Ökonomische Ansätze

Die ökonomischen Ansätze sehen das Personal als Investitionsgut und heben die kostenseitigen Konsequenzen aller Personalfragen hervor.¹²⁰ Zur Darstellung der Auswirkungen greift der personalökonomische Ansatz auf zwei Theorien der Neuen Institutionenökonomik zurück. Dies sind die Principal-Agent-Theorie und die Transaktionskostentheorie.¹²¹

4.2.1.1 Informationsasymmetrie zwischen Unternehmen und externen Bewerbern

Jensen und Meckling (1976) gelten als die Gründer der Principal-Agent-Theorie.¹²² Diese ist nicht auf Unternehmen beschränkt, sondern versucht diverse Sachverhalte zu erklären und beschäftigt sich mit möglichen Konsequenzen asymmetrischer Information zwischen Vertragspartnern.¹²³ Vor dem Hintergrund der Agencytheorie lassen sich Zieldivergenzen zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer darstellen.¹²⁴ Es wird davon ausgegangen, dass bei einer Vertragsgestaltung eines Principals (Unternehmen) und eines Agents (Mitarbeiters) unterschiedliche Nutzenfunktionen aufeinandertreffen, die wegen einer asymmetrischen Informationsverteilung zu Leistungsstörungen führen können.¹²⁵ Ein Agent wird von einem Principal mit der Durchführung bestimmter Aufgaben betraut.

Dabei besteht das Problem, dass der Principal das Handeln des Agenten nicht vollständig beobachten kann. Der Agent hat entsprechend einen Handlungsspielraum, den er zur

119 Vgl. Göbel (2002), S. 316

120 Vgl. Kolb et al. (2010), S. 14

121 Vgl. Holtbrügge (2007), S. 33ff.

122 Im Folgenden wird auf die für das Thema dieser Arbeit relevante Principal-Agent-Theorie eingegangen.

Vgl. Göbel (2002), S. 292ff. Für weitere Ausführungen zu ökonomischen Theorien der Personalökonomik siehe: Ridder (2013), S. 61ff., Erlei et al. (2007), S. 69ff., Wolf/Lazear (2001)

123 Vgl. Voigt (2009), S. 84

124 Vgl. Göbel (2002), S. 292f.

125 Vgl. Scholz (2014a), S. 423

Maximierung seines eigenen Nutzens verwenden kann.¹²⁶ Für den Principal ist demnach die Gefahr groß, dass der Agent nur seinen persönlichen Nutzen maximiert und nicht mehr im besten Interesse des Principals handelt.¹²⁷ Innerhalb der Principal-Agent-Theorie werden hauptsächlich Informationsasymmetrien zu Gunsten des Agenten behandelt. Diese liegen dann vor, wenn z.B. ein Unternehmen (als Principal) über Motive, Handlungsmöglichkeiten und Leistungsverhalten von Mitarbeitern (als Agenten) nicht vollständig informiert ist. Dabei können die folgenden vier Ursachen unterschieden werden.¹²⁸

 Hidden characteristics

Dem Principal bleiben bei Vertragsabschluss die für ihn bedeutenden Eigenschaften des Agenten mehr oder weniger verborgen. Dies gilt u.a. bei Personalauswahlverfahren. Dadurch kann es zur adversen Selektion, also zur Auswahl ungeeigneter Kandidaten kommen. Neben der Informationsasymmetrie spielen Zieldivergenzen eine Rolle. Da sich jeder Agent gut verkaufen möchte, werden Fehler und Schwächen verheimlicht.¹²⁹

 Hidden intention

Hierbei besteht das Informationsproblem darin, dass der Principal ex-ante (d.h. vor Vertragsabschluss) nur unvollständige Informationen über die Absichten und Motive des Agenten hat.¹³⁰ So sind Ziele und Motive potenzieller Mitarbeiter für Arbeitgeber kaum überprüfbar. Damit besteht die Gefahr ungeeignete Bewerber einzustellen.

 Hidden action

Der Principal kann die Aktivitäten des Agenten nicht oder nur verbunden mit Kosten beobachten. Dies ist z.B. in Teams der Fall, in denen die Einzelleistungen der Teammitglieder nicht aus dem gesamten Teamergebnis abgeleitet werden können.¹³¹ Der Prinzipal weiß bei einem ungünstigen Ergebnis nicht, ob das schlechte Ergebnis

126 Vgl. Voigt (2009), S. 84

127 Vgl. Göbel (2002), S. 100

128 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 47

129 Vgl. Göbel (2002), S. 101

130 Vgl. Fritsch (2014), S. 260

131 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 47

auf unzureichende Anstrengungen des Agenten oder auf vom Agenten nicht beeinflussbare Faktoren zurückzuführen ist.¹³²

 Hidden information

Hierbei kann der Principal die Handlungen des Agenten zwar problemlos beobachten, jedoch kann er seine Leistungen nicht hinreichend beurteilen. Dies liegt z.B. dann vor, wenn Mitarbeiter als Agenten relativ spezifische Leistungen, wie Beratungs-, Forschungs- oder Entwicklungsleistungen für ein Unternehmen als Principal erbringen und das Unternehmen den Erfolg nicht direkt bewerten kann.¹³³

Auf unvollkommenen Märkten, wie dem Arbeitsmarkt, stehen den Marktteilnehmern nie alle Informationen zur Verfügung, sodass es zu Informationsasymmetrien kommt.¹³⁴ Die Marktteilnehmer besitzen bei ihrer Entscheidungsfindung also nicht alle erforderlichen Informationen.¹³⁵ Aus Sicht der Unternehmensleitung wird bei allen strategischen und operativen Maßnahmen bezüglich des Personals über einen möglichst effektiven Einsatz der Ressource Mensch nachgedacht. Bei der Betrachtung muss jedoch nicht immer nur das Unternehmen als Principal betrachtet werden. Grundsätzlich kann auch aus Arbeitnehmersicht als Principal argumentiert werden.¹³⁶ So sehen sich Bewerber bei der Arbeitgeberwahl einer ungleichen Informationsverteilung ausgesetzt, da ihnen nicht alle Informationen über ihren zukünftigen Arbeitgeber zur Verfügung stehen.¹³⁷ Über bestimmte Arbeitsplatzcharakteristika wie Entscheidungsspielräume, Arbeitsbelastung und Unternehmenscharakteristika, wie Betriebsklima oder Entwicklungsmöglichkeiten, sind Arbeitnehmer schlechter informiert als der Arbeitgeber.¹³⁸ Da beide Seiten bei einer Vertragsauflösung Wechselkosten haben, ist eine schlechte Übereinstimmung von Arbeitsplatzanforderung und Arbeitnehmereigenschaften für keine Seite wünschenswert.¹³⁹ Die Beseitigung der Asymmetrien verursacht Kosten und erfolgt niemals vollständig. Ein bestimmter Grad an Unsicherheit bleibt somit immer vorhanden.¹⁴⁰ Bezogen auf den

132 Vgl. Fritsch (2014), S. 260

133 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 47

134 Vgl. Andratschke et al. (2009), S. 56, vgl. auch Baum/Kabst (2011), S. 331

135 Vgl. Petkovic (2007), S. 114

Arbeitsmarkt liegt eine Informationsverteilung zu Ungunsten der potenziellen Arbeitnehmer vor.¹⁴¹ Das Bedürfnis nach Information über den potenziellen Arbeitgeber und dessen Umfeld ist sehr groß. Jedoch zeigt sich jener für Bewerber sehr intransparent.

Die Wahl des Arbeitgebers ist somit mit einer recht großen Unsicherheit verbunden.¹⁴² Beim Informationsverhalten der Transaktionspartner kann in Screening und Signaling unterschieden werden. Während Screening die von der schlechter informierten Marktseite ausgehenden Informationsaktivitäten bezeichnet, ist Signaling die Informationsübertragung von der besser zur schlechter informierten Marktseite. Beim Signaling versucht ein Anbieter, möglichst glaubwürdige Informationen über sich zu verbreiten.¹⁴³ Diese dienen Bewerbern als Indikatoren für die tatsächlichen Arbeitsbedingungen innerhalb einer Organisation. So suchen zukünftige Mitarbeiter jede verfügbare Information, um ihren Bemühungen, eine für sie möglichst vernünftige Entscheidung zu treffen, gerecht zu werden.¹⁴⁴

Beide Aktivitäten – sowohl Screening als auch Signaling – können als vertrauensbildende Maßnahme verstanden werden.¹⁴⁵ Da Vertrauen nicht direkt gestaltet werden kann, muss es bei den Kompetenzen eines Akteurs ansetzen, welche die Bildung einer Vertrauensbasis erst ermöglichen.¹⁴⁶ Signaling dient Informationssuchenden somit zur Qualitätsbeurteilung.

Hierbei versuchen sie bspw. Garantien, Preise oder Marken als Signale heranzuziehen. V.a.

Marken können dabei zur Kommunikation nichtbeobachtbarer Eigenschaften einen wichtigen Beitrag leisten.¹⁴⁷ Ursprünglich wurde das Signaling als eine vom Agenten (potenzieller Arbeitnehmer) ausgehende Aktivität verstanden, mit der er versucht, dem Principal (potenzieller Arbeitgeber) seine Fähigkeiten aufzudecken, indem er z.B.

bestimmte Bildungsabschlüsse erwirbt, um im Anschluss mit den Zeugnissen seine Fähigkeiten zu signalisieren.¹⁴⁸ Mit der im Arbeitsmarkt vorherrschenden Informationsasymmetrie zu Ungunsten des Bewerber sind Suchaktivitäten verbunden, die

141 Vgl. Schmidtke (2002), S. 186

142 Vgl. Andratschke et al. (2009), S. 57

143 Vgl. Gerhard (2004), S. 21

144 Vgl. Backhaus et al. (2002), S. 295

145 Vgl. Ripperger (2003), S. 68

146 Vgl. Grüninger/John (2004), S. 168

147 Vgl. Wilden et al. (2010), S. 59, vgl. auch Kirmani/Rao (2000), S. 66ff.

148 Vgl. Göbel (2002), S. 294f.

Unsicherheit verringern sollen.¹⁴⁹ Entsprechend ist im Arbeitsmarkt nicht nur mit einem arbeitnehmerseitigen, sondern auch mit arbeitgeberseitigem Signaling zu rechnen, um Unsicherheit bzgl. Arbeitsplatz- und Unternehmenscharakteristika bei Bewerbern zu reduzieren.¹⁵⁰ Die Bedeutung des Signaling aus Sicht des Arbeitssuchenden kann unterschiedlich ausfallen. Liegt ein geringer Kenntnisstand bezogen auf ein Unternehmen vor, so steigt die Bedeutung des Signaling.¹⁵¹

Neben Screening und Signaling nennt u.a. Göbel (2002) als weitere Maßnahme die Self Selection. Diese beruht auf Aktivitäten des Principals und des Agents und kann als Mischung von Screening und Signaling angesehen werden. Der Principal bietet dem Agenten die Arbeitsbedingungen an, die als Signal nur auf passende Arbeitnehmer wirken und somit zu einer Selbstauswahl führen.¹⁵² Durch Self Selection sollen unerwünschte Bewerber aussortiert werden und nur optimal geeignete eingestellt werden. Als eine mögliche Strategie kann ein hohes Gehalt angeboten werden. Aus dem dadurch generierten großen Bewerberpool können in Folge nur die besten Mitarbeiter ausgewählt werden. Falls jedoch nur ein hohes Gehalt ohne Qualifikationsanforderungen angeboten wird, würden zu viele schlecht qualifizierte Bewerber angezogen. Neben einer Schwemme von Bewerbungen gäbe es den weiteren Nachteil, dass wahrscheinlich einige ungeeignete Bewerber durch den Auswahlprozess kämen und eingestellt würden. Folglich besteht hier die Gefahr der adversen Selektion, welche dann auftritt, wenn bestimmte Verfahrensweisen systematisch die falsche Art von Mitarbeitern anziehen, die gewünschte Zielgruppe jedoch nicht erreicht wird.¹⁵³

4.2.1.2 Transaktionskostentheoretische Überlegungen

Die Transaktionskostentheorie ist ein zentraler ökonomischer Erklärungsansatz personalwirtschaftlicher Fragen.¹⁵⁴ Dieser Theorie liegt die Annahme zu Grunde, dass die Abwicklung von Transaktionen im Markt nicht kostenlos ist, sondern dass Transaktionskosten für die Anbahnung, Formulierung, Schließung, Überwachung,

149 Vgl. Böttger (2012), S. 31

150 Vgl. Schmidtke (2002), S. 186

151 Vgl. Baum/Kabst (2011) S. 332

152 Vgl. Göbel (2002), S. 295

153 Vgl. Wolff/Lazear (2001), S. 138f.

154 Vgl. Stock-Homburg (2008), S. 36

Durchsetzung und Anpassung von Verträgen anfallen.¹⁵⁵ Zu differenzieren sind hierbei Ex-ante-Transaktionskosten und Ex-post-Transaktionskosten. Ex-Ex-ante-Transaktionskosten fallen im Vorfeld einer Austauschbeziehung an. Hierunter fallen Informationskosten (z.B.

durch das Einholen zusätzlicher Referenzen), Vereinbarungskosten (z.B. Kosten für Verhandlungen) und Abwicklungskosten (z.B. Einrichtung des Arbeitsplatzes). Zu den Ex-post-Transaktionskosten gehören Kontrollkosten (z.B. bei der Überprüfung der Einhaltung von Verträgen), Anpassungskosten (z.B. Schulungen für neue Mitarbeiter) und Auflösungskosten (bei der Beendigung der Arbeitsbeziehung).¹⁵⁶