5. Stratégiai tervezés
5.4. A tipikus tervezési hibákról
A tanulás feladatai: /1/ az ún. hokibot-effektusnak és /2/a tervezés néhány további tipikus hibájának a megismerése.
Sajnos a kutatások – a tervgazdasági hagyományok ellenére – sok sajátos ma-gyar tervezésmódszertani hibát tárnak fel.
Jellegzetes tervezési hiba az ún. hokibot-effektus is. Közismert ugyanis, hogy egyes tervezők a terv első időszakaira vonatkozó számításokban figyelembe ve-szik a közelmúlt kedvezőtlen realitásait, a távolabbi évekre viszont – a vezetők kedvező hírek utáni vágya miatt is – már a reálisnál rózsásabb jövőképet festenek.
Mivel azonban az adott eljárás lehetetlenné teszi a jövőre való helyes felkészülést, a vezetésnek meg kell akadályoznia e gyakorlat kialakulását.
A további ”módszertani” hibák se ritkák.
Mint jeleztük, súlyos veszélyei ellenére gyakori a nagyobb távú elképzelések nélkül a környezethez igazodó sodródó „stratégia” is. Az e gyakorlatot követő vezető nem gondolkodik a jövőn, nem törekszik a jövőbeli sikerekhez szükséges kompetenciák megszerzésére, majd a cég lemaradását látva a gyors környezeti változásokra panaszkodik.
A SWOT-ot sok magyar cég használja. Gyakori azonban, hogy az elemzés ki-dolgozói munkájuk során kizárólag a vizsgált vállalat jellemzőit tárják fel, majd az előnyöket, hátrányokat stb. további megalapozás nélkül „ránézéssel” – s többnyire igencsak hízelgő eredménnyel – becsülik meg. A feladat lényege az lenne azonban, hogy a cég adottságait a főbb versenytársak adottságaival vessék össze (ahol figye-lembe veszik, hogy M. Porter szerint nemcsak az iparág jelenlegi termelői, hanem a szállítók, a vevők, a piacunkra potenciálisan újonnan belépők és a helyettesítő termékek is versenytársak), s ezen összehasonlítás révén mutassák ki az előnyöket, hátrányokat.
De cégeinknél – az egyértelmű elméleti ajánlás ellenére – elterjedtek a hosz-szabb időtávú, de jelenérték-számítást nem alkalmazó beruházás-gazdasági szá-mítások is (melyeket olykor „főmérnöki” kalkuláció gúnynéven emlegetnek). A jövő bizonytalanságáról ugyancsak kevés magyar vállalatnál készülnek elemzé-sek.
A színvonalas időbeosztás (ütemezés) napjainkra kivételessé vált. Annak elle-nére is, hogy a XX. század első felében a magyar vállalatok is elterjedten alkal-mazták a Gantt-diagramot, és használatára ma is égető szükség lenne legalább egyes nagyberuházásoknál. A budapesti 4-es metró építés területfoglalásai pl. 10 évig folyamatosan zavarták a közlekedést, aminek a kárai egyes becslések szerint nagyobbak voltak az építés közvetlen költségeinél is, pedig a CPM alkalmazásával a területfoglalás időtartama is s ennek kárai is töredékükre lettek volna csök-kenthetők.
Ugyancsak megszokott (a végrehajtás esélyét rontó) hiba, hogy a stratégiaalko-tók csak a feladatok kijelölésére törekszenek, a határidők és a felelősök megneve-zését már nem tekintik feladatuknak.
Olykor a vázolt „módszertani” hibák elkövetése oktatással megelőzhető, sőt egyes elkövetőik arról is meggyőzhetők, mi a helyes döntés-előkészítési technika. A „megy-győzés” azonban gyakran lehetetlen. Ez esetekben nem kis esélye van ugyanis annak, hogy a hibát elkövető tervezők tudták, miként kell a technikát alkalmazni, s a hibát tudatosan, azért követték el, hogy az általuk – vagy a vezetés által – kívánatosnak tartott eredmény jöjjön ki.
Gyakorló kérdés:
– Mi a hokibot-effektus? késztetés a vállalatvezetési hibák ledorongolására – a tortadiagramok javításának egyik módszere – a közeli jövő gondjainak
figyelembe vétele után a távolabbiak elhallgatása – egyéb hatás
Ajánlott irodalom: Porter (1980), Dénes (é.n.)
Ellenőrző kérdések
– Kik a vállalatok fő érdekeltjei (stakeholders)?
– Milyen témák vizsgálatát ajánlja M. Porter a SWOT kiegészítéseként? Mi-ért fontos ez?
– M. Porter milyen stratégiatípusokat különböztet meg? Milyen további tí-pusokat ismer?
– A szakirodalom milyen gazdasági ciklusokat különböztet meg? Milyen né-zeteket ismer az okaikról?
– Melyek a (magyar) nemzetgazdaság perspektíváit jellemző s 1-1,5 évre vi-szonylag megbízhatóan előrejelezhető mutatók? S mely mutatók prognózi-sai a legkevésbé megbízhatóak?
– Az üzleti terv milyen típusait ismeri? Mi a különböző típusok tartalma?
– Mi a Gantt-diagram, és mi a célja? (ábrát és rövid magyarázatot kérek) – Mi a hokibot-effektus? Mit tehet az önálló tervező részleggel működő
nagyvállalat vezetése ezen effektus elkerülése érdekében?
A diagnózis és a terápiakijelölés vizsgálata a tervezési gyakorlat esetében:
A tervezés módjának vizsgálatánál javasolható feladat-megfogalmazások: Ké-szítse el egy cég termékportfóliójának BCG mátrixát, és értékelje az eredményt!
Állítsa össze egy cég marketingjének 4 P szerinti elemzését, és vonja le a lehet-séges következtetéseket! Ismertesse egy intézmény (térség) stratégiai tervét, és mutasson rá erős, illetve gyenge pontjaira!
A vizsgálat a magyar cégeknél a tervgazdasági hagyományok miatt könnyű.
Olykor a sajtóközleményekben is hasznos információk találhatók, az esettanulmá-nyok, interjúk, felmérések pedig mindig jó módszerek.
Kis vállalatnál ezúttal is elsősorban a témát közvetetten közelítő kérdésekben célszerű tájékozódni, pl. azt lehet vizsgálni, ismerik-e a műszaki haladás trendjeit, a keresletalakulás hosszabb távú perspektíváit stb. A mindezekkel kapcsolatos megállapítások ugyanis a gyakorlat számos gyenge pontjára mutathatnak rá.
Nagyobb hazai vállalatnál szintén sok információt adhat a közvetett kérdések áttekintése. Jó kiindulópontok pl. a 3−4. leckéknek a kérdései, de kiegészítésként vizsgálható az is, hogy készítettek-e termékportfólió-elemzést, 4P szerinti marke-tingértékelést, van-e egyáltalán érvényes stratégiájuk, nincs-e túl sok cél kitűzve, a feladatok kitűzésénél megjelölték-e a határidőt és a felelőst, meghatározták-e a siker kritériumait stb.
A multik módszertanilag támogatott leányvállalatainál inkább a tartalmi „el-lenőrzéstől” várhatunk megbízható eredményeket. Pl.: a különböző célok azonos irányú változásokat igényelnek-e, s összhangban vannak-e velük a tervezett esz-közök (akciók), a menedzsereknek érdeke-e a megvalósítás, megszerezhetők-e a megvalósításhoz szükséges erőforrások, megtervezték-e a monitoringszervezet kiépítését stb.?