Burgstraße 8, 47906 Kempen
Gründungsjahr516 1883
Bilanzsumme (Ende 2014) 517 352.078 Tsd. €
Rang nach Bilanzsumme (Ende 2014) 518 532
Mitglieder (Ende 2014)519 6200
Anteil der Mitglieder an den Kunden (Ende 2014)520 ca. 36 Prozent
Gesprächspartner: Ulrich Neffe Bereichsleiter Personal
Gesprächstermin 26.03.2015
Vielen Dank, dass wir hier über die Zwischenergebnisse sprechen dürfen. Die Analyse habe ich ja eben vorgestellt, nun zur ersten Frage: Was ist aus Ihrer Sicht die wesentliche Charaktereigenschaft einer Genossenschaftsbank?
Der wesentliche Punkt ist das Dasein als örtlicher Gegenpart zu den großen Globalplayern, zu den abgehobenen Instituten, die weit weg sind und nichts mit den Menschen vor Ort zu tun haben wollen. Eine Genossenschaftsbank und die Genossenschaftsorganisation sind sehr stark vor Ort verwurzelt und bei uns ist das schon fast extrem.
Zum Thema Förderauftrag. Hier gibt es in der Literatur durchaus unterschiedliche Ansichten. Die Spanne geht von einer hohen Bedeutung des Förderauftrags bis hin zum Vorwurf der Förderfassade. Wie wird der Förderauftrag hier in Kempen gelebt?
Der Förderauftrag wird hier in Kempen sehr groß gelebt, aber anders als man sich das meist vorstellt. Der ursprüngliche Genossenschaftsgedanke ist ja rein materiell zu sehen.
Das eine Mitglied bringt etwas ein, das andere Mitglied kann dies nutzen. Bei uns ist die Existenz der Bank an sich und ihre Verankerung in den Familien für einen sehr langen
516 Volksbank Kempen-Grefrath (2015).
517 BVR (2015a), S. 12.
518 Ebenda.
519 Volksbank Kempen-Grefrath (2015).
520 Ebenda.
Zeitraum, also seit drei, vier, fünf Generationen ist der eigentliche genossenschaftliche Förderauftrag.521 Alles andere kommt ggf. dazu, ist aber minimal.
Bei Genossenschaften, bei denen die Mitglieder auch Kunden sind, gibt es ein Spannungsverhältnis zwischen Markterfolg und Förderauftrag. Wie sehen Sie das?
Wenn man das in der reinen Form sieht und objektiv betrachtet, ist die sicherlich vorhanden, aber wenn wir den Förderauftrag sehr, sehr intensiv auf das einzelne Mitglied abstimmen würden, dann wäre dies auch hier so. Da wird dies aber nicht tun, sondern unsere Existenz an sich der Förderauftrag ist, ist das hier nicht wirklich so zu sehen.
Markterfolg und Förderauftrag sind beide wichtig. Den Markterfolg haben wir hier in Kempen. Es ist gelungen einen guten Mittelweg zwischen Markterfolg und Förderauftrag zu bestimmen.
Wie ist Ihr grundsätzlicher Eindruck zur vorgestellten Analyse?
Die Analyse ist grundsätzlich richtig. Geht allerdings auch von einem theoretischen Modell aus. Wie man in den Wirtschaftswissenschaften weiß, gibt es diese Modelle in der reinen Form häufig so nicht. Hier in Kempen weichen wir relativ stark davon ab. Das Modell und die Schlüsse sind eigentlich richtig.
Und Anreizsystem existieren hier in der Bank gar keine.
Nein, die Volksbank hier in Kempen arbeitet mit keinerlei Anreizsystem.
D. h. das klassische System eines Anstellungsvertrages mit sogar 14 Gehältern ist Anreiz genug.
Ja, wir haben uns bewusst dafür entschieden, keine Anreizsysteme einzuführen bzw. jedes Anreizsystem, dass wir haben, gilt immer für alle. Kleine Anreize - bspw. in Form eines Speiseeises oder in Form von Wasser – gelten immer für alle.
521 Anmerkung: Hier steht also die ortsnahe Versorgung mit Bankdienstleistungen im Vordergrund der Förderung.
Nun haben Sie vorhin gesagt, dass es ein Anreizsystem gibt bezogen auf Kundenkontakte.
Ja, wir haben im Laufe des letzten Dreivierteljahres die ersten Mitarbeiter fit gemacht, wie man den Kunden aktiv begleitet. Hierzu gab es auch entsprechende Softwareschulungen.
Seit dem 01.01. sollen die Berater, im Wesentlichen die Massenberater, eine bestimmte Anzahl Gespräche, am besten Rundumgespräche, pro Woche führen. Das klappt bei einigen Beratern schon ganz gut, die haben auch schon mehr Gespräche geführt als sie sollen, bei anderen klappt dies überhaupt noch nicht gut. Das hat keine Auswirkungen außer, dass Coaching und Begleitung stärker eingesetzt werden. Interessant ist auch, dass bei denjenigen, die weniger Gespräche geführt haben, aber trotzdem sehr erfolgreich sind, wir auch nicht drängeln. Die Gesprächsanzahl muss nicht kurzfristig erreicht werden. Ggf.
wird dies in ein oder zwei Jahren stärker eingefordert. Das wird schon funktionieren, wenn man den Mitarbeitern auch Zeit lässt.
Was halten Sie grundsätzlich von dem Vorschlag, den Mitgliedernutzen zu messen und bei Zielvereinbarungen zu integrieren?
Grundsätzlich ist dieser Vorschlag in Ordnung. Es wäre sogar eine sehr schöne Zielvereinbarung, die man da treffen könnte, würde aber nicht in das System hier in Kempen passen. Dies würde unser System zerstören.
Ich höre schon heraus, dass es dieses System in Kempen nicht geben wird. Gibt es denn grundsätzliche Tipps und Ratschläge, die Sie mir bzgl. der Analyse mit auf dem Weg geben könnten?
In Kempen wird es so etwas in absehbarer Zeit, damit meine ich ca. fünf Jahre, nicht geben. Es ist in der Richtung überhaupt nichts angedacht. Grundsätzliche Aussage ist, geht mit den Menschen, also intern mit den Mitarbeitern und extern mit den Kunden, vernünftig um. Langfristig werden sich die richtigen Zahlen und der Erfolg nur einstellen, wenn ich mich immer und immer wieder vernünftig und fair mit den Menschen auseinander setze.
Dazu ist es natürlich auch wichtig zu kommunizieren. Auch mal nein sagen zu können, gehört auch dazu. Wenn sich bspw. ein Kunde zu stark verschuldet, machen wir keine experimentellen Kredite, die nur auf der Hoffnung beruhen, es könnte gut gehen. Am Ende kommt es in solchen Fällen dann auch zu Äußerungen: „Ihr habt dem Kunden einen Kredit
gegeben, er ist daran pleite gegangen.“ So etwas geht nicht und darf auch nicht gemacht werden.
Also sehen Sie das Neinsagen durchaus auch als Teil des Auftrags an, um den Kunden zu beschützen.
Ja genau. Wir wollen den Kunden langfristig haben. Dazu zählt auch, dass er die Kreditlast auch tragen kann.
Vielen Dank für das Gespräch.
Anhang V: Gesprächsprotokoll des dritten Interviews