A GRI időközben felismerte a szabványosítás nyújtotta előnyöket, ezért 2016-ban a G5 irányelvek helyett a GRI Sustainability Reporting Standards (GRI SRS) szabvány kiadását határozta el és adta ki az új szabványt. A GRI SRS szabványát továbbra is a három pillérre felfűzött kategóriák és alkategóriáik hierarchikus rendszere jellemzi (Harazin, 2017).
A Központi Statisztikai Hivatal 2007 óta kétévente adja közre a fenntartható fejlődés indikátorait. Az első 3 kötet az Eurostat indikátorrendszerét adaptálta. A 2013-ban és 2015-ben kiadott kötetekben az indikátorok a fenntarthatóság három fő dimenziója mentén, tematikus bontásban jelentek meg, e változtatás első lépésnek tekinthető az erőforrás-szemlélet erősítése felé.
A 2017-ben viszont már a Nemzeti Fenntartható Fejlődés Keretstratégia értelmezési rendszere szerint mutatta be a témakör legfontosabb összefüggéseit. A problémát sajnos nem
47 Megjegyzendő, hogy ebben az évben rendezték meg Johannesburgban a World Summit on Sustainable Development (WSSD) konferenciát, mely a fenntarthatóság történetében jelentős mérföldkőnek számít (SDKP, 2018).
tudták megoldani, ehelyett az új kiadványban már összesen 10348 jelzőszámot alkalmaztak, ami a vállalati gyakorlatban történő használhatóságát tovább nehezítette.
A fent leírtak alapján az javasolható, hogy a vállalati fenntarthatósági teljesítmény mérése érdekében a gyakorlatban nem érdemes sem szupermutató képzésére, sem az indikátorok számának növelésére törekedni. Egyrészt nem lehetséges egyetlen mutatóval a különböző faktorok és befolyásoló tényezők finomságait, és összefüggéseit hitelesen bemutatni. Másrészt az is világosan látszik, hogy a gyakorlatban a részletesen kidolgozott, száznál is több mutatóból álló rendszerek sem alkalmasak a szervezetek fenntarthatósági hatékonyságának és összehasonlíthatóságának biztosítására.
A cél érdekében az EFQM 2020-ban közzétett modellje alapján történő önértékelést javaslom alkalmazni. Ennek jelentőségét abban látom, hogy a módszer nem szerteágazó mutatórendszerek alapján vizsgálódik, hanem a szervezet szintjén a RADAR logika szerint az alábbi kérdésekre keres meggyőző bizonyítékokat:
• A szervezet a stratégia részeként meghatározta-e azokat az eredményeket, amelyek elérésére törekszik?
• A szükséges eredmények elérése érdekében rendelkezik-e hatékony megközelítési módszerekkel?
• Ezeket a megközelítéseket megfelelően alkalmazza-e?
• A bevezetett megközelítéseket értékeli-e, illetve finomítja-e a tanulás és a fejlődés érdekében?
A fenti kérdésekre adott válaszok szisztematikus vizsgálatára épülő pontozás alapján a vállalati fenntarthatóság egyrészt dinamikájában, másrészt iparági benchmark során más szervezetekkel történő összehasonlításra is hatékonyan alkalmazható.
2.3.5. A szervezeti kultúra vállalati fenntarthatóságban betöltött szerepe Az értékteremtő folyamatokat támogató funkciók közül a dolgozói elkötelezettség, képzettség, tudatosság és felhatalmazás hatása az értékteremtés hatékonyságát oly módon határozza meg, hogy ideális esetben az egész szervezet kultúrájába beépülnek a fenntarthatósági alapelvek. Ennek eredményeképpen az alkalmazottak nem csupán anyagi vagy erkölcsi kényszerből, hanem egyfajta belülről fakadó igénytől vezérelve törekszenek a fenntarthatósági szempontból is hatékony folyamatok végrehajtására. Szabó és szerzőtársai (2007) egyenesen úgy vélik, hogy szervezeti kultúra, avagy a „kulturális tőke” az a tényező,
48 Ezek közül 82 tekinthető valódi indikátornak, melyek időbeli összehasonlításra alkalmasak, valamint egyaránt képesek a jelenségek pozitív és negatív változásainak bemutatására. A további 21 háttérmutató (kontextus-indikátor) egy része szerkezeti információt nyújt (pl. fogyasztási szerkezet, halálozások kiemelt halálokok szerint), más része pedig olyan közelítő mutató, amely bár a fenntartható fejlődéssel kapcsolatba hozható, pontos szerepe és megítélése nem tisztázott (pl. atipikus foglalkoztatás, állatsűrűség) (KSH, 2017).
amely leginkább meghatározza a vállalati sikert, eredményességet, versenyképességet és a fenntarthatóságot.
Itt kerülnek előtérbe a szervezeti kultúra Edgar Schein (2012) által megfogalmazott láthatatlan jelei közül a tanult értékek és a mélyebb szintet képviselő alapvető feltételezések. A scheini megközelítés vizuálisan Müri jéghegy modelljével szemléltethető, melynek meghatározó tömege a külső szemlélő által első látásra nem látható, mert mélyen a felszín alatt található (Nagy, 2014). Ezek a felszíni alatti elemek azonban alapjaiban határozzák meg a szervezeti kultúra látható elemeit (Heidrich, 2001).
A McKinsey & Company kutatói a vállalati fenntarthatóság gyakorlati feladatainak kutatása során azt kezdték vizsgálni, hogy mi tett kiemelkedően sikeressé ismert és kevésbé ismert amerikai vállalatokat. Kutatásuk eredményeit a McKinsey 7S modellben foglalták össze, tekintettel a vizsgált hét tényező angol elnevezésének kezdőbetűire. A modell elemeit alkotó kemény és lágy tényezőket mutatja be a 4. táblázat.
Kemény tényezők
Strategy – Szervezeti célok és azt támogató vezetői eszközök és módszerek Structure – Struktúra
Style – Stílus, viselkedési formák Skills – Képességek
4. táblázat: A McKinsey 7S modell kemény és lágy tényezői [Forrás: (McKinsey, 2018)]
A szervezeti kultúra fenti hét tényezőjét két csoportra osztották: az ún. kemény tényezőkre (stratégia, struktúra, rendszerek) és a lágy tényezőkre (stílus, munkatársak, képességek és értékrend) (McKinsey, 2018). A kemény tényezők megfelelő szintű megléte alapvető fontosságú a vállalat számára, de kevéssé jelentenek igazi versenyelőnyt. A szervezet kultúrájának nem ezek a központi elemei – noha elválaszthatatlanok attól. Ezzel szemben a nehezen leírható és megfogható lágy tényezők által lehet más – sőt, kiválóbb – a vállalat versenytársainál. A vállalati gyakorlatban ennek az a jelentősége, hogy e négy tényező kombinációja teheti igazán egyedivé a vállalati kultúrát. A lágy tényezők és kombinációjuk vizsgálatánál ugyanakkor nehézséget jelent, hogy nem írhatók le egzakt modellekkel.
A lágy tényezők szerepe éppen abban nyilvánul meg, hogy meghatározzák, hogy mitől lesz egy vállalat szerethető, élhető. A felelős vezetés ezeket a tényezőket kiemelten kezeli, felismerve, hogy alkalmazásuk hatékonyságától függ a szervezet sikere (Nagy, 2014).
Egyetértek Koloszár (2018) megállapításával, mely szerint a szervezeti fejlődés hosszú távon meghatározza a versenyképességet, de közvetlen hatást gyakorol az egyéneken keresztül a szervezet fenntarthatóságára. Ezt akár a lean49 megközelítés alapján is képes lehet gyakorolni, mely az autóiparon kívüli iparágakra is kiterjeszthető. A kiterjesztést például segítik azok az autóipari beszállító kkv-k, akik kénytelenek igazodni a vevőjük szervezeti kultúrájához.
Pankotay és Koloszár (2019) a szállodaiparral kapcsolatosan végzett kutatásában kijelenti, hogy az alkalmazottakat nem célszerű csupán könnyen helyettesíthető erőforrásoknak tekinteni, hiszen az alkalmazottak elkötelezettsége a vállalati kultúrát is jelentősen befolyásolja.
A 7S modellt és a tényezők kapcsolatát a 18. ábra mutatja be.
18. ábra: A McKinsey féle 7S modell és értelmezése a Müri-modell segítségével