A szervezeti emberierőforrás-menedzsment – szerepeken túli – másik szempontú megközelítése a szervezeti emberi erőforrás tevékenységek bemutatása. Ezen tevé-kenységek alapvetően öt csoportba sorolhatóak, ezek a:
Munkavégzési rendszerek;
• Emberi erőforrás áramlás;
• Teljesítménymenedzsment;
• Kompenzáció és javadalmazás;
• Képzés, fejlesztés.
•
A munkavégzési rendszerek esetében a feladatok és az emberek közti viszonyrend-szerek kialakítása a feladat. Azaz, hogy adott tevékenységet egyéni vagy csoport-munkában végeztessünk-e el, hogy mennyire legyenek specializáltak a feladatok, hogy milyen mértékű legyen a munkavégző autonómiája, mik legyenek döntési jogkörei, mik legyenek az egyes tevékenységek határai, hogy tegyük a munkavállaló tudását a szervezeti kultúra közkincsévé (jól látható, hogy a munkavégzési rendsze-rek erős kapcsolatban állnak a szervezeti kultúrával). Ide tartozik a munkakör-ki-alakítás területe (azaz feltárni és meghatározni a szükséges tevékenységek tartalmát:
cél, funkció, feladatok, kapcsolódó hatáskör, felelősség, kapcsolatrendszer, sikeres ellátásához szükséges kompetenciák).
Az emberi erőforrásáramlás célja a megfelelő számú képzett és lehetőleg gyakor lott mun kaerő megszerzése és feladathoz rendelése. Megkülönböztetünk bel ső em beri erő for rásáramlást (ilyenkor a szervezeten belül kap új feladatot a dolgozó, vagy akár szervezeti vezetőnek választják), befelé irányuló áramlást (érkező dolgozó,
új ön kéntes) és kifelé irányuló áramlást (a szervezetet elhagyó dolgozó). Érdekes indiká torok lehetnek a fluktuáció mértéke, az egy főre eső kiképzési költség, illetve értékelendő a kilépettek miatti hiányzó kompetencia és a távozás okainak megis-merése. Így lehetőség nyílik a kritikus kompetenciák, tudás azonosítására, ennek megfelelően a kulcsemberek, munkakörök megjelölésére.
A teljesítménymenedzsment célja a szervezeti teljesítmény maximalizálása, egyik legfontosabb fogalma a munkatársak motiválása. A modern emberierőforrás-me-nedzsment elméletek a felhatalmazással (empowerment84) való vezetést tekintik a versenyképesség növelésének egyik legfontosabb eszközének, ahol a munkatársak teret kapnak saját munkájuk szervezésére, ezért felelősséget is vállalnak, így auto-nómiájuk foka magas. Különösen igaz ez a civil-nonprofit szervezetekben, ahol a pénzzel való motiváció lehetősége igen korlátozott.
A feladatmegosztás egyben időnyereség arra, amit csak magunk végezhetünk el, kihasználva a munkatársak szakértelmét, emellett növeli a munkatársak önállóságát, teljesítményét, érdeklődését és megelégedettségét. A munkaátadás felelősség, dön-tés és hatáskör-átruházással is jár, azaz a munkaátadás önbecsülést is ad. Nagyon fontos, hogy a munkát végzőnek sikere legyen, így ellenőrzött módon közép- és hosszú távú feladat is átadható.
Más szempontból vizsgálva a teendőket besorolhatjuk előre látható és az előre nem látható teendőkre. Figyeljünk arra, hogy hagyjunk szabadidőt az előre nem látható dolgokra, hiszen sok esetben azok lesznek a sürgős és fontos dolgaink.
A feladatátadásban meg kell határozni:
mit kell tenni (tartalom);
• kinek kell tenni (megfelelő: érdeklődő és szakmailag felkészült személy);
• miért tegye (érdekeltség, cél kijelölése),
• hogyan kell tenni (mérték, részletek);
• meddig kell megtenni (határidő).
• Mérlegelni kell, hogy:
az egyén vállalja-e az adott feladatot, funkciót;
•
84 A munkatársak (esetünkben az önkéntesek is) teendőkkel kapcsolatos viszonyát sokszor az X és Y elmélettel mutatják be. Ezek szerint az X állapotban a dolgozók személyes és a szervezet céljai nem egyeznek, ezért irányítás és ellenőrzés szükséges. E szerint a dolgozó alapvetően nem szeret dolgozni, ezért kényszeríteni kell a munkára. A dolgozó nem szereti a felelősséget, biztonsági igénye erősebb annál (lásd még: maslowi hierarchia), karriercéljai esetlegesek vagy nincsenek. Az Y szervezetben a munkatársak személyes és a szervezet céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell is építeni. A nyíltság, az aktív bevonás, a bizalom, a delegálás, a kommunikáció és kooperáció ezen állapot alapvető attitűdjei. E megközelítés szerint a munkatársak, de általánosabban is az em-ber alapvetően szereti a munkát, hiszen tudja, hogy a munka az alkotás, az önmegvalósítás közege (Maslow), s saját fejlődésének percepciójánál nem kell több motiváció (nem is lehet). A munkatársak szívesen vállalnak felelősségét, ha a szervezeti célok személy szerint interiorizálhatók (Y állapot).
milyen hozadéka lehet az egyén szerepvállalásának az adott csoportban, milyen
• emberi tulajdonságokkal rendelkezik, azok erősítik-e vagy gyengítik-e a csopor-tot, annak munkakultúráját, légkörét;
milyen az egyén támogatottsága az adott csoport részéről, van-e bizalom iránta;
• milyen az egyén érdekmotiváltsága;
• a kiválasztott egyén alkalmas-e az adott feladatra, azonosul-e a szervezet
céljai-• val, feladataival;
milyen vezetői tulajdonságokkal és vezetői ambíciókkal rendelkezik, milyen a
• már megismert, vagy feltételezett döntésképessége, képes-e a döntéshozók többletfelelősségével párosuló többletterhek viselésére;
milyen a vitakultúrája, érvelő és meggyőzőképessége, tárgyalóképessége, képes-e
• facilitátorként pozitív irányban befolyásolni a többieket;
van-e kellő ideje, energiája részt vállalni a döntések előkészítésnek általában
• hosszantartó folyamatában, a döntésekben, azok ismertetésében és elfogadta-tásában, majd a végrehajtás megszervezésében, az eredmények értékelésében, a döntések következményeinek elemzésében, ellenőrzésében és szükség szerinti korrekciójában;
létezik-e összeférhetetlenség.
•
Az átadott feladat elvégzését ellenőrizni kell alkalmanként és előre tervezetten is. Ha azt szeretnénk, hogy a szervezetünk a velünk dolgozók fejlődésén keresztül folyama-tosan nőjön és fejlődjön, akkor rendszeres felülvizsgálati rendszerre van szükségünk.
Az értékelési folyamatot meg kell terveznünk. A folyamatot világossá kell tennünk, és időt kell szánnunk a tervezésre és az előkészítésre. A tervnek tartalmaznia kell az olyan típusú „bizonyítékokat”, amelyek felhasználhatók a teljesítmény bemutatására.
A teljesítménynek összemérhetőnek kell lennie valamivel (korábbi teljesítmény, más teljesítménye). Fontos, hogy a civil-nonprofit szervezetben az értékelési időszak ele-jén kitűzött céloknak a kezdetektől fogva megegyezésesnek kell lenniük. A felmérés fajtájától függően a méréseknek és a kívánalmaknak világosnak és a munkára vonat-kozónak kell lenniük. A visszacsatolásnak egyértelműnek és építő jellegűnek kell len-nie. A visszacsatolás nyújtása és fogadása komoly véleménykülönbségeket okozhat, létfontosságú tehát, hogy mindkettő érzékenyen és őszintén történjen.
A kompenzációs rendszerekhez tartozik minden olyan anyagi és nem anyagi ellen-szolgáltatás, amelyet a munkavállalók szervezeti tagságukért és munkájukért kapnak (fizetés, iskola, cím stb). Miután ez anyagi ellenszolgáltatás volta a civil-nonprofit szervezeteknél alig van jelen, különösen lényeges a személyes fejlődés, az elismert-ség (akár előmenetel, díjazás) motiváló hatásának kiaknázása.
A képzés-fejlesztés területe elsősorban a munkaerő-megtartás eszköze, ugyanis alap-vetően járul hozzá az elkötelezettség növeléséhez. Szerencsés esetben a szervezeti fejlődési szükséglet egybevág, de legalább átfed az egyéni fejlődési igényekkel. A képzés-fejlesztés segíti azon kompetenciák megismerését, amelyre szükségünk van a munkavégzéshez.
Marketing IV.13.
A civil-nonprofit szervezeteknek is szükséges kapcsolatot tartani a célcsoportja-ikkal, sőt itt szerepet játszik a primer (igénybevevő) célcsoport és a szekunder (fi-nanszírozó) célcsoport is. A marketing felöleli a vásárlásösztönzést, termékeladás-támogatást, vevőmenedzsmentet; a piacképes ajánlati csomagok kialakításától, a vevő kap csolatok ápolásáig. Emellett a civil-nonprofit világban a termék-szolgálta-tás paletta a profitszervezetekhez képets kibővül, akár értékek-érdekek-magatartá-sok is lehetnek a civil-nonprofit szervezetek kereskedelmi egységei, sőt a nehézség az, hogy a civil-nonprofit szervezet nem egyszer egyéni hasznot nem eredmé nye ző cse lek vésre ösztönzi a célcsoportját (vidd el a szelektív konténerig a pillepalackot, ahelyett, hogy a helyi kukába dobnád).
Bár a marketinggel részletesebben nem foglalkozunk, a marketingterv kidolgozása – hasonlóan a a piaci világhoz – itt is a piacszegmentáció (a piac ismérvekre, cso-portokra bontása), célközönség-választás (egyes csoportok kijelölése), pozicionálás (a célcsoport számára ajánlatok kidolgozása) ún. STP-elvein nyugszik (segmentation, targeting, positioning). Az ajánlatcsomag eszközkombinációját marketingmixnek hívjuk, ami a profitvilágban az áruk, mint kézzelfogható javak esetében a 4P-vel (product, price, place, promotion - termék, ár, hely, promóció85) jellemezhetőek, addig a szolgáltatások86 esetében tovbbi 3P kerül be a kombinációs tárba (people, physical evidences, processes - emberi tényező, tárgyi elemek, folyamatok).
Ez a civil-nonprofit szektorban (Pavluska, 2012) a szervezet filozófiájával bővül, így a termék 5P-vel (4P+philosophy-szervezeti filozófia), a szolgáltatások 8P-vel jellemezhetők (7P+philosophy-szervezeti filozófia). A civil-nonprofit marketin-gen belül megkülönböztetett szerepe van a civil-nonprofit közönségkapcsolatok-nak (nonprofit PR), amelynek célja a szervezetről alkotott pozitív kép kialakítása, s ilyen értelemben a civil-nonprofit szervezetek PR-je a „tégy jót és beszélj róla”
szellemében történik. Megkülönböztetünk belső PR-t, amelynek a szervezeten belüli kommunikáció a feladata, és célja az elkötelezettség kialakítása, fenntartása (eszközei pl.: hírlevelek, szervezeti programok, tréningek, hagyományok stb.) és a külső PR-t, amely külső célcsoportokkal (lakosság, igénybevevők, finanszírozók, partnerszervezetek, média) foglalkozik (eszközei pl.: sajtórendezvények, reklámok, arculati eszközök stb.).
85 Termék (minőség, jellemzők, márkanév, választék, csomagolás, méret, szolgáltatás stb.); ár (kataló-gus ár, engedményes árak, részletfizetési kedvezmények, törlesztés időtartama, hitelfeltételek stb.);
hely (csatornák, hálózatsűrűség, elhelyezkedés, készlet, szállítás stb.); promóció (reklám, vásárlásösz-tönzés, közönségkapcsolatok stb.).
86 A szolgáltatások meg kell feleljenek a HIPI-elvnek (megfoghatatlanság, elválaszthatatlanság, vál-tozékonyság és tárolhatatlanság).