2. Veränderungsprozesse, Veränderungs- und Wissensmanagement
2.3. Beteiligte an Veränderungsprozessen
Ganz allgemein sind Beteiligte an Veränderungsprozessen alle Personengruppen, auf deren Arbeit sich der Veränderungsprozess auswirkt.54 Die Beteiligten können interne und externe
42 Vgl. Howald, 2007, S. 24
43 Siehe hierzu das Anlegerschutz- und Funktionsverbesserungsgesetz
44 Siehe hierzu die 3 Säule Marktdisziplin gem. den Vorgaben nach Basel II bzw. III
45 Vgl. Heiden, 2013, S. 96
46 Vgl. Gottswinter, 2010, S. 23
47 Vgl. Tobias, 2006, S. 2
48 Vgl. MaRisk, 2012, Seite 9
49 Vgl. MaRisk, 2012, Seite 9
50 Vgl. MaRisk, 2012, Seite 10ff
51 Vgl. MaRisk, 2012, Seite 11
52 Vgl. Inderst/Bannenberg/Poppe, 2013, S. 114
53 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S.265 ff
54 Vgl. DGFP, 2011, S.32
Personen sein.55 Letztlich haben diese regelmäßig Einfluss auf die Ausgestaltung des Veränderungsprozesses.56 In der nachfolgenden Abbildung sind die möglichen Beteiligten und deren Verflechtungen bei Veränderungsprozessen dargestellt:
Abbildung 2: Beteiligte und deren Verflechtungen bei Veränderungsprozessen57
Auch wenn, wie in der vorstehenden Abbildung ersichtlich, viele Verflechtungen zwischen den relevanten externen und internen Beteiligten vorhanden sind, werden in den nachfolgenden Abschnitten die, aus Sicht des Autors wichtigsten Beteiligten, dargestellt. In Bezug auf das Thema dieser Arbeit sowie der in Abschnitt 1.2.1 definierten Abgrenzen wird in den nächsten Abschnitten „nur“ auf die internen Beteiligten eingegangen, für welche die Thematik Führung überhaupt relevant ist. Diese Beteiligten sind in der vorstehenden Abbildung durch die rot dargestellten Verflechtungen aufgezeigt. Die bildlich aufgezeigte Stärke der Verflechtung stellt die Relevanz für diese Arbeit dar. Weitere Beteiligte, wie beispielsweise Kunden, Geschäftspartner usw. seien hier kurz erwähnt, werden jedoch im Kontext dieser Arbeit nicht weiter betrachtet, da diese, auch gemäß der vorgenommenen Abgrenzung gem. Abschnitt 1.2.1, für den weiteren Verlauf nicht relevant sind und zudem an der klassischen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nicht beteiligt sind. Der
55 Vgl. Strikker, 2010, S.181
56 Vgl. DGFP, 2011, S.32
57 Eigene Darstellung
Vorstand bzw. die Geschäftsführung als oberste Leistungs- bzw. Führungsebene wird im nächsten Abschnitt erörtert.
2.3.1. Vorstand / Geschäftsführung
Veränderungsprozesse werden sehr häufig vom Vorstand (bzw. der Geschäftsführung) selbst veranlasst.58 Die Veränderungen müssen vom Vorstand geplant und gesteuert werden.59 Veränderungsprozesse werden in der Regel nur dann erfolgreich sein, wenn alle umzusetzenden Maßnahmen und der imagetragende Prozess vom Vorstand mindestens unterstützt und mitgetragen werden.60 Ohne die Unterstützung des Vorstandes fehlt zudem der notwendige Druck zu Veränderungen innerhalb der Organisation.61 Die Vorstände haben als oberste Führungskräfte in der Bank in besonderer Weise mit Veränderungen zu tun.62 Sie haben nicht nur die Verantwortung für ihre eigene persönliche Veränderung,63 sondern auch dafür, dass andere Führungskräfte und Mitarbeiter sich verändern können, um in einer veränderten Organisation weiter erfolgreich zu sein und zum Erfolg der Bank beizutragen.64 Alle weiter am Veränderungsprozess Beteiligten müssen zudem die Gewissheit haben, dass die durch die Veränderung angestrebten Ziele mit den strategischen Zielen der Bank im Gleichklang sind.65 Ist dies nicht der Fall, fehlt die Legitimation für den Veränderungsprozess und die Energie wird möglicherweise ohne Aussicht auf Erfolg investiert.66 Der Vorstand hat zudem jede, als notwendig erkannte, Veränderung zu befürworten und die notwendigen Budgets und Ressourcen zur Verfügung zu stellen.67 Er ist auch für die direkte Führung der ihm unterstellten Führungskräfte verantwortlich,68 welche im nächsten Abschnitt näher betrachtet werden.
2.3.2. Führungskräfte
Die Führungskräfte der zweiten und dritten (und ggf. weiterer) Ebenen sind das Bindeglied zwischen den im vorhergehenden Abschnitt aufgezeigten Vorständen und den Mitarbeitern in
58 Vgl. Fisch/Müller/Beck, 2008, S.150
59 Vgl. Stieglitz, 2008, S.5
60 Vgl. Künzel, 2005, S.381
61 Vgl. Mau, 2003, S.43
62 Vgl. Burger/Schmelter, 2012, S.175
63 Vgl. Weiss, 2008, S.66
64 Vgl. Hutzschenreuter, 2009, S.57
65 Vgl. Zülsdorf, 2008, S.287
66 Vgl. Pläge, 2011, S.26
67 Vgl. Howaldt/Kopp/Beerheide, 2011, S.212
68 Vgl. Schax, 2007, S.63
der Bank.69 Es handelt sich dabei häufig um die Fachspezialisten für die Veränderungsprozesse, und damit meist um die eigentlichen Prozessverantwortlichen.70 Die Führungskräfte übernehmen im Veränderungsprozess die Verantwortung für die Führung der Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess.71 Sie haben auch die Aufgabe, dafür Sorge zu tragen, dass die Ziele des Unternehmens den Mitarbeitern immer wieder klar und verständlich sowie motivierend vor Augen geführt werden.72 Sie sind zumeist von der Veränderung selbst direkt betroffen und müssen die Veränderung zusätzlich bei den ihnen jeweils unterstellten Mitarbeitern durchsetzen.73 Diese Zwischen- bzw. Sandwichposition führt dabei häufig zu einem großen Druck auf diese Führungskräfte.74 Das Dilemma ist dabei, dass die Führungskräfte die neuen Vorhaben und Ziele in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter platzieren müssen und sich selber dabei als erste verändern müssen.75 Die Führungskräfte stehen einerseits im Spannungsfeld der eigenen Ungewissheit bezüglich des Veränderungsprozesses und einer gewissen Beharrlichkeit bzw. Beibehaltungskraft des bisher Gewohnten gegenüber der Erwartung der Vorstandschaft sowie andererseits gegenüber den Ängsten und Ablehnungen der untergeordneten Mitarbeiter.76 Den Führungskräften kommt bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen eine Schlüsselposition zu, weil sie sowohl Promotoren der Veränderung sein müssen und, trotz der oft eigenen Skepsis, auch noch andere glaubwürdig vom künftigen Erfolg überzeugen müssen.77 Auch wenn die Führungskräfte direkt auf die Mitarbeiter einwirken, ist in vielen Banken ein Betriebsrat vorhanden, den es bei Veränderungsprozessen zu berücksichtigen gilt und der im nächsten Abschnitt dargestellt wird.78
2.3.3. Betriebsrat
Der Betriebsrat ist eine Institution der Mitbestimmung von Arbeitnehmern.79 In der letzten Zeit verzeichnete der Betriebsrat bzw. die Betriebsratswahl eine sinkende allgemeine Wahlbeteiligung, hohe Fluktuation und einen hohen Führungswechsel.80 Es wird befürchtet,
69 Vgl. Wellensiek, 2011, S.54
70 Vgl. Burger/Schmelter, 2012, S.188
71 Vgl. QUEM, 2000, S.430ff
72 Vgl. Joka, 202, S.209
73 Vgl. Keuper/Groten, 2007, S.2020
74 Vgl. Pfeiffer, 2012, S.353
75 Vgl. Weiss, 2008, S.64
76 Vgl. Leinweber/Mollbach/Reimann/Mät, 2012, S.86ff
77 Vgl. Friedrichsmeier/Frühauf, 209, S.103
78 Vgl. Deller/Kern/Hausmann/Diederichs, 2008, S.222 ff
79 Vgl. Kißler/Greifenstein/Schneider, 2011, S.64
80 Vgl. Greifenstein/Kißler, 2010, S.217
dass die Mitbestimmung zu einer Behinderung unternehmerischer Aktivitäten führt, den Handlungsspielraum einengt, zu einer zusätzlichen Kostenbelastung führt und die Konkurrenzfähigkeit der mitbestimmten Banken beeinträchtigt.81 Nachdem bei vielen Veränderungsprozessen Bereiche und Ebenen tangiert werden, bei denen die Zustimmung des Betriebsrates erforderlich ist bzw. sich die Einbindung des Betriebsrates nicht umgehen lässt, muss dieser von Anfang an mit einbezogen werden.82 Wenn der Betriebsrat in den Veränderungsprozess mit eingebunden war und zu dessen Umsetzung seine Zustimmung erteilt hat, sollten die Führungskräfte diese positive Begleitung dieses Meinungssachverhaltes auch aktiv in ihre Führungsinformationen einbeziehen.83 Widerstände von wenig veränderungsbereiten Mitarbeitern könnten so zum Beispiel besser entkräftet werden,84 oder die Mitarbeiter werden weniger die Rückendeckung oder sonstige Unterstützung für einen Widerstand beim Betriebsrat einfordern können, nachdem dieser bereits dem Veränderungsprozess zugestimmt hat. Der Betriebsrat in Banken setzt sich aus den Mitarbeitern der Bank zusammen, welche im nächsten Abschnitt dargestellt werden.
2.3.4. Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind diejenige Personengruppe in der Bank, die regelmäßig von Veränderungsprozessen am meisten betroffen sind.85 Die Mitarbeiter werden von den Führungskräften geführt.86 Die Veränderungen sind für die Mitarbeiter oft gravierend bzw.
werden von diesen zumindest so wahrgenommen.87 Die Rolle des Mitarbeiters in Veränderungsprozessen sowie die Auswirkungen der Veränderung auf den Mitarbeiter werden von den Banken häufig unterschätzt.88 Das Verhalten der Mitarbeiter ist jedoch ausschlaggebend für den Veränderungsprozess.89 Die zentrale Herausforderung bei Veränderungsprozessen besteht daher darin, dass die Mitarbeiter die Veränderung nicht nur tolerieren, sondern akzeptieren oder sich im Idealfall mit ihr identifizieren.90 Nur so werden die Veränderungsprozesse in gewünschter Weise von den Mitarbeitern umgesetzt und gelebt.91
81 Vgl. Hübler, 2003, S.1
82 Vgl. Zink/Kötter/Longmuß/Thul, 2009, S.198
83 Vgl. Harringer/Maier, 2011, S.63
84 Vgl. Raps, 2008, S.159
85 Vgl. Rennebach, 2010, S.1
86 Vgl. Hofbauer/Kauer, 2009, S.4
87 Vgl. Bullinger/Warnecke/Westkämpfer, 2003, S.326
88 Vgl. Hillengaß, 2011, S.105
89 Vgl. Klug, 2009, S.218
90 Vgl. Doppler/Fuhrmann, Lebbe-Waschke/Voigt, 2011, S.153
91 Vgl. Kienbaum, 2013, S.1
Die Mitarbeiter sind es, welche die geschuldeten Veränderungen umsetzen sollen,92 dabei unterschiedliche Ausbildungs- und Qualifizierungsstände aufweisen,93 unterschiedliche Erfahrungen bereits absolvierter Veränderungsprozesse besitzen,94 unterschiedlichste eigene Interessen verfolgen,95 eine eigene Unternehmenskultur entwickelt haben,96 und ganz unterschiedlich auf die jeweilige Führung der Führungskräfte reagieren.97 Die Mitarbeiter sind es auch, die aufgrund komplexer Arbeitsstrukturen und der Veränderungsprozesse für den Erfolg des Unternehmens sehr wichtig sind.98 Sie verlangen den Führungskräften im Veränderungsprozess alles ab und fordern diese sowohl fachlich wie auch mental.99 Aufgrund der dargestellten Einflussdimensionen dreht sich im Veränderungsprozess fast alles um die Mitarbeiter und den Menschen.100 Sollte der Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern nicht ankommen, wird es keine erfolgreiche Veränderung geben.101 Nachdem jeder Mitarbeiter charaktertypologisch unterschiedlich angelegt ist, liegt genau dort die Herausforderung für die Führungskräfte,102 die im Rahmen dieser Arbeit anhand eines Modells, des Führungssystems fragmentierter Wissenselemente, näher untersucht wird. Nachdem die Beteiligten an den Veränderungsprozessen definiert wurden, wird im folgenden Unterkapitel auf den Ablauf von Veränderungsprozessen eingegangen.