• Nem Talált Eredményt

2019 1


Academic year: 2022

Ossza meg "2019 1"


Teljes szövegt




2019 1

Economics and Management - p. 1 - 2019 Brno 31th July 2019 Published by University of Defence in Brno


ISSN 1802-3975





Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic



Armed Forces Academy, Liptovsky Mikulas, Slovakia Petr CECH

Institute of Hospitality Management, Prague, Czech Republic Zdenek FLASAR

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Frantisek HANZLIK

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Vladan HOLCNER

Language Training Centre, University of Defence, Brno, Czech Republic Miroslav KRC

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Pavel OTRISAL

NBC Defence Institut, University of Defence, Brno, Czech Republic Alena OULEHLOVA

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Ladislav POTUZAK

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Radomir SALIGER

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Petr SPODNIAK

The Economic and Social Research Institute (ESRI), Ireland Martin VLKOVSKY

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic Jaroslav ZELENY

Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic






Copyright © 2019

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced without the prior permission of University of Defence in Brno University Press.



Abayomi Olarewaju ADEOYE, John Femi OBANEWO












The language revision has not been made. The authors are responsible for the papers content.




Abayomi Olarewaju ADEOYE, John Femi OBANEWO1

Abstract: The study explored the impact of reward system and fringe benefits on job satisfaction having Ensure Insurance Nig Plc as its case study. Descriptive research design was adopted in the study. A total of one hundred and twenty nine (129) of questionnaires were administered to the respondents during the study; while a total of one hundred and twenty (120) representing 93% were properly filled and returned. Spearman’s Correlation with the aid of the Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 20.0) was employed to test the formulated hypotheses in order to establish a relationship between the dependents and independents variables in each hypothesis. Data analysis was carried out at 5% level of significance. Three (3) hypotheses were tested; and the entire alternative hypotheses were accepted; as the result showed that monetary reward is significantly related to employees’ job satisfaction, the findings also revealed that fringe benefit is significantly related to employees’ job commitment. The study then recommended that organizations should provide a reward and fringe benefit package that provides a competitive edge required to attract the best skills in the labor market, retain and motivate them.

Keywords: Fringe Benefit, Insurance, Job Commitment, Job Satisfaction, Reward

1. Introduction

Reward being seen as a vital instrument in employee performance. A well rewarded employee feels that he/she is being valued by the company that he/she is working for.

They are also encouraged to work harder and better if they are aware that their well- being is taken seriously by their employers, and that their career and self-development are also being honed and taken care of by their company. Employees are the engine of organization vehicles while reward is the fuel. In the modern time management, no organization can achieve its stated objectives without commiserate rewards and fringe benefits for its employees (Martocchio, 2011).

The role of reward system in shaping the life of an organization cannot be overemphasized. Reward system has been described as the development, implementation, maintenance, communication and evaluation of compensation processes (Galanou, Georgakopolous, Sotiropoulous and Dimitris, 2010).

1 Abayomi Olarewaju Adeoye, Ph.D., Senior Lecturer, Lagos State University, Ojo, Lagos, Nigeria.

Email: abayomi.adeoye@lasu.edu.ng

John Femi Obanewo, Postgraduate Student, Lagos State University, Ojo, Lagos, Nigeria.

Email: obanewojohnfemi@gmail.com



Ordinarily, the management of people at work is an integral part of the management process, put differently managers need to understand the critical importance of people in their organizations so as to recognize that the human element and the organization are synonymous (Popoola and Ayeni, 2007). Therefore, it is imperative and morally worthwhile to have a sound reward system and fringe benefits in place Fringe benefit is defined as any form of compensation provided by the organization other than wages or salaries that is paid for in whole or in part by the employer. Employee benefits are also essential for the development of corporate industrial relations. Examples include retirement plans, child care, elder care, hospitalization programs, social security, vacation and paid holidays (Christoph, cited in Ju, Kong and Hussin, 2008).Cascio (2003) asserted that because of the importance that rewards holds on people's lifestyle and self-esteem, individuals are very concerned about what they are paid. While on the other hands organizations are concerned with what they pay because it motivates important decisions of employees about job satisfaction and overall corporate performance.

Statement of the Problem

Owing to the high level of unemployment that has plagued the labour market in Nigeria, many employers of labour have taken advantage of this menace by unilaterally fixing salaries and wages without the participation of their employees. Empirical researches also indicate that labour is largely underpriced since the numbers of job seekers are more than the number of available jobs. According to the National Manpower Board (2009) the Nigeria labour market can barely absorb 10% of the over 3.8 million graduates turned out by the Nigeria educational system on a yearly basis.

Sometimes, employers prove very difficult to negotiate with. While the employee wants the highest and the best package, the employer would like to minimize cost as much as possible for profit maximization. Bad and depressed economic condition in Nigeria makes it the more difficult to fully implement a good reward and fringe benefits system.

Many of the studies on the dynamics of reward system, fringe benefits and job satisfaction were done outside Nigeria. These studies particularly focus on workers in the banking industry. In Nigeria, most of the available studies such as Odunlade (2012) and Aninkan (2014) were too brief and lacking depths. Moreover, these researches were also theoretical studies whose findings were subjectively based on researchers’ personal opinions. It is noted that the past studies did not give adequate attention to reward system and fringe benefits, as well as highlighting plausible strategy that can stimulate employee job satisfaction in Nigeria. It is against this backdrop that this study seeks to fill in the gap in knowledge by critically examining the impact of reward system and fringe benefits on job satisfaction with a special reference to Ensure Insurance Plc.

Research Questions

i. What is the relationship between monetary reward and employees’ job satisfaction?

ii. What is the impact of fringe benefits on employees’ job commitment?

iii. How does compensation management affect workers’ productivity?


9 Research Hypotheses

1. Ho: There is no significant relationship between monetary reward and employees’ job satisfaction.

2. Ho: Fringe benefit has no impact on employees’ job commitment.

3. Ho: There is no significant relationship between compensation management and workers’ productivity.

2. Review of Related Literature

The Concept of Rewards System

Employee rewards system refers to programmes by different organizations to reward performance and motivate employees on individual and/or group level. In designing a reward system, the organization should specify group or organizational goals to be achieved and the specific behaviors or performance that will attract rewards. By so doing the rewards system will help management shape behavior of employees and at the same time achieve organization’s goal. According to the Chartered Management Institute (2004) the notion of rewards system is gradually replacing the traditional idea of a standard pay system, as it incorporates all aspects of employee compensation into the package. According to Fay and Thompson (2001) rewards systems have a critical role in determining the organization’s ability to attract high potential employees and to retain high performing employees to achieve greater levels of quality and performance?

Huselid (1995) defines reward as a system (e.g. profit sharing) that contributes to performance by linking the interests of employees to those of the team and the organization, thereby enhancing effort and performance.

Conceptualizing Fringe Benefits

Fringe benefits are additional compensation provided to employees above and beyond an agreed-upon wage or salary. Besides helping employees, offering fringe benefits helps employers tremendously from a recruiting perspective. Among similarly focused companies, employers can find it challenging to attract desired talent based on salary alone. By offering fringe benefits, especially those not available through a competitor, an employer stands a greater chance of attracting the level of talent it needs or wants (Richmond, Pampel, Wood and Nunes, 2017).

Fringe benefits are generally tax-exempt, as long as certain conditions are met.

Recipients of taxable fringe benefits have to include the fair market value of the benefit in their taxable income for the year.

According to Rieu and Kamara (2016) fringe benefits are rewards that satisfy employees' needs thus enhancing their commitment at workplace. Part of the employee reward system should take into account the structures to be used such as the severance pay structure. Employee benefits provided by businesses include among others, unemployment compensation for people who have lost their job or are temporarily laid off get a percentage of their wages from an insurance-like program (Otonde and Gloria, 2014).



The Concept of Job Satisfaction

Employee satisfaction has most often been defined as a pleasant or positive emotional state resulting from the perception of work, conception and assessment of the work environment, work experience and the understanding of all elements of work and the workplace (Amin, Aldakhil, Wu, Rezaei, & Cobanoglu, 2017). Stamps, Marshall, and Lamb (2015) define employee satisfaction as “the extent to which people like their job”.

According to Ooi, Mair and Laing (2016) employee satisfaction is an attitude toward one’s job resulting from the net sum of the individual’s positive and negative emotions experienced at work and can also be defined as a pleasant feeling a person has when their expectations from work have been fulfilled.

Joseph (2017) states that the term “employee satisfaction” encompasses the notion of satisfaction with the job details itself and the variables considered include; duties, working conditions, salaries, as well as other facets such as leadership, relationships, autonomy, the reward and promotion system, possibilities of professional development, trade union activities, job security, internal and external communications, possibilities of a work-life balance, and the organization as an institution. The purpose of these factors is to improve employees’ economic security and also increase chances of workers retention in the company (Macey, 2011).

According to Singh, Saufi, Tasnim, and Hussin, (2017), the employee satisfaction terminology is often used to describe whether employees are happy, contented and fulfilling their desires and needs at work and is considered a relevant element that should be supported by the organizations’ managers. The authors add that employee satisfaction is a measure of how happy workers are with their job and working environment. Shields and North-Samardzic (2015) noted that there might be many factors affecting the organizational effectiveness and one of them is the employee satisfaction. According to their study, the presence of job satisfaction among staff assumed a decisive factor that improves and increases the level of organization’s outcome.

Job satisfaction is one of the major concerns of organisation because it affects organizational outcomes like employee performance and productivity, absenteeism and turnover (Onukwube, 2012). Most employees are proud of their various jobs because they are satisfied. In fact, employees show the high degree of job satisfaction and low turnover intention, when the characteristics of their place of work satisfied their need (Bright, 2008). Job satisfaction has been defined in different ways or perspectives.

According to Hashim and Mahmood (2011), job satisfaction is an affective reaction to an individual’s work situation. It can be defined as an overall feeling about one’s job or career and can be related to specific outcomes, such as pay, work environment, job security promotion opportunities among others. Job satisfaction can be an important indicator of how employees feel about their jobs and a predictor of work behaviors such as organizational citizenship, absenteeism, turnover and overall job performance.

Armstrong cited in Muguongo et al (2015) defined job satisfaction as the attitudes and feelings people have about their work. Positive and favorable attitudes towards the job indicate job satisfaction. Negative and unfavorable attitudes towards the job indicate job dissatisfaction.

Onukwube (2012) defined it as a feeling of well-being, pleasure and comfort ability that worker drive when his earned reward is equitable to his performance or contribution. It also means the total of all feeling that an employee perceives about his job. This means


11 that positive perception toward employees’ job is attributed to a high degree of job satisfaction.

Impact of Fringe Benefits on Employees’ Job Satisfaction

Pan (2015) based on his study involving 474 hotel employees in Taiwan, stated that the revenue per employee is one of the critical factors that differentiate profitability in a hotel. The author added that satisfied employees whose organizational citizenship behavior is high will generate a higher ratio of revenue per employee. Jain (2016) concluded that employee satisfaction was increased by the provision of allowances such as educational and house allowances. However, the same study revealed that overtime allowances did not yield much employee satisfaction.

Jung and Yoon (2015) studied the satisfaction of 314 employees working in deluxe hotels in South Korea and concluded that employee allowances significantly affected employee satisfaction, job engagement and turnover intentions. Ineson, Benke, and László, (2013) involved over 600 hotel employees throughout Hungary in determining their attitudes to loyalty and perspectives concerning job satisfaction. Her study established through component analysis that allowance benefits had a greater impact on employee loyalty than monetary rewards. The authors concluded from their study that financial benefits among them allowance fostered employee satisfaction and retention in the hotel industry.

Anik, Aknin, Norton, Dunn, and Quoidbach (2013) proposed that offering employees prosocial bonuses that were not linked to any current behaviour or expectation of future behaviour would be useful in increasing employee satisfaction. According to the authors, if benefits such as large bonuses are based on individual performance, they are often surprisingly ineffective in increasing employee satisfaction and productivity.

Besides, bonuses also can produce negative outcomes by eroding workplace cohesion as employees become reluctant to share information with others even at the expense of organizational output.

Impact of Reward System on Employees’ Job Satisfaction

Edirisooriya (2014) examined the impact of extrinsic rewards and intrinsic rewards on employee performance: With Special Reference to ElectriCo Sri Lanka. Self-designed questionnaire was used as the primary data collection method. The data was analyzed using descriptive statistics and inferential statistics. A sample of 100 employees were selected from a population of 1075 employees in the ElectriCo. The results revealed that there is a positive relationship between extrinsic reward, intrinsic reward and employee performance.

Hameed, Ramzan, Zubair, Ali and Arslan (2014) examined the impact of compensation on employee performance (empirical evidence from banking sector of Pakistan). A questionnaire was designed to solicit response from the respondents on factors related to compensation like indirect compensation, wages, salaries and employees performance.

Approximately 45 banks were included to collect data. 200 Questionnaires were distributed among the full time working employees of banks and they were selected randomly. Correlation analysis and Regression analysis using SPSS 17.0 version to analyzed the collected data. The findings suggest that Compensation has positive impact on employee performance.

Babagana and Dungus (2015) examined the effects of staff remuneration on the performance of Ramat Polytechnic Maiduguri students from 1995-2011 in Borno state.

Questionnaire was served to 45 respondents who are academic staff of the polytechnic



from the five schools within the polytechnic (school of environmental studies, school of engineering and applied science, school of agricultural science and technology, school of management studies, and school of vocational and technical education). The data was analyzed using Pearson’s Product Moment correlation and regression analysis using Microsoft excel. The findings showed strong positive relationship between staff remuneration (fringe benefits and staff nature of working conditions) and performance of Ramat Polytechnic Maiduguri students.

3. Theoretical Framework

Equity Theory

A theory relevant to the study is the Equity Theory, propounded by John Stacey Adams as Equity Theory but was later advanced by Elaine Hatfield and her colleagues, Equity Theory and Fairness. This theory which probably came as a result of continuous agitation for fair and equitable wages for all workers is the bedrock on which this study hinges. This theory is a theory of employees’ rewards management because of its linkage to the subject matter.

The theory which is divided into two suggests that people evaluate the fairness of their rewards or compensation by comparing them with those of other people. According to this theory, a person (P) compares his/her own ratio of perceived outcomes (O) = pay benefits, working conditions) to perceived inputs (I = effort, ability, experience) to the ratio of a comparison other (O) – external inequity pay.

If P's ratio is smaller than the comparison with other's ratio under-reward inequity results. But if P's ratio is larger, over reward inequity results, though evidence suggests that this type of inequity is less likely to occur and less likely to be sustained because P may rationalize the situation by re-evaluating his/her outcomes less favorably or inputs (that is self-worth) more favorably (equity theory and fairness).

Meanwhile, the consequence of P's action depends largely on whether equity is perceived. If equity is perceived no change is expected in P's attitude but if inequity is perceived, it may cost P to restore equity through some of the following counterproductive ways:

 reducing one's own inputs (not working as hard);

 increasing one's outcomes (such as by theft)

 leaving the situation that generates perceived inequity (leaving the organization or refusing to work or cooperate with employees who are perceived as over compensated).

4. Research Methodology

Research Design

The research design adopted for this study is Descriptive Design. Questionnaires were used to generate responses that assisted the researcher to address the research problem, objectives, questions and hypothesis.

The population of this study is made up of staff of Ensure Insurance Plc located 307, Adeola Odeku, Victoria Island, Lagos. The total sum of staff as at the time of visit by the researcher was found to be 181, most of which consisted of the low level management staff.


13 Sampling, Procedure and Sample Size

The sampling technique used is Stratified Sampling Technique. This method involves the sub-division or grouping of the entire population into smaller categories called stratum. To get the appropriate sample size, the research employed the Taro Yamane (1967) Sample Size determination formula.

Validity of the Instrument

The validity of the instrument is perhaps the most important issue in research. The validity of any measure refers to the extent to which any measurement accurately reflects what it is supposed to measure. It is used as a test for research design. It refers to the problem of the adequacy of a research instrument in eliciting the type of responses that it is designed to generate.

Reliability of the Instrument

To ensure that the instrument measures consistently what it is purported to measure, a trial study will be conducted in the sampled area using test-retest method.

Method of Data Analysis

Data for this research were analyzed using frequency distribution tables and descriptive statistics. Whereas all stated hypotheses were tested using Spearman’s Rank Correlation Coefficient test statistic with the aid of Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 20.0) to measure the relationship between the dependent and independent variables in each of the hypothesis.

5. Result and Analysis

Hypothesis One:

Ho: There is no significant relationship between monetary reward and employees’

job satisfaction.

Table 1: Correlations

Monetary rewards

Employee satisfaction Spearman's rho Monetary



Coefficient 1.000 .701

Sig. (2-tailed) . .000

N 120 120

Employee satisfaction


Coefficient .701 1.000

Sig. (2-tailed) .000 .

N 120 120

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

The result above shows a strong positive correlation between the dependent and independent variable with the r value of 0.701. The P value which represents the probability of accepting the null hypothesis (Ho) falls short of the decision rule.

Consequently, the null hypothesis (H0) that states there is no significant relationship between monetary reward and employees’ job satisfaction is rejected. While the alternative hypothesis (H1) which states there is a significant relationship between monetary reward and employees’ job satisfaction is accepted. Consequently, one concludes that monetary reward is significantly related to employees’ job satisfaction.



Hypothesis two:

Ho: Fringe benefit has no impact on employees’ job commitment.

Table 2: Correlations

Fringe benefit job com

Spearman's rho

Fringe benefit


Coefficient 1.000 . 794**

Sig. (2-tailed) . .000

N 120 120

job com


Coefficient . 794** 1.000

Sig. (2-tailed) .000 .

N 120 120

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

The result above shows a strong positive correlation between the dependent and independent variable with the r value of 0.794. The P value which represents the probability of accepting the null hypothesis (Ho) falls short of the decision rule.

Therefore, the null hypothesis (H0) that states fringe benefit has no impact on employees’ job commitment is rejected, while the alternative hypothesis (H1) is accepted. This result concludes that fringe benefit is significantly related to employees’

job commitment.

Hypothesis three:

Ho: There is no significant relationship between compensation management and workers’ productivity.

Table 3: Correlations

compensation productivity

Spearman's rho



Coefficient 1.000 . 618

Sig. (2-tailed) . .000

N 120 120



Coefficient . 618 1.000

Sig. (2-tailed) .000 .

N 120 120

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

The result above shows a strong positive correlation between the dependent and independent variable with the r value of 0.618. The P value which represents the probability of accepting the null hypothesis (Ho) falls short of the decision rule.

Therefore, the null hypothesis (H0) that states there is no significant relationship between compensation management and workers’ productivity is rejected, while the alternative hypothesis (H1) is accepted. Hence, it is concluded that there is a significant relationship between compensation and workers’ productivity.

6. Discussion of the Findings

The result from the first test concludes that monetary reward is significantly related to employees’ job satisfaction. This result corroborates with the findings of Zaman (2011)


15 and Carraher et al (2006) that effective reward system is related to retain high employees’ job satisfaction.

Similarly, the result from the second hypothesis revealed that fringe benefit is significantly related to employees’ job commitment. This result is in agreement with the previous study carried out by Zaman (2011) which revealed that there is a significant and positive relationship between non-monetary reward and workers commitment.

Thus, benefit is a significant factor which affects employee satisfaction. From the point of view of Morrison (1993) poor non-monetary reward promotes dissatisfaction and will make workers feel frustrated. It becomes important, therefore, that fringe benefits are assiduously managed to ensure that workers are committed to their jobs.

Lastly, the third test shows that there is a significant relationship between compensation and workers’ productivity. This result is in consonance with postulation made by Dewhurst and Luthans (2010) that healthy compensation scheme tends to ensure industrial harmony and that compensation management is a determinant of organizational productivity.

7. Conclusion and Recommendations

Among other things the result of the study concluded that:

˗ That monetary reward is significantly related to employees’ job satisfaction.

˗ Fringe benefit is significantly related to employees’ job commitment, and

˗ That there is a significant relationship between compensation and workers’


Based on the findings of this study, the following recommendations were offered:

i. Organizations should provide a reward and fringe benefit package that provides a competitive edge required to attract the best skills in the labor market, retain and motivate them.

ii. To have a satisfactory and productive workforce, Ensure Insurance Plc should design and fashion out an effective reward system and fringe benefits that is commensurate with the contribution of employee as well as in agreement with what is obtainable by employee counterpart elsewhere in the country.

iii. Management of Ensure Insurance Plc should make use of both reward and fringe benefits to motivate its employees so that both individual and organizational objectives can be achieved.


[1] Amin, M., Aldakhil, A. M., Wu, C., Rezaei, S., & Cobanoglu, C. (2017). The structural relationship between TQM, employee satisfaction and hotel performance. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 29(4), 1256-1278.

[2] Anik, L., Aknin, L. B., Norton, M. I., Dunn, E. W., & Quoidbach, J. (2013).

Prosocial bonuses increase employee satisfaction and team performance. PloS one, 8(9), 1-8, e75509.

[3] Aninkan, D. O (2014). The impact of reward management and job enrichment on job satisfaction among employees in the Ogun State Polytechnics. International Journal of Business and Management Invention, 3(3), 19-26.



[4] Babagana, A. & Dungus, B. (2015). Staff remuneration and the performance of ramat polytechnic Maiduguri students from 1995 to 2011. European Journal of Research and Reflection in Management Sciences. 3(5), 1-10.

[5] Bright, L., (2008). Does public service motivation really make difference on the job satisfaction and turnover intention of public employees? The American Review of Public Administration. 38(2), 149-166.

[6] Cascio, W.F. (2003). Managing human resources: Productivity, quality of work, Inc. life, profits. 6th ed. New-York: McGraw Hill Higher Education.

[7] Chalmers, J., Johnson, W. T., & Reuter, J. (2014). The effect of pension design on employer costs and employee retirement choices: Evidence from Oregon.

Journal of Public Economics, 116, 17-34.

[8] Edirisooriya, W. A. (2014). Impact of rewards on employee performance: With special reference to ElectriCo. Global Journal of Management and Business Research. 11(96), 1-5.

[9] Galanou, E, Georgakopolous, G; Sotiropoulous, I. & Dimitris, V. (2010). The effect of reward system on job satisfaction in an organisation chart of four hierarchical levels: a quantitative study. Canadian Journal 6(5), 102-123.

[10] Jain, A. (2016). Study of employee welfare & benefit practices at Indian Oil Corporation limited (Lubes Plant, Vashi, Navi Mumbai). NCRD’sBusiness Review, 1-10.

[11] Joseph, B., & Walker, A. (2017). Employee assistance programs in Australia: the perspectives of organisational leaders across sectors. Asia Pacific Journal of Human Resources, 55(2), 177-191.

[12] Jung, H. S., & Yoon, H. H. (2015). The impact of employees’ positive psychological capital on job satisfaction and organizational citizenship behaviors in the hotel. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 27(6), 1135-1156.

[13] Martocchio, J.J. (2011). Strategic compensation: Human resource management approach. 6th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

[14] Odunlade, R.O. (2012). Managing employee compensation and benefits for job satisfaction in libraries and information Centre’s in Nigeria, Digital commons at University of Nebraska – Lincoln.

[15] Onukwube, H N. (2012). Correlates of job satisfaction amongst quantity surveyors in consulting firms in Lagos, Nigeria. Australasian Journal of Construction Economics and Building, 12(2), 43-54.

[16] Ooi, N., Mair, J. & Laing, J. (2016): The Transition from Seasonal Worker to Permanent Resident: Social Barriers Faced within a Mountain Resort Community, Journal of Travel Research, 55(2): 246-260.

[17] Pan, F. C. (2015). Practical application of importance-performance analysis in determining critical job satisfaction factors of a tourist hotel.

TourismManagement, 4(6), 84-91.

[18] Popoola, S.O. & Ayeni, C.O. (2007). Work motivation, job satisfaction and organizational commitment of library personnel in academic and research libraries in Oyo State, Nigeria. Library Philosophy and Practice.

Available: http://unllib.unl.edu/LPP/tella2.htm.

[19] Richmond, M. K., Pampel, F. C., Wood, R. C., & Nunes, A. P. (2017). The impact of employee assistance services on workplace outcomes: Results of a prospective, quasi-experimental study. Journal of occupational health psychology, 22(2), 159-170.


17 [20] Singh, H., Saufi, R. A., Tasnim, R., & Hussin, M. (2017). The Relationship between Employee Job Satisfaction, Perceived Customer Satisfaction, Service Quality, and Profitability in Luxury Hotels in Kuala Lumpur. Prabandhan: Indian Journal of Management, 10(1), 26-39.





Jiří ČERNÝ1, Petr HRŮZA2

Abstract: Teamwork has become one of the key components of effective and successful organization. Functions, structure and behavior within working teams are already common components of organizations, companies and also army structures. Virtual teams are new and rapidly developing phenomena. Their quantity and efficiency increase, mainly depending on the required amount of information which is needed in the decision making process and in compliance with the developing technologies. With gradual introduction new information technologies, the communication of expert (virtual) teams with units in operations out of the territories of sending nations becomes easier and faster than ever before. Army virtual teams may in practical and theoretical terms be employed not only on national, but also multinational levels.

Commanders and staffs being assigned to command the operations out of the territories of their countries have not always all the expertise, information and capabilities necessary for solving particular problems at command posts. With regard to the above mentioned, the individual chapters are focused on the study of basic characteristics of virtual teams and their differences with traditional working teams. The authors also analyze issues related to the control of virtual teams, key factors for building, refining, functioning and terminating such virtual teams for military operations and the role of commander (manager) in the control process.Primary attention is paid to the functioning of virtual teams in the second part of the paper. The authors analyze key factors contributing to the efficient activity of virtual teams and the ways of conflict resolution.

Keywords: staff, virtuality, command and control, operations, communications, security

1. Úvod

Současná expanze firemních organizací hledající své zákazníky a budující své pobočky po celé České republice i v zahraničí, je charakteristická řešením problematiky virtuálního řízení. Tato nutnost vystupuje do popředí nejvíce v kontextu projektového přístupu k řízení. Zejména organizace dodávající svým zákazníků produkty, včetně montáže a zprovoznění, využívají prvky virtuálního řízení pro řízení projektového týmu. Na projektech pracují smíšené týmy, kdy část působí u realizátora projektu a část u zákazníka (montáž, instalace a zprovoznění).

1 Jiri ČERNÝ, Eng., Ph.D., Department of Tactics, Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic, He deals with issues of Command and Control.

Email: jiri.cerny@unob.cz, Phone: +420 973 443 022

2 Petr HRUZA, Assoc. Prof., Eng., Ph.D., Deputy of Head of Department of Tactics, Faculty of Military Leadership, University of Defence, Brno, Czech Republic. He deals with issues of Cyber Defence.

Email: petr.hruza@unob.cz, Phone: +420 973 442 560.


19 Vyšší úrovně řízení také využívají virtuální řízení, a to zejména organizace, které mají své pobočky v různých částech země nebo i v zahraničí. Řídící výbor projektu, manažer programu nebo projektového portfolia, řídí manažery projektů, kteří se nacházejí ve velkých vzdálenostech. Tým, který je vytvořen pro realizaci projektového portfolia, je také smíšený, neboť zahrnuje klasickou část týmu programu v místě sídla, manažera a virtuální část (podřízení manažeři) rozmístěnou po pobočkách organizace. Dynamický rozvoj informačních technologií k tomu vytváří optimální podmínky. Virtuální řízení s využitím informačních technologií se tak stalo neoddělitelnou součástí řídící práce.

Bez znalosti virtuálního řízení a schopnosti jejího využití by nedosáhli stanovených cílů.

Stejně tak se tomuto vývoji nemohou vyhnout moderní armády. Současná geografická- politická prostředí, ve kterých jsou vedeny vojenské operace, jsou natolik rozmanitá a nepředvídatelná, že velitelé se svými různě velikými a různě připravenými štáby řeší v oblasti velení a řízení množství problémů, které jsou jak vojenského, tak i nevojenského charakteru. Vzhledem k šíři proměnných operačního procesu a bez ohledu na možnosti velitelů a jejich štábů je nutno mít k dispozici další personál, který musí disponovat specializovanými znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi. Štáby však nelze do nekonečna na místech velení v operacích nafukovat a tak znalost virtuálního řízení a práce s virtuálními týmy je možnou budoucí cestou, jak dosahovat v oblasti velení a řízení mnohem větší efektivity, než doposud.

2. Úkoly v oblasti velení a řízení v operaci

Hlavním úkolem velitelů v operaci, v jejich rozmanité práci, je dosáhnout určeného cíle mise. Veškeré činnosti jednotek musí velitelé efektivně „plánovat“, tzn. vydávat potřebné rozkazy. Náročnost práce velitelů a jejich nejbližších spolupracovníků v oblasti velení a řízení (štábů) je proměnlivá. Podle náročnosti úkolu se mění množství umu a energie, kterou velitele vkládají do své práce, aby dosáhli požadovaných výsledků. Sami velitelé však nemohou zvládnout celou šíři řešených situací, zvláště při operacích ve velké geografické vzdálenosti od vysílající země, ve specifickém prostředí se specifickými úkoly. Jejich štáby, seskupení do organizačních, nebo účelově vytvořených týmů, jsou zpravidla dlouhodobě postupně sestavovány a rozvíjeny s ohledem na profesionální znalosti, zkušenosti a osobních předpokladů k vykonávání konkrétních týmových (štábních) činností. Týmové role jsou v rámci organizační struktury štábu jasně vymezeny a rozděleny (zpravidla pro každou operaci rozpracovány ve standardních operačních postupech - SOP). To platí zároveň i pro komunikační (informační) vazby a toky. Sdílejí kancelář (místnost, prostor místa velení), potkávají se při poradách, brífincích, na základnách, u stravy a proto i ke vzájemné komunikaci dochází spontánně, v souvislosti s pracovními úkoly, ale i v jiných (osobních) záležitostech). Štáby jednotek a jednotlivé jejich součásti (skupiny, týmy) řeší v operacích vymezený okruh problémů. Například vojenské zpravodajské týmy se věnují převážně problematice sběru informací o síle, prostředcích a předpokládané činnosti protivníka, provádějí analýzy prostoru operace, řídí průzkum a výsledky jsou v rámci štábu použity pro plánování, resp. pro rozhodnutí velitele k vedení taktické činnosti. Týmy odpovědné za spojení plánují, organizují a řídí komunikační a informační podporu z pohledu využití spojovacích prostředků. Logistické týmy plánují a po rozhodnutí velitelé organizují dopravně zásobovací a opravárenskou činnost jednotek. Otázkou je, který tým štábu řeší v operačním prostoru např. problematiku spojenou s vyjednáváním, diplomatickou činností, se specializovanou s lingvistikou, s geofyzikou, se zoologií, archeologií, atd. Tomu mohou napomoci virtuální týmy, které jsou v jakoukoliv dobu k dispozici mimo prostor operace, mají odborné znalosti



a schopnosti přinášet návrhy možných řešení situací, participovat na přijetí rozhodnutí, podílet se při řízení operace odborným stanoviskem a také při hodnocení výsledků činnosti mohou přinést zlepšující návrhy.

2.1. Štáb, jako poradní orgán velitele v operaci

Štáby se zpravidla skládají ze skupin a z týmů. Všichni příslušníci štábů mají zpravidla potřebná vzdělání a jsou připraveni (specializováni) na realizaci jednotlivých odborných oblastí v rámci probíhajících procesů (informační toky, analýzy, propočty, příprava rozhodnutí velitelů, vytváření přehled o situaci, podíl na řízení operace, hodnocení výsledků a příprava návrhů na zkvalitnění procesů) za využití dostupných standardních operačních postupů a technologií (automatizované systémy velení a řízení, komunikační a informační technologie, spojení) v operacích. Štáby v každé současné operaci na místech velení využívají znalostních databází, které jsou jim poskytovány za pomoci funkcionality informačních technologií. Zkušenosti z posledních vojenských operací naznačují, že prostředí, ve kterých se operace odehrávají, jsou natolik dynamická, že jakékoliv předpovědi jsou takřka vyloučeny. Vojenské operace na udržení míru, jako stabilizační operace, humanitární operace, protiteroristické operace jsou prováděny v různých částech světa, s různými geografickými, hydrometeorologickými, politickými, kulturními, ekonomickými a náboženskými podmínkami. Tyto skutečnosti neustále vyvolávají potřebu disponibilních znalostí velitelů a štábů. Inovativní aplikace znalostí pro konkrétní prostředí a řešenou problematiku v minulosti vyvolala vznik a masivní využívání informačních a komunikačních technologií (ICT). Tyto technologie postupně podnítily změny způsobů práce velitelů a štábů, protože znalosti lze prostřednictvím ICT přenášet. Pracoviště znalostního pracovníka (znalostního virtuálního týmu) může být kdekoliv, kde je možné připojení k internetu (kanceláře na mírových velitelstvích v zemi vysílající vojenské jednotky, doma, ve specializovaných ústavech, v opravárenských podnicích, v laboratořích,…). O tomto procesu můžeme hovořit jako o virtualizaci práce ve vojenském prostředí.

3. Virtuální tým

Pokud bychom chtěli zjednodušeným způsobem popsat co je virtuální, museli bychom konstatovat, že virtuální není reálné. Není spojeno s tzv. fyzickou realitou. Pokud bychom vyšli z původu slova, který má svůj základ v latinském „virtus“, znamená to mužnost, schopnost, ctnost. Při využití uvedeného závěru v souvislosti s pojmem virtuální tým je nutno však konstatovat, že nejde o nereálný tým, ale skutečný tým, který je sestavován s ohledem na požadované role jednotlivých členů, kde hlavním hlediskem při vývěru jednotlivců je jejich odbornost - tzv. potřebné znalosti a dovednosti. Jejich vztahy, komunikace a řízení probíhá na dálku za pomoci k tomuto účelu dostupných komunikačních a informačních technologií.

Virtuální prací je tedy možno nazvat takový způsob práce, kdy ad hoc vytvořený tým plní své pracovní úkoly prostřednictvím ICT, přičemž může být od manažera (ve vojenském prostředí od velitele uskupení vojenských sil v operaci) libovolně vzdálen.

Vytvořený virtuální tým může být vnímán např. jako malý dočasně (krizový virtuální tým), nebo i dlouhodobě (permanentní virtuální tým) působící tým, geograficky, organizačně a (nebo) časově rozptýlených znalostních pracovníků, jejichž práce je koordinována převážně pomocí armádních i civilních informačních a komunikačních technologií na velké vzdálenosti a jejichž účelem je dosažení jednoho nebo více cílů (splnění úkolů). [1]


21 Pro potřeby plánování a řízení operace, je možno ve vojenském virtuálním týmu poměrně snadno sjednotit vysoce kvalifikované odborníky s různými (vojenskými i civilně - speciálními) odbornostmi, z různých odvětví, regionů i částí světa.

Virtuální týmy ve vojenském prostředí mohou mít řadu odlišností daných zaměřením, oborem, stylem práce i samotným fungováním. Např. můžeme hovořit o krizovém virtuálním týmu, který se může sestavovat za účelem urychleného požadavků velitele v operaci k řešení akutního problému či nenadálé situace. Pro řešení předem zadaného úkolu (k dosažení změny za předem stanovenou dobu) je možno vytvořit plánovací virtuální tým. Pro řešení různorodých a opakujících se činností a situací může být sestaven stálý (permanentní) virtuální tým (tým konzultantů). [2] Hlavním důvodem pro využívání virtuálního týmu může být především vzájemná spolupráce určitého počtu lidí, za účelem vykonání či vytvoření něčeho takového, co by nebyl schopen udělat žádný ze skupin a týmů štábu, který se nachází na místě velení v operaci.

3.1. Charakteristika virtuálního týmu pro velení a řízení v operaci

Vojenský virtuální tým je pro budoucí operační nasazení sil a prostředků AČR možný.

Jde o druh týmu, který se od běžné skupiny, nebo týmu (štábního typu) odlišuje:

˗ prostorovou vzdáleností jednotlivých členů od místa velení v operaci,

˗ složením týmu, který nemusí být sestaven jen z vojenských odborníků, ale i expertů z civilního sektoru,

˗ stylem řízení, resp. stylem vedení, kdy zpravidla půjde o konzultativní styl (oboustranná komunikace, ale poslední rozhodnutí záleží na velitelovi; velitel naslouchá připomínkám členů týmu a z toho odvozuje svá rozhodnutí), způsobem komunikace přes ICT, který musí odpovídat zavedeným vojenským pravidlům (ochrana utajovaných informací, šifrování).

Prostorový charakter zachycuje vzdálenost mezi jednotlivými členy týmu a místem nasazení vojenské jednotky, vyžadující podporu při velení a řízení. Způsob komunikace je založen na komunikačních a informačních technologiích, které přenáší obraz, hlas, data a text (případně vše najednou). U tradičního týmu je běžné, že jeho členové pracují ve vzájemné blízkosti, která jim dovoluje komunikaci tváří v tvář. Oproti tradičnímu týmu je ovšem virtuální tým tvořen pracovníky, kteří jsou jeden od druhého fyzicky odloučeni. Obvyklá komunikace tváří v tvář musí být tudíž nahrazena komunikací zprostředkovanou pomocí ICT.

Činnosti a s tím spojené složení virtuálních týmů, by neměly být zaměňovány za koncept velení a řízení na dálku (Reach Back), neboť se nejedná o skupiny, týmy, specialisty

z mateřského útvaru, kteří působí jako druhá část místa velení na mírovém velitelství v zemi vysilatele vojenských sil a prostředků. Virtuální týmy by měly být vytvářeny pro konkrétního velitele v konkrétní operaci, ale lidé ve virtuálních týmech nemusí být veliteli mise oficiálně podřízeni. Může jít o zaměstnance jak resortu obrany, tak i jiných organizací. Proto řada velitelů při rozhovorech o virtuálních týmech namítá: „Jak po nich mohu něco chtít, když jim úkoly a plat dává někdo jiný?“ Z uvedeného je vidět rozdíl mezi řízením konvenčního týmu (štábu na místě velení) a virtuálního týmu. Štáb je řízen autoritativně s fyzickým dominantním postavením velitele. Naproti tomu velitel, který řídí virtuální tým, by měl používat odlišné metody.

Styl řízení, resp. styl vedení je pojem, který vyjadřuje charakteristický způsob provádění řídící práce velitelů ve vztahu k řízeným pracovníkům. Styl řízení = za řízení považujeme, když druzí plní úkoly velitele. Styl vedení = vedení znamená, když druhým velitel dává prostor k vyjádření a rozhoduje společně. Vůči podřízeným



velitelům v prostoru operace velitel využívá autoritativní styl. U virtuálních týmů se dá předpokládat konzultativní styl (oboustranná komunikace, ale poslední rozhodnutí záleží na manažerovi; velitel naslouchá připomínkám členů týmu a z toho odvozuje svá rozhodnutí, snaží se vést diskuzi do akceptovatelného závěru).

Příslušníci štábu na místě velení jsou v neustálém fyzickém styku (sdílejí spolu středisko, skupinu na místě velení, potkávají se, komunikují, spolupracují při přijímání a analyzování informací a vytváření předpokladů,…), ale mezi členy virtuálního týmu bude zpravidla panovat vysoký stupeň anonymity (pouze jméno, nebo e-mailová adresa).

Štáby a jeho skupiny se rozvíjejí přirozenou cestou, s ohledem na profesionální znalosti a zkušenosti a na osobnostní předpoklady jednotlivých členů. Na jednotlivá systemizovaná místa jsou jednotliví členové skupin dosazování zavedeným výběrovým způsobem. Virtuální tým je složen z jedinců. Virtuální týmy vznikají jako potřeba reakce na specifické potřeby, někdy i na krátkou dobu, po které mohou zanikat.

3.2. Životní cyklus řízení virtuálního týmu

Životní cyklus virtuálního týmu je způsob popisu jeho vývoje v čase. Je složen z jednotlivých fází (kroků). Stejně, jak se vyvíjejí různé organizace (např. podnikové, firemní,…), tak se vyvíjí i virtuální tým. Existuje řada způsobů, jak vývoj virtuálních týmů pro velení a řízení v operacích popsat. Jedním z nejvíce používaných je model životního cyklu, který popisuje jejich vývoj. Obecně je možno životní cyklus rozdělit do pěti fází: fázi založení, růstu, stabilizace, krize (sanace) a zániku. Všemi vývojovými fázemi virtuální tým projít může, ale i nemusí, poněvadž jeho životní vitalitu ovlivňuje celá řada faktorů. [6]

Vstupem do životního cyklu je rozhodnutí o vzniku virtuálního týmu, které se však zdá být z organizačního hlediska ne jednoduchou záležitostí. Velitel v průběhu přípravy do operace by měl identifikovat, analyzovat a posoudit, jaké hrozby a jaká rizika z toho plynoucí se v budoucím operačním prostoru jeví a zda je jeho štáb odborně schopen při velení a řízení vojskům všechny zvládnout.

Výběr a jmenování členů virtuálního týmu by mělo být realizováno především s ohledem na odborné předpoklady, znalosti a zkušenosti s tím, že každý člen týmu má jednu určitou odbornost. Virtuální tým ve vojenském prostředí může zahrnovat kromě různých odborných profesí i různé národnosti, kultury, z různých úrovní řízení i s různým způsobem chování a vyjadřování. Velitel (společně s operačním velitelstvím na národní úrovni) by měl v závislosti na cíli, požadavcích a omezeních definovat potřebné odbornosti, znalosti, zkušenosti, jazykové předpoklady a bezpečnostní prověrku potřebných odborníků do týmu. Tyto odborníky musí před zahájení přípravy do operace nalézt. Dá se však předpokládat, že odborníci pro jednotlivé operační prostředí a druhy operací z řad vojáků a civilistů, budou dlouhodobě vyhledáváni a průběžně zahrnuti do „personálního bazénu“ (databáze), ze které by mohlo operační velitelství dlouhodobě čerpat. U civilních odborníků by tento proces měl být realizován pod vládní agendou dlouhodobě, neboť důležitou součástí působení odborníků ve virtuálních týmech musí být legislativně ošetřeno a úzce spojeno s motivací práce v těchto virtuálních týmech. U profesionálních vojáků by měl být proces aktivace mnohem jednoduší. Sestavení virtuálního týmu by mělo být také zaměřeno na definování pravidel, norem, formulaci zámyslu týmových rolí (při výběru odborníků do týmu) a postupů práce v týmu velitelem.

Výběr a jmenování je velice kritický krok, neboť velitel se může vybrat lidi, kteří v následném kroku inicializace a řízení výkonu při dosahování stanoveného cíle nenaplní jeho představy. Velitel by měl svůj koncept vytvoření týmu konzultovat


23 se zkušenými pracovníky štábu i nadřízeným. Důležitým faktorem pro sestavení týmu bude především čas, který velitel bude mít k dispozici. Rychlé a spontánní sestavování týmu může způsobit nevratné problémy. Velitel by při výběru měl oslovit větší počet odborníků i se stejným profesním profilem, než v konečném stavu bude potřeba.

Důvodem je hlavně skutečnost, že po krátkém (strukturovaném) pohovoru může velitel selektovat tým podle osobnostních předpokladů, odhadnout roli každého jedince v budoucím týmu a formulovat úkoly a dílčí cíle. Velitel by u každého adepta do týmu měl zjistit a zhodnotit především:

1. osobnostní způsobilosti pro konkrétní roli,

2. odbornou (profesní) způsobilost pro budoucí obsazovanou roli, 3. motivaci každého jednotlivce,

4. dosavadní zkušenosti z předchozích rolí v podobném týmu, 5. vyhodnotit možná rizika pro týmovou práci.

Nový tým, jehož členové se zpravidla neznají, by se měl sejít na zahajovacím workshopu. Pod vedením budoucího velitele operace jsou členové virtuálního týmu seznámeni s cíli a úkoly mise, s prostorem operace a jeho proměnnými, s pravidly, procesy a metodami. Velitel (velitel mise) by měl na workshopu stanovit klíčová pravidla, normy a postupy práce virtuálního týmu. Dále by se měl seznámit členy týmu s jejich rolemi, jednotlivými individuálními zvyklostmi členů týmu, měl by začít vytvářet přímé vazby v tomto týmu a měl by prezentovat svoje motivační pobídky.

Vývoj týmu byl zahájen jeho zformováním ujasňováním a přijetím cílů, norem a postupů práce, rolí v týmu.

Virtuální tým, po jeho konečném sestavení, přijetí úkolu k dosažení stanoveného cíle a popřípadě po vzájemném seznámení, by se měl zúčastnit závěrečné fáze přípravy sil a prostředků na vyslání do operace. Jeho účast, vzhledem ke specifikám virtuálního týmu, by měla být omezena na účast v rámci počítači podporovaném cvičení (CAX - Computer Assisted Exercise). Velitel by si měl zde prověřit především fungování komunikačních technologií, znalost jednotlivých procesů, postupů a metod v souladu se zpracovanými standardními operačními postupy (SOP Standing Operating Procedures).

Toto by mělo být provedeno zadáváním cvičných úkolů s následným rozborem.

Velitel tak přejde z kroku zahájení činnosti k řízení výkonu virtuálního týmu. Cílem je potvrzení normovaného výkonu s přechodem na jeho růst pro dosažení požadovaného výkonu. Tato aktivita také může být chápána jako součást paralelního kroku životního cyklu neboli podpora vývoje virtuálního týmu. Účast virtuálního týmu na této přípravě jednotky je směřována na nastartování a zvyšování výkonu jednotlivých členů projektového týmu. [6]

V poměrně krátké době od dokončení přípravy by mělo dojít následně k řízení výkonu jako dalšího kroku životního cyklu pro úspěšné dosažení cíle v realizační fázi (plnění mise). Tento krok začíná ve chvíli, kdy velitel potřebuje připravit podklady ke konkrétnímu rozhodnutí, nebo řeší problém a virtuální tým (jednotlivec týmu) dostane cíleně vypracované zadání a začne ho řešit. Tato fáze je charakteristická realizací konkrétních procesů (činností) souvisejících s naplněním cílů mise. Velitel využívá na dálku (z prostoru operace, nebo z místa velení po komunikačních technologiích) znalostí a odborných způsobilostí jednotlivých členů virtuálního týmu, v souladu se stanovenými mantinely a týmovou rolí, k přípravě jeho rozhodnutí, k předcházení a řešení problémových situací. Veškeré jeho požadavky v souladu s nastavenými pravidly a postupy směřují k naplnění cíle mise. Virtuální tým pracuje podle zpracovaných SOP.

Členové virtuálního týmu jsou ve fázi realizace ve výrazné nevýhodě vůči štábu (konvenčnímu týmu), protože se „potkávají“ pouze telefonem, e-mailem, popřípadě videokonferencí. Funkce velitele v této fázi je především v tom, aby srozumitelně



vyjádřil úkol, nastavil parametry jeho plnění v souladu se SOP a uvědomoval si čas, který týmu dal ke splnění úkolu k dispozici. Oproti konvenčnímu týmu (štábu) velitel nemůže používat pojmů „ihned“, „teď hned“, „co nejrychleji“. Musí si být vědom i časových pásem (střídání dne a noci). Co je důležité pochopit v mnohonárodním prostředí virtuálního týmu je skutečnost, že chápání dodržování termínů je v každé kultuře jiné. [2] Zároveň v této realizační fázi může velitel čelit z pohledu řízení virtuálního týmu řadu problémů, vyplývajících především z následujícího:

1. někteří členové týmu začnou vyžadovat stále více informací a tím převáží větší množství „protivné“ komunikace v e-mailech a telefonem (videokonferencí),

2. někteří členové týmu budou pracovat více - někteří méně (u více vytížených členech týmů se může začít projevovat pocit, zda pracují „přiměřeně“ stanovené odměně, 3. při řízení virtuálního týmu se velitel věnuje řešení úkolů v operačním procesu na

místě velení v prostoru operace, a proto také může docházet k postupnému uvolňování zájmu o vyřešení problému; vzhledem k této okolnosti se jednotlivý členové týmu mohou začít domlouvat mezi s sebou a hlavní klíčový koncept řešení problému může být odkloněn,

4. při absenci velitelova vysvětlování (podpora při řešení problému, hodnocení) a následné „udobřování“ těch členů týmu, jejichž závěry nebylo možno přijmout, může docházet k částečnému útlumu činnosti virtuálního týmu.

Lidé, pracující ve virtuálním týmu, zpravidla kopírují svým přístupem a chování velitele. Je důležité, jaký styl velitel preferuje. Pro týmovou spolupráci u virtuálního týmu bude určující „střízlivost“ velitele při poukazování (hodnocení) nejlepších, resp.

nejhorších. Proto je vhodné, aby velitel určil svého zástupce, který bude tzv.

„z domova“ podporovat vývoj virtuálního týmu, tzn. udržovat komunikaci s členy virtuálního týmu, analyzovat průběžně potřeby členů týmu a nedostatky a popřípadě vydává cvičné úkoly podle vývoje situace v místě mise (pro přípravu na řešení úkolů vydaných velitelem z prostoru operace). [3]

Zástupce velitele může tak být osobou, která podporuje vývoj virtuálního týmu s cílem udržet výkon virtuálního týmu v průběhu mise na odpovídající úrovni spolu s připraveností k plnění nových (krizových) úkolů vydaných velitelem z operačního prostoru.

Ukončení činnosti a rozpuštění virtuálního týmu je finálním krokem v rámci životního cyklu řízení virtuálního týmu, který by neměl být opomenut vzhledem k jeho důležitosti ve vztahu k členům týmu. Jak velitel provádí v rámci operačního cyklu hodnocení, musí co nejobjektivněji vyhodnotit činnost virtuálního týmu (všech jeho členů) a zároveň od nich získat i zpětnou vazbu pro další zlepšení činností v rámci dalšího životního cyklu řízení virtuálního týmu. Je třeba vnímat, že jak velitel, tak i jednotlivý členové týmu, získali nové zkušenosti pro další svůj profesní rozvoj a další motivaci práce s virtuálním týmem. Nicméně se formálně ukončí činnost (musí být ošetřeno vládní agendou u civilistů a doktrínou u vojáků) a jednotlivci se začínají opět věnovat práci u svých kmenových zaměstnavatelů. [6]

4. Komunikace mezi členy virtuálního týmu

Nejprve je potřeba stanovit stupeň důvěrnosti informací, které se budou mezi členy virtuálního týmu přenášet. Většinou se bude jednat o neutajované, ale vysoce odborné informace. K tomuto účelu je možné využít několik možností, jak se členové virtuálního týmu mohou mezi sebou nebo mezi velitelem/štábem v operaci a členy/členem virtuálního týmu spojit.

Zaprvé je možné využít komunikaci pomocí emailů, samozřejmostí je tyto emaily šifrovat. Emaily mohou obsahovat důležitá data a mohou být z tohoto důvodu náchylná


Table 2: Correlations
Table 1: Strengths Identification Form
Table 3: Opportunities Identification Form
Table 5: Input data - strengths  Strengths  Evaluation  (Vf)     A1  A2  A3  A4  A5  A6  A7  ∑  Weight (Wf)  A1  4  A1     2  3  1  3  3  2  14  0,17  A2  3  A2  2     3  1  2  3  2  13  0,16  A3  3  A3  1  1     1  2  1  2  8  0,10  A4  5  A4  2  3  3



Although, when designing composite materials, it is normal to take the matrix characteris- tics into account, in such cases, the essential factors which make changes in the

In addition, the Directive enumerates several cases when its provisions are not applicable, such as (i) in cases where special rules apply which derive from international

As J´anos Acz´el wrote in his famous and pioneering monograph [1]: ‘Functional equations have a long history and occur almost everywhere. Their influence and applications can be felt

We use the non-modifiable searchers in such special cases when our goal is not to produce a sequence of operators that lead to the solution, but we want to know

Clever : when applicable, the naive method in most cases produces saturating sets/complete caps that are smaller than any theoretically obtained ones (even with

As an example, in cases when kinematics and muscle activities are both recorded during arm movements, in addition to the reconstruction of joint angles, on-line labeling of

In addition, the Directive enumerates several cases when its provisions are not applicable, such as (i) in cases where special rules apply which derive from international

The principal findings of this study are as follows: 1) ultrasound predicted pregnancy in 97% of the cases on GD7; 2) ultrasound determined telemetry catheter positions in all cases;