Az idegen szavak szótára szerint a „menedzsment” angol eredetű kifejezés (lásd:
‘management’), mely alapvetően valamely szervezet vezetését, illetőleg valamely folyamat irányítását jelenti. Az angol idegen szavak szótára viszont továbbkalauzol bennünket a szó etimológiai történetében, és megállapítja, hogy a „management” kifejezés az olasz
„maneggiare” szóból származik, melynek jelentése: kezelni valamit (kezelni egy problémát valamilyen eszköznek a segítségével), továbbá amely az olasz nyelvben is a latin „manus” (kéz) szóból alakult ki.
Bármelyik előbb említett gyakorlati tevékenységről is legyen szó, az nyilvánvalóan egyidős az emberiséggel. A menedzsment történetére visszautalva több menedzsment tankönyv indul ki a
„családfő” példájából, J. S. Chandan104 szerint önmagában egy család fenntartása is szükségessé teszi a mindennapi élet megszervezését, így az élelmiszer erőforrások folyamatos beszerzését (régen vadászat, ma pénzkereset), megfelelő készletezését és lehető legoptimálisabb hasznosítását a háztartásban. Ugyancsak előrelátást és tervezést igényel a család megvédése érdekében a külső fenyegetések minimalizálása, támadások elhárítása.
Mindeközben megfelelő munkamegosztást kell kialakítani az egy háztartásban élők között, az utódoknak pedig folyamatosan jó példát kell mutatni, ismereteket kell átadni nekik, illetőleg motiválni, bátortani kell őket. Ebből következően a vezetés és az irányítás ugyanolyan idős fogalom kell, hogy legyen, mint a család vagy a háztartás fogalma.
Az emberiség történetét menedzsment szempontból tovább követve, újabb fejlődési szintet jelent, amikor több család (nemzetség, törzs) együttműködését – békés egymás mellett élését, avagy háborúkra való szövetkezését – kellett megszervezni. Az újabb fejlődési szintet békeidőben a nagyobb építkezések megtervezése és kivitelezése igényelt tudást, míg háborúk idején a sorsdöntő csaták megnyeréséhez szükséges katonai taktika vagy stratégia kimunkálása, precíz kivitelezése, valamint az utánpótlás háttér megszervezése igényelt gondolkodást és szaktudást. A mindenkori állam tehát már jóval korábban, az ókorban találkozott a menedzsmenttel, legfeljebb akkoriban nem így hívták a vezetés és irányítás tudományát.
Immanens lényegét véleményem szerint ugyanakkor a Kínában született konfuciánus filozófus
103 Nem titkoltan ez az a kihívás, amelynek dolgozatommal meg kívánok felelni.
104 J. S. CHANDAN: Management Concepts and Strategies, Delhi, 2009, 5.
Mencius (Meng Ko) is remekül összefoglalta a Kr. e. IV.-III. század fordulóján – az alábbiak szerint.
„Bárki is folytat valamilyen mesterséget ebben a világban, annak valamilyen rendszerre (vagy eszközre) van szüksége. Sikereket elért vállalkozás megfelelő rendszer (eszköz) nélkül egyszerűen nem létezik. A miniszterektől a tábornokokon át, az egyszerű mesteremberek százáig, mindenkinek van valamilyen rendszere (eszköze). A mesterember vonalzót használ ahhoz, hogy négyzetet, illetőleg körzőt, hogy kört készítsen. Mindegyik közülük – legyenek bár képzettek vagy szakképzetlenek – használják ezeket az eszközöket. A képzett mester aztán majd egy napon saját kézügyessége folytán készít négyzetet vagy kört. Ám megfelelő eszközök segítségével még a képzetlenek is elérhetik ugyanezt az eredményt – függetlenül attól, hogy például nincs is kézügyességük. Ilyen módon minden mesterember birtokában van valamilyen rendszernek vagy eszköznek, amely számára mintaként szolgál. Ha tehát mi most a birodalmat vagy egy nagy államot kormányozunk mintaként szolgáló rendszerek vagy eszközök nélkül, vajon nem vagyunk-e kevésbé értelmesek, mint egy egyszerű mesterember?”105
A kínaiak mellett nyugodtan megemlíthetem az ókori egyiptomiakat – vagy az összes megalitikus kultúrát –, ahol emberek ezrei több tonnás kőtömbökből akár néhány év leforgása alatt emeltek új fővárosokat – némely esetben a puszták közepén, egyszersmind a védelmüket és öntözésüket is megoldva. A XX. században több olyan leírás is előkerült az egyiptomi Királyok völgyében feltárt sírokból, amelyek bizonyítják, hogy a nagyszabású építkezésekhez kapcsolódóan már az Óbirodalomban is rendkívül komplex szervezési és ellenőrzési módszereket alkalmaztak az egyiptomiak.
Az akkoriban is nyilvánvaló módon vezetésként és irányításként ismert tudás ebben az időben vélhetőleg gyakorlati jellegű volt – vagy legalább is a téma elméleti rendszerezése ezekbők az időkből nem maradt ránk. Így volt ez a XX. századig is, amikor a vezetés és irányítás még mindig inkább a hétköznapok tudása volt. A mai napig széles az a menedzser réteg, melynek képviselői úgy vélik, hogy a menedzsment egy lényegében elméletileg modellezhetetlen, gyakorlati tudás, továbbá „akinek valóban csinálnia kell, annak egyszerűen nincs ideje az akadémikus vitákra.”106
105 Charles O. HUCKER: China to 1850: A Short History, Stanford University Press, 1978, 45.
106 Lásd ezzel kapcsolatban: Clayton M CHRISTENSEN – Michael E. RAYNOR: Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory, Harvard Business Journal, Boston, 2003.
A tudományos igényű rendszerezésig el nem jutó, elfoglalt amerikai vezetőrétegből ugyanakkor egy ember mindenképpen kiemelkedett a XX. század fordulóján, akinek értekezései nyomán megkezdődött egy olyan folyamat, amely a menedzsmenttel kapcsolatos ismereteket tudományos szintre emelte. Az 1856-ban Philadelphiában nagypolgári családban született Frederick Winslow Taylor kiváló egyetemeken (pl. rövid időre a Harvardon) folytatott tanulmányokat. Taylor a tanulás mellett – részmunkaidőben kétkezi munkát is végezve, kortársaihoz képest – olyan előnyre tett szert, amelynek segítségével öt év leforgása alatt a gépipari tanonctól az igazgatósági tagságig terjedő acél- és gépipari karrierutat futott be a XIX.
század végi Amerikai Egyesült Államokban. Zökkenőktől nem mentes pályafutása során Taylor több nagyvállaltnál végezte el a folyamatok racionalizálásának feladatait, amelyben műszaki elméleti és gyakorlati ismeretei, valamint találékonysága segítette. Busásan megtérülő szénbánya befektetései lehetővé tették számára a korai nyugdíjba vonulást és azt, hogy 1901 és 1911 között megírja azokat a könyveket,107 amelyekkel megteremtette a „tudományos vezetés”
– azaz a vezetéstudomány – alapjait.
„A tudományos irányítás alapelvei” című könyvével kivívta kortársai elismerését. Ebben úgy fogalmazott, hogy „a menedzsment nem más, mint művészete annak, hogy tudatában vagyunk annak, hogy mit akarunk, ezt követően nézzük, ahogy mindez megvalósul a lehető legjobb és legolcsóbb módon.”108 Taylor 1911-ben kiadott „A tudományos irányítás alapelvei” című könyvében leírt alapelvek később „Taylorizmus” néven váltak ismertté. Ezek közül a következő négy elvet már csak azért is érdemes kiemelni, mert a XX. századi vezetéstudományi szakirodalom folyamatosan ezekre hivatkozik:
1. „Tudományos igénnyel dolgozd ki az emberek által végzett munka minden mozzanatát annak érdekében, hogy meghaladd az ódivatú hüvelykujj-szabályt.
2. Tudományos igénnyel válaszd ki a feladatra, majd tanítsd és fejleszd a munkára legalkalmasabb munkásokat (és ne úgy, mint régebben, amikor ő választott munkát, majd azt úgy tanulta, ahogy éppen tudta).
3. Gondosan működj együtt a munkásokkal, hogy a feladat elvégzése során teljes mértékben biztosított legyen az előzetesen megalkotott munkavégzési elvekkel való összhang.
107 Taylornak „Az üzemirányítás” (Shop management) és „A tudományos irányítás alapelvei” (The Principles of Scientific Management) című munkái 1903-ban, illetve 1911-ben jelennek meg, melyekre napjainkig
„Taylorizmus”-ként hivatkozik a szakirodalom.
108 „The art of management has been defined, "as knowing exactly what you want men to do, and then seeing that they do it in the best and cheapest way.” (Frederick WinslawTAYLOR,: Shop management, Harper & Brothers, New York, 1911, 5., forrás: http://www.gutenberg.org (utolsó letöltés: 2021.02.28.)
4. Közel egyenlő mértékben alakíts ki felelősség-megosztást a vezető és a munkás között, és a vezető nyugodtan vegyen át minden olyan feladatot, ami neki inkább testhez álló.”109 Mint látható Taylor az üzemi szintű – műhelymunka típusú – vezetéstudomány alapjait tette le 100 évvel ezelőtt, melyet azután kortársai, illetőleg az utókor fokozatosan kiterjesztett a szervezeti működés egészére, sőt olyan nagyrendszerekre is, mint a közigazgatás. Taylor tehát rövid tudományos karrierje során is jelentős eredményeket ért el, halála után110 Henry L.
Gantt,111 továbbá Frank és Lillian Gilberth112 munkássága folytán egy évtizeden belül megszületett a vezetéstudományi iskola, más szóval létrejöttek a vezetéstudomány elméleti alapjai.
Mindeközben a vezetéstudomány Európában is fontos hídfőállásokat épített. A kontinensen Henri Fayol 1916-ban megfogalmazta meg – ugyancsak tudományos alapossággal – a vezetési tevékenységet Ipari és általános vezetés (Administration Industrielle et Générale) című értekezésében.
Míg Taylor és az 1910-es évekbeli amerikai vezetéstudományi iskola a munkadarabra és az elvégezendő feladatra koncentrált, addig Fayol már inkább az egész feladatért felelős emberre figyelt. 1860-ban megkezdett bányamérnöki karrierje során 28 év alatt egy ezerfős bányaüzem igazgatójává lépett elő, miközben folyamatosan tanulmányozva az üzemi szervezetet, hat alapvető általános szervezeti funkciót határozott meg. Ezek: (1) a műszaki, (2) a kereskedelmi, (3) a pénzügyi, (4) a biztonsági, (5) a nyilvántartó és (6) a vezetési tevékenységek.
Henri Fayol egyik legfőbb szakmai érdeme, hogy önálló szakmaként definiálta a vezetést, melynek minőségi hiátusaira felfigyelve Európában elsőként kezdte szorgalmazni a rendszeres
109 Frederick WinslowTAYLOR: The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, New York, 1911, Chapter II., 36-37. http://www.gutenberg.org (utolsó letöltés: 2021.02.28.)
110 Könyveinek 1911-es megjelenését követően Taylor olyan kapós előadó lett, hogy nem győzött eleget tenni a különféle konferencia meghívásoknak, 1915 tavaszán is egy előadásra való utazás közben kapott tüdőgyulladást, melynek következtében március 21-én hunyt el.
111 Henry Laurence GANTT Taylor kortársa volt, akivel a Bethlehem Steel-nél együtt is dolgozott. Kora kiemelkedő tudású gépészmérnökeként – valamint vezetési tanácsadóként – részt vett a Hoover-gát, valamint a transz-amerikai közlekedési folyosó nagyberuházásaiban. A nevéhez fűződik az ún. Gantt-diagram (Lásd: A graphical daily balance in manufacture, 1903), valamint ő írta le először módszeres alapossággal az alapbér és bónusz rendszert (Work, Wages, and Profits: Their Influence on the Cost of Living, New York, Engineering Magazine Company, 1910). Későbbi munkái (Industrial leadership, New Haven, Yale University Press, 1916; Organizing for Work, New York, Harcourt, Brace & Howe, 1919) tudományos rangra emelték a vezetéstudományt, illetőleg úttörő szerepe volt a projektmenedzsment szakirodalom megszületésében.
112 Frank Bunker GILBRETH amerikai mérnök és építési vállalkozó feleségével (Lillian Moller GILBRETH) együtt éveken át vizsgálta a fizikai és szellemi munkások munkastílusát, szokásait, hogy egyszerűbb módokat találjanak a munka elvégzésére. Menedzsment tanácsadó cégük (Gilbreth, Inc.) az I. világháború alatt az amerikai hadseregben a marokfegyverek gyorsabb és hatékonyabb szét- és összeszerelésének a módját kutatta, amely során – filmkamerák felhasználásával – tökélyre fejlesztette a mozdulatelemzés módszereit.
vezetőképzéseket. Mint azt az „Ipari és általános vezetés” című művében megfogalmazta, az akkori oktatási rendszerek „már kora ifjúkoruktól felkészítik az embereket a legkülönfélébb munkákra, amely alól ugyanakkor a vezetés kivétel.” Ezt az űrt érzékelve Fayol 1916-ban az alábbi 14 vezetéselméleti alapelvet fogalmazta meg:
1. „A munkamegosztásnak természeti eredete van, melynek jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő.
2. A hatáskör és a felelősség azt jelenti, hogy a vezetőknek rendelkezési, utasítási joguk van és az engedelmességet akár ki is kényszerítheti. Ha egy vezető nem
felelősségvállaló, akkor ezzel az összes többi vezetői erényeit is megsemmisíti.
3. A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom és a kitartás.
4. A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy akárkiről is legyen szó, csak embertől kaphat utasítást.
5. A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását.
6. A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.
7. Ellenszolgáltatásra tarthat igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tett.
8. A centralizálás a természetben és a társadalomban is egyaránt szükséges.
9. A vezetés hatékonyságához, szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározására.
10. Rend nélkül nincs szervezet.
11. A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak.
12. A személyzet állandósága adja meg a szervezet létének tartósságát.
13. A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével egyenlő.
14. A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében rejlik.”113
A magam részéről a fenti gyakorlati elveknél is fontosabbnak tartom ugyanakkor, hogy Fayol a vezetést folyamat személetben végiggondolva az alábbi irányítási („menedzsment”) fázisokat különböztette meg:
113 DANIEL A.WREN – Arthur GBEDEIAN – John D.BREEZE: The foundations of Henri Fayol’s administrative theory, Louisiana State University, Management Decision XL/9., 2002., 912-917., forrás:
http://bus.lsu.edu/management/faculty/abedeian/articles/Fayol.pdf (utolsó letöltés: 2021.02.28.)
i. előrelátás, tervezés, a cselekvési program meghatározása (forecast and plan), ii. szervezés, a szervezet kialakítása (organize),
iii. irányítás, utasítás, a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel (command or direct), iv. koordinálás (coordinate), eredmények, kimenetek elérése (develop output),
v. ellenőrzés, a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete (control).114
Henri Fayol nagyszerűsége, hogy a mai napig a fentebb meghatározott vezetői feladatok képezik a menedzsment lényegét – igaz, tartalmuk az I. világháborút követően jelentősen kiszélesedett. A későbbi szerzők kétféleképpen álltak a kérdéshez:
- egyesek115 a Fayol által meghatározott funkciók számát csökkentették – pl. az irányítást (iii) és a koordinációt (iv) „vezetés” címén összevonva;
- mások116 az öt funkciót kibővítették – pl. az a szükséges személyzet (staffing), illetve a költségvetés (budgeting) hozzárendelésével.
Ahogyan azt, Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian és John D. Breeze amerikai és kanadai professzorok egy 2002-es közös cikkükben117 tényszerű és szemléltető példákon keresztül bemutatták, az amerikai kontinensen egészen az elmúlt évtizedekig problémát jelentett, hogy Henri Fayol francia nyelven írt, amely miatt tudományos cikkeit, előadásanyagait az amerikai menedzsment szakirodalom sokáig nem ismerte, illetőleg késve fedezte fel. Nem így Luther Halsey Gulick, akinek Sarah Greer nevű kétnyelvű asszisztense megtalálta és lefordította Gulick, valamint Lyndall Fownes Urwick számára Fayolnak „A vezetéselmélet az államban”
(The Administrative Theory in the State) című 1923-as előadását.118 Gulick ebből nem csak megismerte, de át is vette a Fayol-i menedzsment funkciók betűszavas rövidítését, megalkotva így a POSDCORB formulát.119 Fayol eszmeisége így – Gulickon keresztül – már jóval
114 Henri FAYOL: Administratioin Industrielle et Général, 1916 (Ford.: General and Industrial Management, J.
STORRS, 1949), in. Daniel A. WREN, T. SASAKI (szerk.) Henri Fayol and Process School, Pickering & Chatto Publishers, London, 2004., V. fejezet: Elements of Management.
115 Dany SAMSON, Timothy DONNET és Richard L. DAFT napjainkban ettől már részben eltérő menedzsment funkciókat különböztet meg: 1. az irányítás környezetének megteremtése (environment of management) 2. tervezés (planning), 3. szervezés (organizing), 4. vezetés (leading), 5. ellenőrzés (controlling), lásd Dany SAMSON, Timothy DONNET, Richard L. DAFT: Fundamentals of Management, Cengage Learning Australia, 2018
116 Luther H. GULICK –Lyndall URWICK: Papers on the Science of Administration, Columbia University, 1937, New York, 13-14., forrás: https://archive.org/details/papersonscienceo00guli (utolsó letöltés: 2021.02.28.)
117 DANIEL A.WREN – Arthur GBEDEIAN – John D.BREEZE (2002): i. m. 906-907.
118 Sarah GREER 15 oldalas angol fordítása Gulick és Urwick „Igazgatástudományi iratok” (Papers on the Science of Administration) című tanulmánykötetén belül jelent meg (L. H. GULICK –L. URWICK (1937): i. m. 99-114.
119 Luther H. GULICK –Lyndall URWICK (1937): i. m. 13.
szélesebb körben váltott ki hatást a nemzetközi (köz)igazgatás-tudományban. Hasonlóan igaz ez angol Lyndall Urwickre, aki szintén felhasználta Fayol munkáit szervezeti és igazgatástudományi elméleteinek kimunkálásához.120
Misszionárius és fizikus őseinek köszönhetően a világot már fiatalon bejáró Luther H. Gulick 1920-ban szerzett PhD fokozatot a Columbia Egyetemen. Nemcsak azért volt nagy hatással a XX. századi vezetéstudományi iskolákra, mert kerek 100 évet élt meg, hanem mert 1921-től 1962-ig több mint negyven éven át volt elnöke az USA Közigazgatási Intézetének (sőt, ezután még több mint 20 évig tiszteletbeli elnöke). Gulick az 1930-as években F. D. Roosewelt elnöktől megbízást kapott a szövetségi kormány végrehajtó ágának újjászervezésére. (Magyary Zoltánhoz nagyon hasonlóan, azzal a különbséggel, hogy egyrészt Gulicknak sikerült ez alapján döntéseket keresztül vinni és sikereket elérni, másrészt, őt már saját korában is elismerték (1954 és 1956 között pl. New York igazgatását bízták rá).
Luther H. Gulick tehát az amerikai Közigazgatási Intézetben a Lyndal Urwickkel közösen megírt – általam „Igazgatástudományi iratok”-nak fordított – híres Papers on the Science of Administration című munkájában fejti ki POSDCORB-elméletét, melynek lényege a „fayoli ötös” kibővítése. Mint írják, „arra a kérdésre, hogy mi a feladata a vezérigazgatónak” (chief executive), „a válasz a POSDCORB”.121 Hozzáteszik, a POSDCORB azért is használatos a továbbiakban, mert egyfelől folyamatosan utal arra, hogy a vezetői feladatkör meglehetősen összetett és számos funkcionális tényezőből, másrészt, mert a vezetés (management) és az igazgatás (administration) kifejezések addigra már jelentős részben elvesztették specifikus tartalmukat. Az Amerikai Egyesült Államokban a II. világháború kitöréséig népszerű POSDCORB tényezőire bontva a következőket jelenti:
1. Planning [tervezés]: a megvalósítandó dolgok nagyvonalú vázlata, valamint a megvalósítás módszertana annak érdekében, hogy a szervezet elérje a kitűzött célokat;
2. Organizing [szervezés]: formális hatalmi struktúrák felállítása, melyen keresztül az alárendelt szervezetek, elrendezhetők, azonosíthatók és koordinálhatók az adott célok elérése érdekében;
3. Staffing: [személyzeti ügyek]: a teljes személyzeti funkció, beleértve a belépést, a betanítást, továbbképzést és a megfelelő munkafeltételek biztosítását;
120 DANIEL A.WREN – Arthur GBEDEIAN – John D.BREEZE: (2002): i. m. 907.
121 Luther H. GULICK –Lyndall URWICK (1937): i. m. 13-14.
4. Directing: [utasítás, irányítás]: a döntéshozatallal kapcsolatos folyamatos feladatok, valamint a vezetőt [leader] szolgáló általános és különös jellegű előírások és parancsok dokumentumba foglalása;
5. Co-ordinating (koordináció): a kölcsönös kapcsolattartással összefüggő valamennyi fontosabb kötelezettség a munkafolyamat összes érintettje között;
6. Reporting (jelentéstétel): mindazok rendszeres informálása a folyamatban lévő dolgokról, akiknek a vezető (főnök) felelősséggel tartozik; ez ugyancsak magában foglalja a vezető informáltságát, valamint a beosztottakkal való információ megosztást – feljegyzések, elemzések elvégzése, illetőleg vizsgálatok lefolytatása útján;
7. Budgeting: (pénzügyek): mindazok vonatkozásában, amihez pénz kell – beleértve a pénzügyi (költségvetési) tervezést, elszámolást és könyvelést, valamint a pénzügyi ellenőrzést.122
Luther H. Gulick bár folyamatosan épít a Taylori tudományos vezetési, valamint a Fayoli igazgatási elméletekre, azokat az 1930-as években már jócskán meg is haladja. Egyrészt folyamatosan kiterjeszti a vezetéstudomány addigi eredményeit, illetőleg elméleti megközelítéseit az egész államszervezetre, másrészt vizsgálódásának középpontjába jelentős részben már az emberi kapcsolatokat állítja. Az Igazgatástudományi iratokban például hangsúlyozza, hogy az állam alapvető funkciója az emberek jólétének biztosítása, a folyton változó környezetből adódó kihívásokkal való megküzdés, valamint ezek meghaladása, nem pedig a háború.123 Később azt is megjegyzi, hogy „…végső soron a kormányok emberekből állnak fel, amit aztán emberek működtetnek, továbbá feladatuk az emberek segítése, illetőleg az emberek figyelemmel kísérése és szolgálata”.124
A II. világháború korszakában nagyon zavarta Gulickot, hogy a modern állam struktúrája kifejezetten a háborúra lett megformálva. Ennek eredményeként a struktúrák is katonai és hatalmi jellegűek, amelyre jellemző a hatalom koncentrálása a csúcsokon. Ebben a struktúrában a feladatok – és nem pedig a megosztott hatalom – közlekednek parancsszerűen lefelé a
„szamárlétrákon”. Gulick álláspontja szerint a főbb állami struktúrákat egy új megközelítésben
122 Uo. 14. (Saját fordítás az eredeti szövegből.)
123 „…the main function of the state should be human welfare, survival and improvement to meet the challenges of every changing environment and not war.” (Luther H. GULICK –Lyndall URWICK (1937): i. m. 11.)
124 „..after all, governments are constituted of human beings, are run by human beings and have as their main job helping, controlling and serving human beings.” Gulicknak ez a mondata nagyon összecseng Magyarynak a
„közigazgatás az emberekért van” megfogalmazásával (lásd bővebben: MAGYARY Zoltán: „A közigazgatás és az emberek. Ténymegállapító tanulmány a Tatai Járás közigazgatásáról. (Kiss Istvánnal közösen) Bp. 1939).
kell megszervezni – a centralizált és hierarchikus felépítés helyett nagyobb teret engedve a decentralizációnak.
A komolyabb katonai múlttal és háborús érdemkereszttel is büszkélkedő angol Lyndal Urwick komfortosabban érezte magát magasabb szervezeti hierarchiákban is, azzal azonban határozottan vitatkozott, hogy egy szervezeten belül végtelen számú hierarchikus szint képezhető. 1933-ban például a rövidéletű Nemzetközi Vezetői (International Management Institute) Intézet igazgatójaként Genfben írt egy rövid cikket Andrius V. Graicunas-szal arról, hogy egy vezető esetében mekkora lehet az alárendeltek optimális száma. Urwick úgy gondolkodott, hogy egy vezető esetében – ahhoz, hogy hatékony legyen a szerepében – biztosítani kell, hogy kellő ideje és energiája legyen a beosztottak irányítására és beszámoltatására, ellenőrzésére, valamint a személyes nexus megtartására. Ezzel kapcsolatban matematikai modelleket is megalkotva arra jut, hogy – a részlegek közötti kapcsolattartásokat is figyelembe véve – egy felettes öt, vagy legfeljebb hat beosztottal állhat hierarchikus viszonyban. Ellenkező esetben a szervezet teljesítményét rontani fogja a túlterhelés, szétcsúszás és a megnövekvő inkompetencia.125
Lyndall Urwick életében nagyon termékenynek bizonyult az 1930-as és 1940-es évek. Az 1928 és 1933 között Genfben a Nemzetközi Vezetői Intézet élén töltött évek alatt megírta „A racionalizálás jelentése” (The Meaning of Rationalisation) és „A holnap vezetése” (The Management of Tomorrow) című könyveit. Ezekben a tudományos vezetés iskolájához sorolt úttörő szakírók126 elméleti megközelítéseit integrálva egy egységes „vezetés-igazgatási”
(management administration) elméletet alakít ki. A „taylori hagyaték” feldolgozásán és angolszász területeken való elterjesztésén munkálkodva, az 1930-as években Urwick
(management administration) elméletet alakít ki. A „taylori hagyaték” feldolgozásán és angolszász területeken való elterjesztésén munkálkodva, az 1930-as években Urwick