Az ellentétes, ütköző érdekek egyeztetésének és ezáltal történő érvényesítésének bevett útja a tárgyalás. A tárgyalás kommunikáció és döntés eltérő érdekekkel és preferenciákkal rendelkező független felek között. A tárgyalás során az adott része-sei – akik érdekeiket egymással szemben álló, ütköző vagy legalábbis eltérő módon definiálták, s ezt már esetleg beállítottságaikban, cselekvésükben is kifejezésre jutat-ták – lényegében a helyzet módosítását vitatják meg (Bakacsi, 1998 nyomán). Ah-hoz, hogy a szervezeten belül egyének, csoportok érdekei kapcsolatba kerüljenek egymással s közöttük tárgyalásra kerülhessen sor, arra van szükség, hogy befolyás-sal rendelkezzenek egymás bizonyos szükségleteinek kielégítése fölött: ilyen mó-don függőségi viszonyban álljanak egymással. A tárgyalásnál tehát a felek döntési helyzetben vannak: megegyeznek-e a másik féllel, vagy a megállapodás számukra nem kínál annyi előnyt, hogy érdemes lenne elfogadni. Nincs tehát megegyezési kényszer, a tárgyaló felek (többé – kevésbé) szabadon mérlegelhetnek preferenciáik szerint. Minden tárgyalás szakaszolható az alábbiak szerint:
Induló álláspontok (pozíciók) rögzítése;
• Rezisztenciapontok kitapogatása;
•
Megegyezési zóna rögzítése;
• A zónán belüli legkedvezőbb pozíció elérése.
•
„A tárgyalást a felek egy-egy induló ajánlattal kezdik, amit ezután induló álláspont-nak (pozícióálláspont-nak) nevezzünk. Ezek a kinyilvánított preferenciák igen ritkán esnek egybe, a tárgyalás célja ezek egymáshoz való közelítése. Saját induló álláspontunk sem esik egybe célunkkal: azzal, amit még hajlandók vagyunk elfogadni úgy, hogy elégedetten kelhessünk fel a tárgyalóasztal mellől. Ezt a számunkra még elfogadha-tó végső értéket nevezzük rezisztenciapontnak (ezt természetesen nem hozzuk a másik tudomására, sőt igyekszünk ál-rezisztenciapontokat megfogalmazni: „többet nem tudok engedni”). Az induló álláspontunk és a rezisztenciapontunk közötti tartomány a tárgyalási zóna. Eredményes tárgyalás és megegyezés csak akkor jöhet létre, ha a két fél tárgyalási zónájának van átfedő része, ez a megegyezési zóna: ezen belül valamennyi pont mindkét fél számára elfogadható. A tárgyalás alapmodelljét a lenti ábra szemlélteti. Minthogy a tárgyaló felek a saját rezisztenciapontjukat álta-lában nem fedik fel – ha igen, az rutintalanságra vall -, a tárgyalás először arra irá-nyul, hogy kitapogassuk a másik fél rezisztenciapontját: meddig hajlandó engedni induló álláspontjából. Várhatóan erről sem fogunk egyértelmű visszajelzést kapni, de arról lehet sejtésünk, hogy a másik fél tárgyalási zónája mekkora és hogy átfed-e a mienkkel. Ha azt feltételezzük, hogy van megegyezési zóna, akkor a tárgyalás vég-ső szakaszában megkíséreljük a tárgyalási zónán belül a számunkra legkedvezőbb pozíciót elérni. Ha nincs megegyezési zóna célszerű minél hamarabb befejezni a tárgyalást (hiszen megállapodásra már nem juthatunk)” (Bakacsi, 1998).
13. ábra: A tárgyalás alapmodellje
Alkotástechnikai módszerek
IV.11.5.
Gyakran előfordul, hogy a problémaelemzés-megoldás során elakadunk. Ezért alább olyan segítő módszereket adunk, amelyek hasznosak lehetnek, ha az ember elakad a tervezési, megvalósítási folyamat közben. Természetesen nem csak ekkor, hanem előre tervezetten is használhatóak a módszerek:
Fontosság-sürgősség:
• az ún. Eisenhower mátrix időben előrébb sorolja a nagyobb fontossággal bíró ügyeket a kevésbé fontosakhoz képest. Ez a módszer lehető-séget ad a menedzsmentnek arra is, hogy tudatosítsák az emberekben, bizonyos dolgoknak meg kell történniük ahhoz, hogy mások később sikeresek lehessenek.
A módszer ráirányítja a figyelmet, hogy a források végesek, és ezért a menedzs-mentnek meg kell hoznia bizonyos, néha fájdalmas döntéseket.
A mátrix két dimenzió mellett értékeli a feladatokat a fontosság és a sürgősség.
Így a táblázat szerinti négy feladattípus jön létre:
Nem sürgős, fontos Sürgős és fontos
Nem sürgős, nem fontos Sürgős, nem fontos 22. táblázat: Fontosság-sürgősség mátrix
Feladattípus Teendő
A: sürgős és fontos ügyek magunk és mihamarabb megtenni, esetleg átruházni
B: fontos, de nem sürgős dolgok határidős ellenőrzéssel átruházni, eset-leg megtenni
C: nem fontos, de sürgős teendők átadni vagy sor végén megtenni D: nem sürgős, nem fontos feladatok nem foglalkozni egyelőre vele, vagy
kidobni
23. ábra: Fontosság-sürgősség és feladattípusok
A munkamegosztásnál lényeges a fontossági sorrend idősorrendbeli betartása is.
Az A típusú feladatokat nekünk és azonnal kell elvégezni, míg minél több B és C típusú munkát adjunk át, de követeljük meg elvégzésüket, tekintettel a munka-társak teherbírására, idejére és szakmai felkészültségére. A C feladatok közül ne féljünk törölni, annyit, amennyit már nem tudunk elvégezni vagy elvégeztetni, s a D típusúakkal sem kell foglalkozni (sőt, a se nem sürgős, se nem fontos felada-tok néha megoldódnak maguktól).
Kauzális módszer, az örökös miértek tana:
• A módszer végezhető egyénileg vagy
cso-portban. A lényeg a nem értett dolog, vagy felmerülő probléma miértjére a vá-lasz keresése. Érdemes a problémával analóg, de működő dolgoknak a miértjeire is párhuzamosan kérdezni. A miért megválaszolás után a válasz miértjére kell újabb feleletet keresni és így tovább... egész addig, amíg valami olyan funda-mentumra találunk, amely alapvetően meghatározza a problémát és tovább nem bontható. Ezt az okot, tényt kell tudomásul vennünk, befolyásolnunk vagy meg-változtatnunk.
Rokona a valódi ok keresése vagy halszálka, Ishikawa diagram:
• Az adott problémához
a gyökérokok megkeresését célzó eljárás.
14. ábra: Halszálka diagram Ötletbörze:
• A szabad, korlátok nélküli gondolkodást és kritika nélküli interakciót propagáló módszer. Egy-egy adott specifikus probléma megoldására szolgáló egy-másfél órás intenzív javaslattétel, ahol tilos kritizálni az elhangzott ötleteket, azokat életképesség, megvalósíthatóság stb. szempontjából majd egy másik talál-kozó vagy a vezetők szelektálják ki.
„Az ördög ügyvédje”:
• vélemények darabokra szedése és kritizálása.
„Dialektikus nyomozás”:
• egy nézet mellett és ellen érvelő csoportok ütköztetése.
Többszörös szavazás:
• az ötletek ismeretében azok rangsorolása és redukálása.
Nominálcsoport módszer:
• először egyedül, majd 3-4 fős kiscsoportban együtt, majd 3-4 kiscsoportban mindnyájan gyűjtünk adott témában javaslatokat, állításokat.
Erőtérelemzés:
• támogató és visszahúzó erők azonosítása.
Pilot-projekt:
• a tervezett projekthez hasonló, de egyszerűbb, és méreteiben jóval kisebb projekt tesztszerű lefuttatása.
PERT módszer, forgatókönyvírás (scenario-writing):
• az időtényezők és/vagy
költség-adatok három lehetséges kimenetelére – optimista/pesszimista/realista változa-tára adott becslések.
Problémafa-célfa
• : A problémafa a problémaelemzés vizuális segédeszköze, s a fennálló helyzet negatív oldalát mutatja be (15. ábra). Támogatja a probléma-portfólió feltárását, a köztük lévő ok-okozati összefüggések strukturált bemu-tatását. A problémaelemzés első lépésében ki kell emelnünk azt a fő problé-mát, melynek megoldását elő kívánjuk mozdítani. A problémaelemzés további lépéseivel a helyzet negatív vonásait gyűjtjük össze. A feltárt problémák között ok-okozati összefüggést kell keresni. Az összegyűjtött információkat egy prob-lémafa elnevezésű diagramon lehet ábrázolni.
Ha átfogó problémafát akarunk kapni, akkor a negatív helyzetet a lehető legálta-lánosabban kell megfogalmazni (pl. civil-nonprofit szervezetek bejegyzési nehéz-ségei). A fő problémát tovább bontjuk ok-okozati összefüggések alapján járulékos
problémákra (belső problémák, bejegyzési rend problémái stb.), majd azokat is to-vább bontva jutunk el az alapproblémákig (hiányos ismeretek, kapacitás hiánya, törvényi problémák stb.). Az okok az alsó szintekre, az okozatok a felső szintekre kerülnek. Az így elkészített problémafa a létező helyzet negatív oldalát mutatja be egyszerűsített formában.
15. ábra: Problémafa
A célfa a problémafa tükörképe, a fennálló helyzet pozitív oldalát mutatja be, mely-ben az ok-okozati viszonyokat az eszközök és végeredmények kapcsolata váltja fel (16. ábra). A célfa létrehozásával olyan jövőbeli helyzetet definiálunk, amely képes a problémaelemzés során azonosított problémákat megszüntetni. Ezt úgy lehet a legegyszerűbben megtenni, hogy a problémafa problémáit megoldásokra kell le-cserélni, megtartva a problémafa eredeti szerkezetét. A célfa elkészítése érdekében tehát a problémafa minden egyes ablakát céllá kell átfogalmazni.
16. ábra: Célfa