A Lidl stratégiája Magyarországon

16. kép: Az Aldi Milk Mouse csokoládéja és a Lidl Mister Choc csokoládéja szemlélteti a stratégiai herding magatartást a diszkontok körében

Forrás: Saját fotó

Az Aldi pedig a Lidl mintájára megkezdte a gyártói márkák szélesebb választékának árulását is, elıször a Ferrero cég termékeivel, de várhatóan a Lidl által árusított többi gyártói márka is hamarosan be fog kerülni termékválasztékukba (Aldi stocks premium brands to compete with Lidl, 2005).

9.3.4. A Lidl stratégiája Magyarországon

A Lidl 2004-ben nyitotta meg elsı üzleteit Magyarországon, és ma már országszerte 116 üzletet üzemeltet. A Lidl is a diszkont filozófia népszerősítıje. KUMAR és STEENKAMP (2007) Aldi imitátornak nevezi, mivel az Aldi által alkalmazott üzleti modellt integrálta sikeresen. Így nemzetközi szinten is annak legnagyobb versenytársa lett. Üzletmodellje valóban nagyban megegyezik az Aldi modelljével, de azt továbbfejlesztette a soft diszkont kategória felé. A Lidlben „csak” 70% körüli a saját márkás termékek aránya (Agresszíven terjeszkedik a Lidl, 2009), és így sokkal több ismert gyártói márkát találunk meg

választékukban. Ennek azért rendkívüli a jelentısége, mert így a fogyasztók akár a nagybevásárlásokat is elintézhetik egy helyen, mivel kedvenc gyártói márkáikról nem kell lemondaniuk a jó ár-érték arányt képviselı diszkont innovátor márkákért cserébe. A Lidl is a „house of brands” márkázási stratégiát alkalmazza, így nála is megtalálhatóak a fantázia névvel ellátott termékvonal márkák: Pilos (16. melléklet), és a termékmárkák is. A Lidlben is megtalálhatóak az elınyalapú márkák. A fókuszcsoport eredményei alapján ez a márkázási stratégia azért olyan sikeres, mert a fogyasztók ezeket a márkákat olyan német márkáknak tartják, melynél feltételezik, hogy kint ismert gyártói márkáknak számítanak, és nem kereskedelmi márkákként közelítenek a termékhez. Így a jó ár és ez a kedvezı asszociáció biztosítja a kipróbálást, mely után a jó minıség miatt a fogyasztó hőséges lesz a termékhez.

H.5.1. és H.5.2. hipotézisek értékelése

H.5.1. A kereskedelmi láncok egymás pozicionálási stratégiáit is másolják, és így ezek a stratégiák már nem a megkülönböztetés és identitás eszközei.

H.5.2.A stratégiai herding miatt már nem különíthetı el diszkontok és hipermarketekre jellemzı pozicionálási stratégia.

A fenti eredmények alapján a H.5.1. hipotézis elfogadható, mivel mind nemzetközi mind magyarországi példák mutatják, hogy a kereskedelmi láncok már nem csak a gyártók

termékeit másolják, hanem egymás teljes pozicionálási stratégiáit is.

Az alábbi 22. ábra pedig a primer kutatás eredményei alapján igazolja, hogy a válaszadók legegyértelmőbben a hiper és diszkonthálózatok márkapolitikáját tudták megkülönböztetni, egyrészrıl mert a „Nincs válasz” kategória ennek a két csoportnak a termékválaszték leírásánál a legalacsonyabb, illetve a diszkontoknál az „inkább ismeretlen márkákat árulnak” kategóriát jelölték meg leginkább. Ez azonban azért van, mert saját márkának csak az áruház nevével fémjelzett termékeket tekintik, így „a kevés vagy nincs is saját márka” magas aránya ennek köszönhetı. A Tesconál és Sparnal pedig egyértelmő, hogy sok saját és ismert márkát is árulnak, illetve, hogy nagy a választék a gyártói márkákból, hiszen a válaszadók az elıbbinél 26%, az utóbbinál 46%-a jelölte meg a „csak gyártói márkát árulnak” kategóriát.

2 Sok saját márkát és ismert márkát is árulnak Majdnem csak saját márkákat árulnak

100%=összes válaszadó, N=577, több válasz lehet

Ön szerint milyen márkákat árulnak a következı láncok?

%

22. A kereskedelmi láncok termékválasztéka

A magyar fogyasztók szemében a hipermarketek és diszkontok még mindig nagyon eltérı pozicionálási stratégiát folytatnak. Ez azzal magyarázható, hogy a diszkontok csak most kezdtek el igazán erısödni az Aldi megjelenésével, és a Tesco is csak most vezette be a Családi márkáját. Ha a diszkontok penetrációja megnövekszik, és többen látogatják majd mindkét lánctípust, várhatóan a megkülönböztetés is majd sokkal nehezebb lesz a vásárlók számára. Ez egy késıbbi kutatás alapja lehet.

A fenti eredmények alapján a H.5.2. hipotézist el kell vetni, mivel a fogyasztók még mindig el tudják különíteni a diszkontok és hipermarketekre jellemzı pozicionálási

stratégiákat.

Gyakorlati vonatkozását tekintve a startégiai herding magatartás nem csak azért nem célszerő, mert az iparágban nagymértékben csökkenti a profit lehetıségeket, hanem mert amíg a benchmarkolt tényezıket nem adaptálják saját pozicionálási startégiájukhoz, addig fenn áll a veszély, hogy a vásárlókat összezavarják és elveszítik megkülönböztetésüket.

Erre a Tesco diszkont márkájának bevezetésekor hívta fel a figyelmet a J. P. Morgan egy kutatása (VASQUEZ et al. Idézi ROHWEDDER, 2009):

„ Azon tőnödtünk, hogy a Tesco könyörtelen vásárlói szegmentációja közben talán szem elöl tévesztette a nagyobb képet, azaz a bevásárló kocsikban kigördülı termékek összértékét”.

Azaz a TESCO, csökkenti összprofitját, és csak az árazási és saját márkás rendszerét komplikálja, összezavarva ezzel a fogyasztókat.

A primer kutatás is alátámasztja, hogy sikeres lehet a konzekvens márkázási stratégia követése, és nem biztos, hogy a hipereknek a diszkontok stratégiáját kell másolni. Az alábbi 32. ábra bizonyítja, hogy a Spar saját márkái messze a legjobb minıségi értékelést kapták saját versenytársi kategóriájukon belül. Mindegyik Spar márkát a vele azonosan pozícionált versenytárs márkával vetettem össze, és a Spar márkákról alkottak a legtöbben határozott véleményt a mintán belül. Mind a Spar Budget, mind a Spar és a Spar Naturpur biomárka átlagon felüli minıségi értékelést kapott. Ezeknek a termékek az árai pedig nagyjából megegyeznek a versenytársakéval, így pozicionálási stratégiájuk rendkívül jól mőködik. Pedig a Spar nem másolja a diszkontok stratégiáját, hanem inkább a hipereknél megszokott esernyımárkázási stratégiát követi, különös tekintettel az áruház nevének a jó hírére. A cég pedig az elsık között kezdte hangsúlyozni a magyar termelıkkel történı méltányos kereskedelmet (a zöldség –gyümölcs terén), és a magyarországi eredető hús termékeket (Régnum saját márkás termékek). Mivel Magyarországon a Spar eddig kimaradt minden nagyobb élelmiszerbotrányból, és Spar Budget saját márkatermékeit is csak a magasabb minıségő többi saját márkás termék után vezette be, így saját márkás termékeinek megítélése szignifikánsan jobb versenytársainál (32. ábra).

2,53

32. ábra: Néhány saját márkás termék minıségének általános értékelése

A stratégiai herding magatartást eddig nem sok tanulmány vette figyelembe. A szakirodalom legnagyobb része a saját márkák, és gyártói márkák harcára koncentrál, miközben a trend láthatóan a kereskedelmi láncok közti harc felé tolódik el. Ennek a tendenciának az elfogadása azért fontos, mert a gyakorlatban a kereskedelmi és gyártói márkákkal kapcsolatos kutatásokba és elemzésekbe bele kell foglalni a kereskedelmi márkák közötti versenyt és összefüggéseket is.