8. A nyílászárókat gyártó kisvállalkozás m ő ködési rendszerének és folyamatainak
8.2. A vezetési folyamatokban elért rendszerel ı nyök és eredmények, valamint a kritikus pontok,
8.2.2. A vezetési folyamatok rendszerbeli gyenge pontjai
A vezetési folyamatok feltárt gyenge pontjait a 10. táblázat foglalja össze. A hatékony és eredményes mőködés érdekében javaslatokat is megfogalmaztam.
10. táblázat: A vezetési folyamatokban feltárt hiányosságok
Szempontok A vezetési folyamatokban feltárt hiányosságok
Szervezeti struktúra
A szervezet teljesítıképessége nem csak a szervezeti, mőszaki lehetıségektıl függenek, hanem a rendelkezésre álló emberi erıforrásoktól is. A minıségirányítási rendszer kialakításakor szervezeti magatartáselemzésre nem került sor, pedig a kimeneti teljesítmények értékelése miatt erre figyelmet kell fordítani.
Minıségügyi vezetı*
Mivel a vezetı munkatársi feladatorientáltságának mértékére az irányítóstílus47 jellemzı, ezért a minıségügyi vezetı döntési jogkörével a legtöbb esetben nem él. A kialakult gyakorlat alapján, a szükséges intézkedéseket, a funkcionális területek részére az ügyvezetı rendeli el, a minıségügyi vezetınek döntés-elıkészítı szerepe van.
Információs rendszer, kommunikáció*
Kis szervezeti létszám ellenére nem mőködik mindig hatékonyan.
Dolgozói elkötelezettség* A minıségügy iránti dolgozói elkötelezettség még nem alakult ki.
Vevıi elégedettség*
A folyamatjavítás, továbbfejlesztés érdekében a vevıi reklamációkat, a vevıi megelégedettség méréseket az eljárás szerint elemezni kell, és a szükséges javító intézkedéseket be kell vezetni. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy ez nem történik meg rendszeresen és következetesen.
Gyakran csak a szabvány elvárásának teljesítése miatt végzik el a vizsgálatot.
Dolgozói elégedettség*
A kérdıívek eredményei, az összehasonlító elemzés, rámutatott a sürgıs intézkedésekre: a munkahelyi légkör, az anyagi elismerésre javítására. A vezetıi stílus tekintetében sem történt érzékelhetı javulás. Ezek a körülmények a cég teljesítményére jelentıs hatással lehetnek.
Szakmai fejlıdés
Szakmai fejlıdés érdekében nagy ívő képzési tervet a cég - méretébıl adódóan - nem tud összeállítani. A jelenlegi létszámban nincs tartalék, képzések alkalmával a helyettesítéseket nehéz megoldani, amit a dolgozói elégedettség vizsgálatok is visszatükröznek.
* A csillaggal jelölt szempontokhoz a javaslatok bıvebb kifejtésre kerülnek
47 Irányítóstílus: a vezetı munkatársi kapcsolatorientáltságának mértékére utal, mely szerint a vezetı feladatorientáltsága nagy, kapcsolata azonban a beosztottakkal gyenge.
Minıségügyi vezetı
A minıségügyi vezetı státuszát meg kell erısíteni, hogy rendszeresen és ütemezetten teljesíteni tudja a számára elıírt minıségirányítási feladatokat. A nagy felelısséggel járó operatív teendıi mellett az elvárásoknak nem minden esetben tud megfelelni, a rendszer hatékony mőködtetéséhez pedig a jelenleginél nagyobb vezetıi felhatalmazásra is szükség lenne.
Információs rendszer, kommunikáció
A szervezet kis létszáma ellenére nem mőködik mindig hatékonyan. A kulcsfontosságúnak minısülı területek között a kialakult szorosabb együttmőködési kényszer a kommunikációt ugyan megfelelı szinten tartja, azonban olykor egy szükségszerő gyártási programmódosítás a termelésben könnyen zavart idézhet elı. Az operatív végrehajtásban fellépı zavart legtöbbször a változtatás nem megfelelı kezelése, az információs rendszeren keresztüli következetes végigvezetésének hiánya okozza. A hibázásra pedig nem lehet indok a sürgısség, az azonnali végrehajtás kényszere, mert a cég versenyképességét pontosan a kis méretbıl adódó rugalmasság, a gyors válaszok és megvalósítások jelenthetik.
A vállalkozásnak idıt és energiát kell szánnia arra, hogy folyamatait az információáramlás tekintetében is átvizsgálja, kialakítsa. Az információs folyamatok kimunkálását az is indokolja, hogy az üzemben emeleti szintkülönbséggel zajlanak a vezetési és az alapfolyamatok. A rendelésfelvétel, mőszaki tervezés, termelés elıkészítés így területileg elkülönülten történnek a termelésprogramozástól és a gyártástól. A kiegyensúlyozott mőködést így egy átgondoltabb és szabályozottabb információs rendszer kialakításával meg kell támogatni. A változások kezelésére a kisvállalkozásnak fel kell készülnie, mert rendszerében, erıforrásaiban nincs tartalék. Magas fokú szervezettséggel, gyors és biztos problémakezeléssel azonban stratégiai versenyelınyhöz juthat.
Dolgozói elkötelezettség
A tulajdonos-cégvezetı minıségügy iránti elkötelezettsége ugyan nyilvánvalóvá vált, de ezt nem minden esetben képviseli következetesen. A munkatársak azonban a minıségügy fontosságát még nem érzik át. A tapasztalható érdektelenség és hiányzó elkötelezettség feloldására a javaslattételi kultúra kialakítása megoldást nyújthat (BLANCHARD ÉS TSAI
2007). A beérkezı jobbító javaslatok értékelése alapján, azok visszacsatolásával a dolgozók érdeklıdése tartósan fenntarthatóvá válna, így rendszerbeli szerepüket is jobban átérezhetik.
A javaslatok figyelembevételével a cég iránti lojalitás is kialakulhat, ami a szervezet mőködésében elvezethet egy magasabb minıségi szint eléréséhez.
Vevıi elégedettség
A cég a vevıi elégedettség figyelésének stratégiai fontosságát még nem ismerte fel. Nem használja ki kellı mértékben a vevıi megelégedettség mérésének területeit. A közvetett mutatókat - a reklamáció alakulását, a vevık spontán észrevételeit, az összehasonlító tesztek eredményeit - saját mőködési rendszerére vonatkozóan nem kezeli jelentıségének megfelelıen. A „minden panasz ajándék” elve alapján pedig ezek olyan értékes információk lehetnek a fejlesztésekhez, melyek egy kérdıív irányított kérdésein keresztül nem érhetık el(BARLOW-MØLLER 1999).
A jó minıségpolitika a vevıi igények pontos ismeretébıl indul ki, így jelentıs szerep jut a vevıi elégedettség felmérésének. A 3. melléklet kérdıíves feljegyzéseket, a mőködési rendszerre és a termékre vonatkozó visszajelzéseket, ezért különösen értékes információként kell kezelni, hogy azok értékelését követıen a megfelelı intézkedéseket meg lehessen hozni. A minıségpolitikában megfogalmazottak ugyanis évekre meghatározzák a vállalat vezetésének irányvonalát, így a stratégiai döntések közé tartozó minıségi célok pontosítása kiemelt jelentıségő.
A vezetési folyamatokra irányuló vizsgálat alapján, az ISO 9001 minıségirányítási rendszer bevezetéséhez és mőködéséhez köthetı legfıbb változások és a feltárt rendszerbeli gyenge pontok alapján (9. és 10. táblázat) kijelölhetı, hogy az 2/1. hipotézis igazolást nyert.
2/1. tézis
Az ISO 9001 rendszerbevezetés, és az egy éves mőködésbeli rendszervizsgálat alapján megállapítást nyert, hogy egy minıségirányítási rendszer a vezetési folyamatokban jelentıs változásokat idézhet elı, amelyek elsısorban a döntések megalapozottságában, a gyorsabb és pontosabb információáramlásban, az egyértelmő hatáskör-felelısségi rendszerben nyilvánulnak meg. A körülmények és az elvárások folyamatos változásának kezelésére így a szervezet felkészültebbé válik.
8.3. A termék-elıállítás, szolgáltatás területén, a szabvány alkalmazásával elért