A tervezés fő elvei

A tanulás feladatai: /1/ A tervezés fő tennivalóinak a megtanulása, /2/ a tervek típusainak a megismerése, /3/ a különböző időtávú tervek közti kétirányú kapcso-latok megértése. Mindezek érdemben segíthetik egyes alapvető közgazdász mun-kák színvonalas elvégzését.

Az előző pontban vázolt értelemben vett tervezés tulajdonképpen a következő időszakok tennivalóinak a kijelölésére szolgál – s lényegét tekintve döntés-előké-szítő, döntéshozó jellegű tevékenység. A munkát elvégzők személye különböző lehet: a kkv-knál általában a tulajdonos, a nagyobb cégeknél viszont elsősorban a menedzsment tervez. A tervező(k) kijelölésének további részletei terén a szub-szidiaritás elve az irányadó, eszerint a döntéshozatalt mindig azokra kell bízni, akik a fő kérdésekről a legtöbb információval rendelkeznek. Ezen indok alapján számos nagy cégnél a menedzsment az alkalmazottaknak – sőt, a további érde-kelteknek (stakeholders, Chikán A. /2010/ szóhasználatában: érintetteknek) – töb-bé-kevésbé széles rétegeit is bevonja a terv részleteinek a kidolgozásába.

A (vállalati) tervezés fő tennivalói – az elmélet szerint – a következők:

– ha nem csak a menedzser tervez: a tervező „intézmény” létrehozatala, s ennek utasítása a tennivalók elvégzésére.

– a cég helyzetének és perspektíváinak elemzése (például a cég meglevő erősségeinek és gyengeségeinek, illetve jövőbeli lehetőségeinek és kocká-zatainak a felmérése, az ún. SWOT analízis),

Az ún. SWOT elemzés (vagy GYELV módszer), amint ez ismeretes, számos EU projekt kidolgozásakor az unió által is igényelt technika. Az elnevezések betűszavak, melyeket a strengths, weaknesses, opportuni-ties, threats angol (illetve a gyengeségek, erősségek, lehetőségek, ve-szélyek magyar) szavak első betűiből képeztek. A módszer egységbe ötvözve, a legjobb versenytársakéval összevetve – s a jelzett betűkkel meghatározott négy csoportra osztva – vizsgálja a cég teljesítményét

befolyásoló belső és külső (más megközelítés szerint: meglévő, illetve jövőbeli) tényezőket.

– a fő tervtípusoknak – a hosszú, közép- és rövid távú terveknek (az ún. Exp-loring strategy modell elemeknek) – a kimunkálása, azaz

– a hosszú távú elképzeléseknek, kiemelten az ún. küldetésnek (a cég fő tevékenységének, a versenytársaktól megkülönböztető legfontosabb jel-lemzőjének, mission) – vagy „csak” a kívánatos jövőképnek (vision) – a rögzítése,

– a stratégia vagy középtávú terv kialakítása (a következő néhány év fő tennivalóinak a meghatározása; kkv-knál olykor nem vagy alig több azonban, mint a küldetés vagy a vízió),

– a főbb operatív tervek felvázolása, azaz a hosszabb távú célok megvaló-sulását a következő néhány hónapos időszakban elősegítő taktika meg-határozása (köztük az egy-egy fontosabb tennivaló részleteit kimunkáló programok, projektek összeállítása),

– annak az elemzése (ex-ante evaluation), hogy a kiválasztott tervek, progra-mok, projektek megvalósítása időarányosan segíti-e majd a kívánatos kül-detés (jövőkép) megvalósulását (és a stratégiai célok elérését).

A tervezési tennivalókról mondottaknak megfelelően valamennyi tervnek 4 fő része van. Kiindulásként /1/ rövid elemzést kell adnia az adott cég helyzetéről és perspektíváiról. E munka megállapításaira – valamint a lehetséges döntési varián-sok várható hatékonyságának vizsgálatára – alapozva hozhatók azután megalapo-zott döntések /2/ a célokról, majd /3/ a célok elérését lehetővé tevő eszközökről.

Végül /4/ fontos a terv és a hosszú távú célok összevetése is.

A küldetés (vagy a vízió) általában „hosszú” ideig, olykor néhány évtizedig is érvényes. A középtávú tervek legtöbbször két-öt évre, az operatív tervek néhány hónapra, legfeljebb egy évre szólnak.

A különböző időtávú tervek közt bonyolult (s két irányú) összefüggések van-nak. Nevezetesen:

a) Egyrészt a stratégia a küldetés iránymutatására, az operatív tervek viszont általában az adott időpontban érvényes stratégiára épülnek.

– A küldetés kialakításakor azt kell meggondolni, hogy a következő időszak-ban (15–20–30 évben) hol van remény vevőkörre, s e körben mit (mely terméket, szolgáltatást) tudunk versenyképessé tenni vagy versenyképes-nek megőrizni. Fontos, hogy a válasz megfogalmazása tömör és frappáns legyen.

Egy példa: a kezdetek idején (amikor még csak néhány hatalmas s igen drága tudományos célú komputer volt) a Microsoft által rögzített víziót a„számítógép minden asztalra és minden otthonba” szlogen adta (B. Gates).

– A – mindig egy-egy éppen következő időszakra, legtöbbször 3-5 évre szó-ló – stratégia részleteinek összhangban kell állniuk a küldetéssel. Ennek

figyelembevételével lehet kitűzni egyrészt a stratégiai célokat (lehetőleg több lehetséges forgatókönyv áttekintésével, lásd a 4.2.3. pontot), másrészt a megvalósítás célszerű tennivalóit (határozva a megvalósításba bevonan-dók körétről, a szükséges gépekről és berendezésekről, az irányítás célsze-rű módjáról stb.). Vegyük észre, hogy a küldetés érvényességének mondjuk 15 éves időszakában legalább ötször válik időszerűvé a kb. 3 éves stratégia

kimunkálása.

– A részletekről pedig a megvalósítás során, az operatív tervezés kereteiben születnek határozatok. Ha az operatív terv fél évre készül, ezekből is hat-nyolc kerülhet kidolgozásra a stratégia megvalósulásáig.

b) Másrészt azonban, mivel a tervek a csak bizonytalanul előrelátható jövőre vonatkoznak, a racionális vezetés – az ún. tervgazdaság szokásos elvárásá-val ellentétben – az idő előre haladásáelvárásá-val nem okvetlen törekszik a straté-gia, még kevésbé a hosszú távú terv „teljesítésére”, hanem időszakonként (pl. mindenkor egy-egy rövid távú tervidőszakot követően) megvizsgálja, hogy még mindig helyesek-e a korábbi stratégiai, illetve hosszú távú dön-tései, s nemleges válasz esetén korrigál. Ezen vizsgálatok, valamint korrek-ciók munkálatait nevezik visszacsatolásnak (feedback).

A vázolt összefüggésekre épülő tervezési eljárások folyamatábráját (flow chart) az alábbi (2.1.) ábrán adjuk meg.

2.1. ábra. A különböző időtávú tervek kapcsolatai

Vízió, küldetés Forrás: szakirodalmi állásfoglalások alapján készült saját rajz

Vegyük észre az adott ábra kötelező „technikai” részleteit is. Az ábrán jelöltük a folyamat kezdetét és végét, valamint a folyamat elő-rehaladásának az irányát is. Megkülönböztetésre kerültek a tennivalók (itt: fekvő téglalapok), illetve a döntések (sarkukon álló négyzetek); s a tennivalóknak egy, a döntéseknek (legalább) két kimenete van. Minden tervezési feladat két okból lehet időszerű: ha megkezdjük a tervezést, vagy ha az előző terv valamiért elavult.

A visszacsatolások elhanyagolásának súlyos következményeire több klasszikus példa is ismert. Így az USA vasutak esete, e cégek ugyanis vagy 100 éven át a vas-úti szállítást tekintették küldetésüknek, s sikeresek voltak. A XX. század közepén azonban a műszaki haladás eredményeként a piaci igények a közúti, illetve légi szállítás irányába fejlődtek, amit a vasutak figyelmen kívül hagytak, s válságba kerültek. Pedig a szakértők szerint elkerülhették volna e következményt, ha kül-detésüket módosítva általában a szállítást tekintették volna feladatuknak. További klasszikus hiba a Fordé is; e cég ugyanis egyszerű és nem túl drága T-modelljével hatalmas sikereket ért el, de akkor is e modell értékesítését erőltette, amikor a gépkocsi már presztízstermékké vált, pedig a Ford ezzel versenytársai „elegáns”

járműveinek engedte át a piac jelentős hányadát.

Gyakorló kérdések:

– Sorolja fel a tervek három fő részét!

– Melyek a tervek fő típusai?

– Általában mekkora időtávra szól a stratégia? 8 év – 5-6 év - 2-4 év – 1 év - egyéb időtávra

– És a taktika? 1 hó – 3-18 hó – 3 év – egyéb időtávra

– Ha 3 éves stratégiánk van, s a taktikát 3 havonként újítjuk meg, várható-an hányszor fogjuk megvizsgálni a stratégia helyességét megvalósításának időtartama alatt? 3 – 5 – 8 – 10 – 11 – 12 – 15 esetben

– Rajzolja le fejből a különböző időtávú tervek összefüggéseit bemutató áb-– Ha vállalatunk tevékenysége eltér az operatív tervben rögzítettől, helyes-e rát!

azonnal a tevékenység korrigálásáról intézkedni? igen – nem, a stratégia érvényességét is meg kell vizsgálni – nem, az operatív terv helyességét is elemezni kell – egyéb okból nem