felsorolt – szervek pedig önállóan terveznek. Mindkét esetben a folyamat részletesen szabályozott végrehajtási rendeleti szinten (Ávr.⁴⁸⁸).

A mindössze egyéves tervezési logikát és a szakpolitikai tervezéstől való hűvös távolságtartást a közigazgatási intézmények szintjén mostanra megtörik a mind jobban terjedő intézményi stratégiák,⁴⁸⁹ melyek ma már elképzelhetetlenek költségvetési fejezet nélkül – így tehát több éves előrelátást igényelnek –, másrészt azok a különféle európai uniós támogatású projektek,

486 A közszféra integritásának elemzése új módszertan alapján, összefoglaló tanulmány a 2018. évi Integritás

felmérés eredményeiről, Állami Számvevőszék, 2019. május, forrás:

https://www.asz.hu/storage/files/files/elemzesek/2019/20190509_int_e.pdf?download=true (utolsó letöltés:

2021.02.28.)

487 Lásd az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. 28/A.§ (2) bekezdését.

488 368/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról

489 Lásd például a Magyar Igazságügyi Akadémia (forrás: https://birosag.hu/nyomtatvanyok/letoltheto-nyomtatvanyok/intezmenyi-strategia-magyar-igazsagugyi-akademian) a Gazdasági Versenyhivatal (forrás:

https://www.gvh.hu/data/cms1030576/GVH_intezmenyi_strategia_2015_2018_honlapra.pdf, a Legfőbb Ügyészség (forrás: http://ugyeszseg.hu/szechenyi-terv/a-legfobb-ugyeszseg-intezmenyi-strategiajanak-elkeszitese/) vagy éppen a Csongrád Megyei Kormányhivatal intézményi stratégiáját (forrás:

http://www.csmkh.hu/feltoltesek/CSMKH_Intezmenyi_Strategia_2018_2020.pdf), utolsó letöltés: 2021.02.28.

amelyekből az elmúlt két évtizedben szinte minden jelentősebb szervezetnél megvalósul néhány.

Ilyen módon az intézményi szintű költségvetési tervezés napjainkra kiegészül azzal, hogy a gazdasági vezetőknek figyelmet kell fordítania az olyan, költségvetési éven áthúzódó tételekre, mint egy-egy fejlesztési projekt önerős részeinek a biztosítása, vagy akár egy több éves stratégiai erőforrás hátterének determinációként való kezelése. Az említettek új tudások megszerzését, illetve új technikák elsajátítását igényelték az intézmények pénzügyi/gazdasági vezetőitől, mint pl. több éves költségvetések készítése, projekt cash flow tervek, vagy akár költség-haszonelemzések készítése. A felsőoktatási intézmények esetében ehhez nyújt segítséget egy európai uniós támogatással⁴⁹⁰ elkészített kézikönyv, mely az intézményi szintű stratégiai menedzsment folyamatok vezetéséhez nyújt módszertani támogatást.⁴⁹¹

c) Intézményi munkatervek a közigazgatásban:

A rendszerváltás után a tervutasításos gazdálkodással felhagyva a tervezés fogalom lényegében eltűnt a magyar közigazgatásból. A jogalkotásról szóló ma már nem hatályos 1987. évi XI.

törvényben (Jat.), valamint a Kormány Ügyrendjéről szóló korabeli kormányhatározatokban⁴⁹² hivatkozott „jogalkotási program”, valamint „féléves kormány-munkatervek” miatt azonban a minisztériumok ebben az időszakban is kénytelenek voltak félévre – esetenként egy évre – előretekintve havi bontásban ütemezni feladataikat. Ezek a rövidtávú munkatervek inkább általános sorvezetőként szolgáltak, mint sem szigorú értelemben vett tervek voltak. Annál is inkább, mivel bővebb meghatározásukat sem a korábbi Jat., sem a Kormány Ügyrendje nem tartalmazta, és végrehajtásuk módszeres ellenőrzése sem volt jellemző. Azt is tényként kell elkönyvelni, hogy a hosszú távú tervezés gyakorlatának teljes hiánya miatt ezeket a munkaterveket kezdetben nem magasabb szintű tervekből vezették le – sokkal inkább az egyeztetésbe bevont szervezeti egységek javaslatainak a gyűjteményeként álltak elő. A gyakorlatban az is megfigyelhető volt, hogy a minisztériumok által alkalmazott megoldásokat (így pl. a félévre előretekintő feladattervezést) egyes alárendelt szervek átvették, ám ez –

490 TÁMOP 4.1.3 Adattár Alapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) projekt

491 Lásd: Felvi.hu, Adattár Alapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) Kézikönyv, https://www.felvi.hu/felsooktatasimuhely/avir/kiadvanyok/kezikonyv, Intézményi stratégiai menedzsment folyamat, forrás: https://www.felvi.hu/pub_bin/dload/AVIR_kezikonyv/AVIR_kezikonyv_2_Fejezet.pdf (utolsó letöltés: 2021.02.28.)

492 Lásd a Kormány ügyrendjéről szóló 1025/1991. (VI. 15.) Korm. határozat, illetve a 1088/1994. (IX. 20.) Korm.

határozatot.

generális előírások hiányában – nem volt általános, és jelentősen függött az adott szervezetet irányító személy szerepfelfogásától, illetőleg egyéni vezetői stílusától.

Összességében az intézményi szintű rövidtávú (operatív) tervezés a közigazgatási szervek széles körét tekintve, akkor kezdett általánossá válni, amikor azt a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet ezt 2012. március 31-i hatállyal előírta a minisztériumokra, a kormányhivatalokra, a központi hivatalokra, a rendvédelmi szervekre, valamint a fővárosi és megyei kormányhivatalokra. A jogszabály értelmében az intézményi munkaterv egy egyéves (naptári évre szóló) rövid távú stratégiai tervdokumentum, amely tartalmazza az adott időszakra vonatkozó szervezeti célokat, programokat és intézkedéseket, ezek teljesítési határidőit, illetve a megvalósításhoz szükséges személyi, tárgyi, szakmai és szervezeti feltételeket, valamint a felelősök meghatározását. Ha ez egyébként nem lett volna magától értetődő, a rendelet leszögezi, hogy az intézményi munkatervet „a szerv vezetője készíti elő, és azt a tárgyév január 15-ig az irányító vagy felügyelő miniszternek megküldi”, melyet követően azt a szervet irányító vagy felügyelő miniszternek tárgyév február 15-ig el kell fogadnia, továbbá „elfogadását követően az adott szerv munkatársai számára elérhetővé kell tennie.”⁴⁹³

A rendelet hatályba lépését követően kialakult gyakorlatról kevés információ áll rendelkezésre.

Feltételezhető, hogy a minisztériumok és a kormányhivatalok betartják ezeket a jogszabályi előírásokat. Ugyanakkor kérdés, hogy a többi központi államigazgatási szerv, illetve rendvédelmi szerv esetében ezek a határidők – egy miniszter szemszögéből nézve is – tarthatók-e. Ugyancsak elgondolkodtató, hogy a jogszabályi előírás a megközelítőleg 6000 önállóan gazdálkodó költségvetési szerv mintegy 5 %-át érinti – igaz a legfontosabb államigazgatási intézményeket.

Az alábbiakban olyan tervezési tevékenységeket igyekszem számba venni, amelyek mikro (intézményi) szinten valóban részei a közigazgatási mindennapoknak, mégsem sorolhatók az egész intézményt lefedő – szabályozott – tervező tevékenységek körébe. Ilyen szervezeti szintű egyéb tervezési példaként emelem ki a következőket.

3.1.2.2. Funkcionális intézményi tervek

Az ún. „funkcionális intézményi tervek” a közfeladatot ellátó szervezetek alaptevékenységi körébe tartozó szakmai feladatellátást támogató – azokat megalapozó – tervek, melyek

493 Lásd: 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet 30-32.§.

rendszerint füzérszerűen kapcsolódnak egy átfogó intézményi stratégiához, de készülhetnek önmagukban is. Magyarországon az elmúlt években – az ÁROP támogatásoknak⁴⁹⁴ is köszönhetően – különösen a következő formák terjedtek el a közigazgatási intézményeknél:

- Humánpolitikai vagy humánerőforrás-fejlesztési terv (akár koncepció, stratégia vagy

„program” elnevezéssel): a vezetés által meghatározott személyzeti politika megvalósításához kapcsolódó szervezeti állapotfelmérésre épített elképzelések és feladatok összessége, mely általában kitér a munkatársak kiválasztásával, motiválásával, teljesítményük mérésével, képzésével, premizálásával, illetőleg a szervezeti kultúra fejlesztésével összefüggő részletekre. A humánpolitikai tervek köréből kiemelhető két olyan terv fajta, amelynek elkészítése lényegében minden munkahelyre jellemző a közigazgatási szerveknél:

o Szabadságtervek: a szervezeti humánerőforrás-gazdálkodással összefüggő, széles körben elterjedt gyakorlat, hogy a szervezetek éves vagy féléves szabadságterveket állítanak össze. A változatos formákban kivitelezett adatösszesítések lényege, hogy az intézmények vezetői előre lássák a humán kapacitások rendelkezésre állását

o Szabadságtervek: a szervezeti humánerőforrás-gazdálkodással összefüggő, széles körben elterjedt gyakorlat, hogy a szervezetek éves vagy féléves szabadságterveket állítanak össze. A változatos formákban kivitelezett adatösszesítések lényege, hogy az intézmények vezetői előre lássák a humán kapacitások rendelkezésre állását

In document A menedzselt állam (Pldal 186-200)