Az angol felsőoktatási intézményekben alkalmazott teljesít-

A humán erőforrás menedzsment rendszeren belül a teljesítményértékelés egy folyamatosan fejlődő HR-funkció az angol felsőoktatási intézmények-ben. A 20. század utolsó két évtizedében a „régi” és az „új” típusú egyete-mek teljesítményértékelési eljárásai különböztek egymástól (Performance Appraisel). Mackay 1995. évi értekezésében azt írja, hogy az „új” és „régi”

típusú egyetemek teljesítményértékelés folyamatában és megítélésben a fordulatot a pénzügyi és a politikai környezet változása hozta meg. Ezen felül az angol kormány a felsőoktatási szektor egészére megfogalmazta na-gyobb következetesség megtartását az oktatás és az egyetemi szolgáltatások minőségi színvonalára. Mackay szerint a fenti tényezők hozzájárultak ahhoz, hogy az egyetemek elmozduljanak egy sokkal egységesebb és vezetői szem-léletű humán erőforrás menedzsment felé. (Mackay, 1995; Simmons, 2002)

Először az angliai tanulmányút alkalmával megismert South Birmigham College 2010/2011. tanévben alkalmazott teljesítményértékelés átfogó fo-lyamatát mutatom be, majd a tanulmányozott Birmingham University telje-sítményértékelési módszerével folytatom.

A South Birmingham College-on megismert – HR-igazgatóval folytatott interjú alapján – 2010/2011. évi teljesítményértékelési folyamat egy éves

92

tervezési ciklus szerint a teljesítmény menedzsment részeként (Performance Management) az összes munkavállalóra kiterjedően zajlott. Az értékelés céljai az alábbiak voltak: a munkaköri szerepek tisztítása, a munkavállalók céljainak megismerése, a várt eredmények ütemezésének megbeszélése és a szükséges képzések és fejlődések azonosítása. A HR-igazgató elmondta, hogy az értékelés egy igen hangsúlyos HR-funkció, mert ennek segítségével képes a College a munkaerőpiac által elvárt tudást biztosítani hallgatóiknak.

Amennyiben egy tanár teljesítményértékelése nem hozza az elvárt oktatási színvonalat akkor az még elbocsájtással is zárulhat. A teljesítményértékelést továbbá összevetik a hallgatók és a munkaerőpiac visszajelzésével is a jövő-beli szolgáltatások jobbítása és a munkaerő-piaci igények kielégítése érde-kében.

Az értékelési ciklus négy ütemben zajlott. 2010. januártól márciusig folyt az értékelések elkészítése (tartalmazva az oktatáslátogatást). 2010.

júliustól augusztusig megvizsgálták a munkavállalók jövőbeli céljait és meghatározták a célok teljesítésének ütemezését. Augusztustól szeptemberig az HR-igazgató elkészítette a szervezeti egységek képzési elemzését és to-vábbította azt a Képzések Megvalósításáért Felelős Egység részére. Az Egy-ség szeptembertől októberig összeállította a „Munkavállalói Képzési Ter-vet” a felső vezetés egyetértése mellett. (Appraisal Information, 2010)

Az értékelés folyamata jól kidolgozott és dokumentált. Az érteltek és az értékelést végző személyek részére útmutatók állnak rendelkezésre, amelyek részletesen tartalmazzák az értékelés célját és az értékelés során felmerülő témakörök tartalmát. Az értékelést végző vezetőnek az értékelés során tisz-tességes és következetes viselkedést kell tanúsítnia. Az értékelés folyamata a „Munkavállalók értékelése és fejlődése felkészülési nyomtatvány”

(Employee Appraisal and Development Preparation Form, 2010) kitöltésé-vel indul, mely során az értékelt előre átgondolhatja, összeszedheti és

papír-93

ra vetheti a kérdésekre a válaszait. Majd a dokumentumot megkapja az érté-kelést végző személy, aki a dokumentum alapján felkészül az interjúra. Az interjú egy olyan kétoldali folyamat, amely során az értékelő kitölti a „Mun-kavállalók értékelésének és fejlődésének dokumentumát” (Employee Appraisal and Development Documentation, 2010). A dokumentum az alábbi hat részre tagolt: a kitűzött egyéni és fejlődési célok áttekintése, egyéni célok a következő évre, folyamatos személyi és szakmai fejlődési terv, összefoglaló értékelés és a tanítás megfigyelése. Az utolsó részben az alábbi öt kérdést válaszolja meg az értékelést végző személy az értékelt tan-óráján megfigyeltek alapján:

 Milyen besorolást kapott az oktatás az adott évben?

 Milyen erősségeket és gyengeségeket azonosított az oktatás megfi-gyelése alatt?

 Milyen technikákat használt az oktató és ez hozzájárult a teljesít-mény javításához?

 Milyen volt a csoport részvételi aránya az órákon, a csoport teljesíté-si aránya akiket tanított?

 Milyen az összefoglaló véleménye az oktatás minőségéről, teljesít-ményéről az adott évben?

A bemutatott teljesítményértékelési eljárás az elmúlt években is fejlődé-sen ment keresztül. Az új teljesítményértékelés és szemlélet – ami épít a meglévő módszerre – a kiváló teljesítmény felismeréséről és elismeréséről szól a továbbiakban is. Az új szemlélet beépítésével az éves beszélgetés fontos szerepet játszik a munkatársak elkötelezettségének és motivációjának megteremtésében, és segít összehangolni egymással az egyéni és az intéz-ményi célokat.

94

A teljesítményértékelés folyamatának fejlődése a Birminghami Egye-temre is jellemző. Az egyes teljesítményértékelési módszerek fejlődését azok elnevezése is tükrözi. 2013-tól került bevezetésre a Teljesítmény és Fejlesztés Ellenőrzési Program (PDR: Performance and Development Rewiew), mely a korábbi Személyzet Fejlesztési Programot (SPR: Staff Development Review¹⁵) továbbfejlesztése és azt megelőző Értékelési rend-szer (Appraisal) felváltása.

A két program azonos törekvést képvisel, segítse a személyzet teljesít-ményének fejlesztést és karrier építését az egyetemi munkakörben. Jelenleg a hangsúly az egyetemi stratégia megvalósításán van, az egyetem jövőjének és helyzetének megerősítésén. A DPR a korábbi SDR rendszer megújítása, célja, hogy segítse a személyzet teljesítményének fokozását, azaz az egyé-nek legjobb teljesítményüket nyújtsák, miközben megvalósítsák karrierútju-kat, úgy, hogy az egyéni eredmények a kitűzött egyetemi célok megvalósítá-sát szolgálják. A PDR célja, hogy egy átlátható, objektív rendszeren keresz-tül az egyes teljesítményeket serkentse támogatott és irányított keretek kö-zött, a személyes és a szakmai fejlődés folyamatos biztosításával. (Perfor-mance and Development Review Scheme for Academic Teaching Staff, Briefing for Reviewees, 2013)

A PDR egy olyan rendszer, amelyet az egyetemek minden munkaválla-lójára (oktató, kutató és nem oktató, kutató munkavállaló) alkalmaznak, ezért rugalmasan formálható az egyes tudományterületekhez. Ugyanakkor a PDR szektor szintű alapelveket és regionális/helyi sajátosságokat tartalmaz.

(Performance and Development Review Questions and Answers, 2013)

15Az SDR egy olyan folyamat, ahol az egyén és a felettese átbeszélik és felülvizsgálják az előző időszak munkavégzését és a korábban kijelölt célok teljesülését. Majd megtervezik a jövőre vonatkozó célokat és a személyes fejlődéshez szükséges képzéseket, tréningeket, melyek a kitűzött célok teljesítéséhez szükségesek.

Forrás:https://www.soas.ac.uk/staffdevelopment/sdr/.

95

A PDR önmagában nem javítja az egyetem teljesítményét, de képes hozzájárulni ahhoz. A PDR egy olyan konstruktív mechanizmust indít el, ahol az értékelt és az értékelő beszélgetése során feltárják az egyén hozzájá-rulását az egyetemi célok megvalósulásához, az egyén karrierlehetőségét, a munkával való elégedettségét, hogy az egyén a legjobb teljesítményt nyújtsa azzal, hogy elhárítják ennek útjában álló akadályokat. A PDR nem áll köz-vetlen kapcsolatban a teljesítmény alapú jutalmazással és az előléptetéssel.

Ugyanakkor a kar/egységvezető figyelembe veszi a PDR eredményét a ju-talmazásnál és az előléptetésnél. (Performance and Development Review Questions and Answers, 2013)

A Teljesítmény és fejlesztés ellenőrzési program folyamata az alábbiak szerint zajlik. A teljesítmény és fejlesztés felülvizsgálati programmal a munkavállalóknak lehetősége adódik, hogy a nyújtott teljesítményükről és a fejlesztési igényeikről strukturált és konstruktív beszélgetést (interjú) foly-tassanak a menedzserrel. Az interjú előtt mindkét félnek lehetősége van a felkészülésre. Az interjú alanya (értékelt) 10 nappal az interjúztató (értéke-lő) részére átadja Felkészülés a teljesítmény és fejlesztési felülvizsgálati értekezlet dokumentumot (Reviewee Preparation for Performance and Development Review Meeting), mely kitöltésében segítségül használj a Fel-készülési sablon dokumentumot (Review Preparation Template (Academic Teaching Staff), amelyben röviden összefoglalta az alábbi kérdésekre a vá-laszokat:

 A legjobb eredmények, amiket az utolsó interjú óta elért az értékelt;

 A korábbi interjúban kitűzött kutatási tevékenyéggel kapcsolatos cé-lok eredményei, újabb cécé-lok kitűzése és megvalósulás idejének rög-zítése a következő időszakra;

96

 A korábbi interjúban kitűzött tanulási és oktatási tevékenyéggel kap-csolatos célok eredményei, jelenlegi feladatok, újabb célok kitűzése és a megvalósulás idejének rögzítése a következő időszakra;

 A korábbi interjúban kitűzött adminisztrációs és vezetői tevékenyég-gel kapcsolatos célok eredményei, jelenlegi feladatok, újabb célok kitűzése és a megvalósítás idejének rögzítése a következő időszakra;

 Egyéb feladatok (jövőbeli törekvések: előrelépés, nyugdíj), és fo-lyamatos szakmai és személyes fejlődési célok. (Review Preparation Template Academic Teaching Staff, 2013; Reviewee Preparation for Performance and Development Review Meeting, 2013)

Majd az interjút végző személy tanulmányozza a dokumentumot és el-készíti az interjút. Nincs előírt forma az interjú eredményeinek rögzítésére.

Az 1-4 szakaszt az értékelő tölti ki, majd átadja elolvasásra az értékeltnek.

Ha egyetért vele, aláírja, ha nem az 5. szakaszban megjegyzést tehet. Ezt követően az értékelő felkéri a kari/egység vezetőt az interjú eredményeinek aláírására, aki további észrevételt tehet. Az Interjú Sablon dokumentum az alábbi kérdéseket tartalmazza:

 Az utolsó 12 hónapos időszak vizsgálata. (Röviden említve, hogy a korábbi alkalommal kitűzött célok milyen mértékben valósultak meg, és amennyiben nem teljesen valósultak meg, akkor milyen té-nyezők gátolták a teljes megvalósításban.)

 Célkitűzések megfogalmazása a következő évre. (Az elérendő célok kitűzése a következő vagy annál hosszabb időszakra. Gondolja át, hogy milyen mérföldköveket és mikorra kell elérni ahhoz, hogy a ki-tűzött célokat elérje és azok megvalósulását ellenőrizni lehessen.)

97

 Hosszabb távú célok és törekvések meghatározása. (Jelentős hosszú távú személyes és fejlesztési célok, törekvések és azok megvalósítá-sához vezető út megfogalmazása).

 Egyéb az interjún felmerült téma. Interjút készítő személy aláírása és dátuma.

 Az értékelt kiegészítő megjegyzései, ha van. Értékelt személy aláírá-sa és dátuma.

 Kar/egységvezető aláírása (az alábbi feltételek mellett) és dátuma.

(Record of interview, 2013)

Az interjút követően a bíráló egy összefoglaló jelentést készít az elhangzot-takról és rögzíti a munkával és a személyes fejlődéssel kapcsolatos célokat, majd pontosan meghatározásra kerül a nyomon követésért felelős személy és a határidők. Majd ezt megkapja az interjú alany, ahol kiegészítéseket te-het és aláírja. Végül a dokumetum benyújtásra kerül a kar/egységvezetőhöz, aki jóváhagyja az elfogadott cselekvési tervet és intézkedéseket. A doku-mentum egy példányát visszajuttatják az értékelthez és az értékelőhöz, mely magában foglalja a kar/egységvezető észrevételeit és aláírását. A felállított célokkal kapcsolatos vita rendezése az értékelő vezetőjének hatáskörébe tartozik, aki az írásos dokumentum alapján jár el. A PDR eredményeként született dokumentumokat bizalmasan kezelik az egyetemi eljárás és az adatvédelmi törvény rendelkezése szerint. (Flowchart of review process, 2013; Record of interview, 2013)

98

6.5.2. A magyar felsőoktatási intézményekben alkalmazott