A marketing mix fejlesztését célzó stratégiai döntések

A következőkben a stratégia megvalósításának a tennivalóit a marketing mix csoportjai szerint rendezve kezdjük tárgyalni. Úgy véljük ugyanis, hogy a jó stra-tégia piacorientált (vevőorientált), összeállítása során a cég azt dönti el, hogy kik a vevői, s hogyan tud nekik megfelelő értéket szolgáltatni, konkrétabban arról határoz, hogy melyek legyenek a vállalati marketing mix alapvető sajátosságai.

A  tanulás  feladatai: /1/a BCG mátrix elkészítésének begyakorlása, /2/ az érték elemzés megismerése és /3/ az árképzés, értékesítési csatorna alakítás és eladásfokozás alapelveinek átismétlése.

6.2.1. Termékfejlesztés és a termékszerkezet (más néven: 

termékportfólió) alakítása

A marketing – pontosabban a 4 P – elvei értelmében a piaci stratégia első kér-désköre a termékek, termékcsoportok, illetve a termékportfólió fejlesztése. A ki-induló tennivaló a termékek piaci helyzetének és perspektíváinak az elemzése. E célra (illetve az üzleti egységek tevékenységi szerkezetének vizsgálatára) – igen elterjedten – használt technika a portfólióelemzés. A módszercsalád első, leg-ismertebb s talán (legalábbis az alkalmazási tapasztalatokkal nem rendelkezők számára) leginkább ajánlható tagja a Boston Consulting Group által kidolgozott ún. BCG mátrix vagy piaci növekedés, piaci részesedési (growth-share) mátrix.

Ezen elemzés során először a vizsgálni kívánt termékek (vagy termékcsoportok, olykor üzleti egységek) értékesítésének tényleges növekedési ütemét, illetve piaci részesedésüket (az adott termékcsoportban a cég saját forgalmának és az összes forgalomnak a hányadosát (market share) kell megállapítani, s az eredményeket az alábbi 6.1. ábrán látható négy „négyszögben” feltüntetni.

Vegyük észre, hogy a BCG mátrixelemzés – a két tengelyre felmért adatok jellege révén – a vevőigényeknek s ezek változásainak valamely számszerűsítésére törekszik.

6.1. ábra. A BCG mátrix

?

Döglött

kutya Fejõs

tehén Piacnövekedés %

Piaci részesedés %

Forrás: Szakirodalmi közlések alapján készült saját ábra

Ha a cég saját BCG mátrixának valamely negyedében nincs vagy kevés a termékcsoport, ez nyilvánvalóan feladatkijelölő értékű. Hiszen a cég számára fontos, hogy termékfejlesztésének eredményeként min-denkor legyenek új – s általában kérdőjeles (question marks) – termékei.

Hasonló jelentőségű, hogy (többnyire jelentős további termékfejlesz-tések nyomán s a szükséges termelőkapacitások kiépítését célzó nagy beruházásokkal) ún. sztár termékeket is kialakítsanak. Mindezek azon-ban jelentős fejlesztési forrásokat igényelnek, ezért a termékpalettáazon-ban a jelentős profitot hozó fejőstehén (cash cow) termékek sem nélkülözhe-tők. Csak az nem gond, ha a döglött kutyák (dogs) száma alacsony; az e csoportba kerülő termékek magas száma esetén azonban ez esetben is intézkedéseket kell hozni a helyzet rendezésére.

A BCG mátrixot érdemes a (fontos) versenytársak termékcsoportjaira is össze-állítani, mivel az eredmények alapján e cégek valószínű stratégiai törekvéseire is vonhatók le következtetések.

A szakirodalom több további, többnyire részletesebb információkat kínáló mátrixot is ismertet. Ezekre azonban itt nem térhetünk ki.

Ugyancsak igen hasznos termék-, szolgáltatásértékelési módszer az ún. érték-elemzés (value analysis). Ennek keretében azt vizsgálják meg, hogy a vevők a vállalati termékek, szolgáltatások mely tulajdonságait tekintik fontosaknak, s e tulajdonságok előállítása mibe kerül. A vizsgálódás egyrészt a vevői igények jobb kielégítését lehetővé tevő termékek, szolgáltatások előállítására, másrészt költség-csökkentésre tárhat fel lehetőségeket.

A szakirodalomban igen sok példa található mind a sikeres, mind a kudarcot vallott termék-, illetve termékszerkezet-fejlesztésre. Sikeres volt pl. a japán képmagnók esete. Ezek fejlesztésének az indításakor csak nagy és igen drága stúdiómagnók léteztek, melyeknek szükségszerűen igen szűk piacuk volt, a fejlesztők azonban úgy vélték, hogy ha sikerül-ne kicsi s viszonylag olcsó készülékeket kifejleszteniük, ezeksikerül-nek hatal-mas piaca lenne. Az erőteljes fejlesztés költségeit a robbanásszerűen bő-vülő videópiac igen hamar visszaigazolta. Sikertelen volt viszont pl. az 1960-as években a magyar traktorgyártás fejlesztési program, amelynek tízéves erőfeszítései után az egész profilban leállították a hazai termelést.

6.2.2. A marketing mix további elemeinek fejlesztése

Gyakran stratégiai kérdés az értékesítési árak célszerű nagysága is. A főbb alapelvek a következők:

– A tömegtermékeket eladni kívánó kkv-k sokszor egyszerűen elfogadják a piac aktuális árait. Az egyedi áruk értékesítésénél viszont a helyes ár az, amely mellett az eladható mennyiség és az ehhez tartozó egységár szorzata maximális.

– Olykor a kkv szférában is célszerű némileg a piaci ár alatt vagy (az átla-gosnál jobb minőség érzékeltetésére) e fölött értékesíteni. A nagy cégeknél pedig mindig vizsgálni kell a célszerű stratégiát.

– Minden az árakra vonatkozó döntésnél figyelni kell továbbá az infláció vár-ható alakulására is.

Monopol- és oligopol piacokon a cégek olykor (export) termékeikre a piacon szokásosnál jóval alacsonyabb, ún. dömping árakat állapíta-nak meg. Ez bizonyos feltételek (pl. jelentős nagyságrendi megtakarítás) esetén nyereséges üzlet is lehet, leggyakrabban azonban veszteséges, s a versenytársaknak a piacról kiszorítása érdekében kerül alkalmazásra.

Sokszor a tisztességtelen versenyt tiltó jogszabályok hasznosításával vé-dekezni is lehet felhasználása ellen.

A célszerűnek vélt értékesítési csatornák kialakítása szintén minden cégnek saját feladata (s így a termelőknek a kereskedőkkel kapcsolatos panaszai gyakran elfogadhatatlanok). A közepes s ennél is inkább a nagy cégek körében legtöbbször a több csatornás értékesítés a kívánatos (egyetlen csatorna ugyanis túl kockázatos lenne).

De a stratégiáért felelősök nem felejthetik a piacbefolyásolás, értékesítésfoko-zás módjának meghatároértékesítésfoko-zását sem. A tömegtermékeket értékesítőknek leginkább valamely médiareklám alkalmazása, az egyedi termékek eladóinak viszont inkább a direkt marketing eszközeinek igénybevétele hozhat sikert. Egyik esetben sem felejthetők a vevő (fogyasztó) meggyőzésénél fontos pszichológiai meggondolások (ezekről lásd pl. Hunyadi–Székely 2003), valamint a megvalósított akciók haté-konyságának utólagos ellenőrzése sem.

6.2.3. A megvalósíthatósági tanulmány szerepe

A stratégiakészítésnél gyakran (az integrált irányítási rendszerek működtetésé-hez mindig) szükség van a célok lehetőség szerinti számszerűsítésére, kiemelten a megvalósulás hatékonyságának előzetes, ún. ex-ante értékelésére is (ez az ún.

megvalósíthatósági tanulmány; feasibility analysis). De sokszor annak az elemzé-se elemzé-sem elhanyagolható feladat, hogy az előirányzott tevékenységek megvalósítá-sával kellő ütemben haladunk-e a kívánt jövőkép felé.

Gyakorló kérdések:

– Mi jellemzi a sztár termékeket? magas minőség – high-tech technológiájú előállítás – magas piaci részarány és gyors piaci növekedés – magas rész-arány a cég értékesítésében – magas nyereség

– Egy jól működő cég miből finanszírozza a sztár termékek termelésének bővítését? hitelből – a fejős tehenek nyereségéből – saját nyereségükből – üzleti angyalok támogatásából – egyéb forrásból

– Mekkora az egyedi termékek célszerű ára? a versenytársak áraihoz hason-ló – az ár és az eladható mennyiség szorzatának maximumát adó érték – önköltség + 10% - egyéb

– Célszerű-e olajfúró tornyot TV-ben reklámozni? igen, mindig – igen, a nagy olajfinomítókkal rendelkező régiókban – nem, környezetszennyező berendezést nem reklámozunk – nem, mivel a közvetlenül az olajosoknak írt levél olcsóbb