Frage C5 (Glauben Sie, dass es Führungskräften auch zukünftig gelingen wird, trotz gestiegener Anforderungen,

den von ihnen verantworteten Bereich zum optimalen Erfolg zu steuern?)

Zweck dieser Frage war es, abzufragen, ob die Befragten daran glauben, dass es Führungskräften auch zukünftig gelingen kann, trotz gestiegener Anforderungen an diese, den verantworteten Bereich in jeder Situation zum optimalen Erfolg zu steuern. Die Frage wurde wie in Anlage 23 dargestellt beantwortet:

Die Auswertung ergab, dass 23,3% der Teilnehmer der Auffassung sind, dass es den Führungskräften zukünftig nicht mehr gelingen wird, ihren Verantwortungsbereich zum optimalen Erfolg zu steuern. 23,4% der Befragten bewerteten neutral. Die verbliebenen 53,4%

gaben an, dass es Führungskräften gelingen wird, trotz weiter steigender Anforderungen, ihren Verantwortungsbereich zum optimalen Erfolg zu führen. Die Varianz ergab einen Wert von 1,548, die Standardabweichung einen Wert von 1,244. Der Mittelwert ergab 4,42 und lag noch im neutralen Bereich mit der Tendenz zur Zustimmung. Signifikante Abweichungen konnten hier bei den drei Kriterien „Erfolg der Bank“, „eigene Arbeitszufriedenheit“ und

„Zufriedenheit mit der Führungskraft“ festgestellt werden. Bei diesen Kriterien waren jeweils Bereiche zu verzeichnen, deren Mittelwerte eindeutig dem Bereich der Zustimmung zuzuordnen waren. Bei dem Unterscheidungsmerkmal „Erfolg der Bank“ konnte der Mittelwert bei den max. durchschnittlich erfolgreichen Banken mit 4,31 und bei den überdurchschnittlichen Banken mit 4,56 gemessen werden. Diese Abweichung war mit T(815)=-2,842, p=0,005 signifikant. Bei den überdurchschnittlich erfolgreichen Banken sind die Teilnehmer eher der Auffassung, dass die Führungskräfte weiter optimal führen können.

Dies erscheint insoweit nachvollziehbar, als die Mitarbeiter in den eher erfolgreichen Banken diesen, in der Vergangenheit überdurchschnittlich, erzielten wirtschaftlichen Erfolg mit der Führungsleistung der Führungskräfte in Zusammenhang bringen. Die Gruppe der Teilnehmer, die mit ihrer eigenen Arbeitsleistung zufrieden sind, weisen mit 4,54 einen nennenswert (T(815)=6,424, p=0,000) höheren Mittelwert aus, als die Gruppe der Teilnehmer, die bei einem Mittelwert von 3,79 mit ihrer eigenen Arbeitsleistung weniger zufrieden sind. Hieraus lässt sich ableiten, dass die Mitarbeiter mit höherer Arbeitszufriedenheit es ihren

Führungskräften in einem höheren Maße zutrauen, auch bei steigenden Anforderungen an die Führung, den verantworteten Bereich zu einem optimalen Erfolg zu führen. Die Befragten, die eine geringer empfundene „eigene Arbeitszufriedenheit“ besitzen, trauen dies ihren Führungskräften, aufgrund des Mittelwertes im neutralen Bereich, tendenziell eher weniger zu. Bei dem Unterscheidungsmerkmal bezüglich der Zufriedenheit mit der Führungskraft verhält es sich mit einem Mittelwert bei den zufriedenen Teilnehmern mit 4,65 und einem Mittelwert der nicht zufriedenen von 3,85 bei T(815)=8,655, p=0,000 fast analog der eigenen Arbeitszufriedenheit. Im Endergebnis kann somit festgestellt werden, dass es Führungskräften auch zukünftig, trotz steigender Anforderungen an diese, gerade noch gelingen kann, den von ihnen verantworteten Bereich zum optimalen Erfolg zu steuern. Bezüglich der vorgenannten Ergebnisse sowie den aufgezeigten Auffälligkeiten, in Verbindung mit den Antworten zu der Frage B1, wird bereits auf die Darstellungen in Abschnitt 6.9.1. verwiesen. Obwohl es bei dieser Frage noch 53,3% der Mitarbeiter ihren Führungskräften zutrauen, auch zukünftig, trotz sich einer verändernden Führung, erfolgreich zu einem optimalen Erfolg, zu steuern, stimmen dem mit 46,6% der Befragten, also knapp die Hälfte der Mitarbeiter, nicht mehr zu.

Zudem erscheint es eventuell möglich, dass, aufgrund der Fragenanordnung im Fragebogen, möglicherweise ein Übertragungseffekt (Halo-Effekt) stattgefunden haben könnte, nachdem eine Einstimmung auf künftige Möglichkeiten durch die Vorwegfrage nach erwünschter Mehrberücksichtigung von Individualität vorliegt. Dennoch stellt dieser verbleibende, fast hälftige Anteil, erneut ein erhebliches Potenzial³⁰⁶ dar, welches bei der Anwendung der heutigen Führungsstile brach liegt, und deshalb ebenfalls berücksichtigt werden sollte.

6.3.8. Frage C5a (Welche Ideen hätten Sie, dass dies zukünftig doch noch gelingen könnte?)

Diese Frage diente der Konkretisierung der Frage C5, indem diese konkrete Umsetzungsempfehlungen erfragt. Sofern diese Frage mit -1, -2 oder -3 bewertet wurde, sollten die Befragten hier eigene, offen formulierte Vorschläge einbringen, wie eine Umsetzung des in Frage C5 gestellten Anforderungskomplexes zukünftig doch noch gelingen könnte.

Bei dieser Frage gaben 721 Befragte keine eigenen Vorschläge ab. 92 Teilnehmer nannten die in der Tabelle in Anlage 24 dargestellten, zusammengefassten Texte. Die Angaben wurden um diejenigen Nennungen bereinigt, welche nicht direkt das Thema Führung betreffen (wie

306 Auf die weiteren diesbezüglich Ausführungen in Abschnitt 6.7.1 sei hier bereits verwiesen

z. B. Abbau der Bürokratie durch den Gesetzgeber etc.). Es lässt sich erkennen, dass bei dieser Frage mit freier Antwortmöglichkeit recht unterschiedliche Anregungen eingereicht wurden. Auch ohne jene Antworten, die nicht in einem direkten Zusammenhang mit Führung an sich zu sehen sind, wie z. B. „der Finanzsektor muss grundlegend reformiert werden“, stehen, wie auch Antworten, die in diesem Zusammenhang wenig Sinn stiften, wie z. B.

„Lärmemission minimieren“, wurde eine überraschende Vielzahl von Anregungen unterschiedlichster Zielrichtungen mit Führungsbezug genannt. Auffällig dabei war, dass ein recht heterogenes Meinungsbild dargelegt wurde, und dies zudem noch in recht breiten Handlungsdimensionen. Dies deutet auf eine eher nicht vorhandene „Organisiertheit“ oder

„Meinungsprägung“ der Befragten hin, z. B. einen bestimmten „Meinungsdruck“ von irgendwo „übernommen“ oder davon abhängig „entwickelt“ zu haben. Der Autor kann auch aus dem generellen Fehlen von Stereotypen den Eindruck gewinnen, dass die Befragten überraschend wenig bis gar nicht „voreingestimmt“ oder „voreingenommen“ an die Beantwortung des Fragebogens herangingen. Vor dem Hintergrund jedoch, dass nur 92 von 190 (Anzahl der Antworten zur vorangegangenen Frage, die dort eine Wertung von -3, -2 oder -1 abgegeben hatten) eine eigene Meinung abgaben, könnte man auf der anderen Seite fast schon ein „Fehlen“ eigener, tiefgreifender Gedanken zum Themenkomplex „Führung in der Zukunft“ unterstellen. Eventuell liegt aber auch nur mangelndes Wissen, mangelnde eigene Ideen oder generell fehlende Initiative zum Sachverhalt „Führung“ per se vor.

Insgesamt lässt sich dieses Gesamtergebnis so interpretieren, als handele es sich bei denjenigen Teilnehmern, welche, angesichts selbst erlebter, künftige Führung in der Bewertungsskala als weniger zukunftstauglich einschätzten, eher um „unbeschriebene Blätter“ zu handeln, welche zwar ein Negativempfinden haben, dem aber kaum mit Eigenwissen oder Eigeninitiative etwas entgegenhalten können oder wollen. Zudem deutet dies darauf hin, dass sich die Teilnehmer zu dieser Frage keine tieferen Gedanken gemacht haben. Des Weiteren entsprechen die abgegebenen Antworten dem grundlegenden Führungswissen (siehe hierzu Kapitel 3). Es hat sich letztendlich aus diesen Antworten nichts Neues ergeben, was sich, aus Sicht des Verfassers hier lohnt, weiter zu untersuchen. Mit weit gestecktem Auslegungsraum könnte man eine Gruppierung bzw. Clusterung der insgesamt recht diffusen und oberflächlich wirkenden Variabilität der Anregungen in folgende drei Dimensionen vornehmen:³⁰⁷

 Führungskräfte sollten nicht führen, wenn sie hierzu nicht qualifiziert sind.

307 Vgl. Haller, 2009, S.4