2.2. A kkv szektor versenyképessége
2.2.2. A vállalati szintű versenyképesség modelljei
A versenyképességre ható tényezők bemutatására, szemléltetésére a szakirodalom széles tárhá-zat mutat, azonban az egyik legelterjedtebbek és elfogadottabbak Porter makro- és mikro-gaz-dasági versenyképességet leíró modelljei (Porter, 1990), illetve ennek továbbfejlesztett válto-zatai. Porter a mikrogazdasági, azaz vállalati versenyképességet 5 fő tényező mentén írja le, a kompetitív előnyök elméletében, melyet a következő ábra szemléltet:
3. ábra: Porter vállalati versenyképesség modelljének fő tényezői, (Forrás: Porter, 1993)
- Az első tényező a szállítók és ezek alkupozíciója a vásárló vállalattal szemben (pél-dául a piac mérete, földrajzi elhelyezkedése, összetétele, beszállító helyettesíthetősége, minőség, költség, ár, kapcsolatrendszer, képzettség, tudás, kompetenciák, szakmai kvalitások).
- A második tényező a vevők és az alkupozíciójuk, a kínáló vállalattal szemben (nyil-vánvaló, hogy a vevők árérzékenysége és alkuereje játssza ebben az egyik főszerepet).
- A harmadik tényező a piacra újonnan belépni szándékozók és az ebből származó fe-nyegetések a vállalattal szemben (a konkurenciák megjelenése csökkenti az profitot, a belépni akaróknak viszont megfontolandók a belépés költségei, és a bizonytalan ered-mény, eredményesség. Ezek mellet átgondolandó számukra a belépés előtt a számos, és sok esetben egyenként is nagyon speciális és komoly nagyságú belépési korlát.) - A negyedik a verseny az iparág már működő, azaz a piacon jelen lévő vállalatai között
(a befolyásoló tényezők között szerepel a termékek és szolgáltatások differenciáltsága, az innovációs képesség, a K+F fejlesztés, a verseny koncentráltsága, a kilépéssel járó korlátok, a versenytársak különbözősége, a kapacitások kihasználtsága, vagy növelése, a költségek alakulása).
27 - Az ötödik tényező a helyettesítő termékek és az ezekből származó fenyegetések. (A
kutatás-fejlesztés, az innováció, a termékek és szolgáltatások fejlesztése, megkülön-böztetése, a minőségre való koncentrálás, a folyamatos megújulás vagy erre való tö-rekvés kell, hogy jellemezze a vállalkozásokat pozíciójuk, versenyképességük megtar-tása érdekében. A vásárlót legfőképpen az ár, a minőség, illetve a vásárlásával járó – összességében a számára elérhető legnagyobb – hasznosság elérése érdekli, azonban azt neki is figyelembe kell venni, hogy lesznek, lehetnek az átállásának költségeit is, ha más terméket, szolgáltatást más vállalkozásnál keres, illetve mekkora lesz mind-ezek mértéke).
Az utóbbi időkben megjelent versenyképességi elméletek már a mikro-szintű vizsgálatokra koncentrálódnak. Ezek a következők: a Benchmarking, a Balanced Scorecard (BSC), a Lean - menedzsment, a Hoványi - féle vállalati versenyképességi modell és a Vállalatfejlesztési folya-mat.
A benchmarking kifejezésnek nincs elfogadott magyar fordítása. A szó jelentése: szintjelző, bázispont, alappont. Az amerikai International Benchmarking Clearing House szerint a bench-marking egy vállalkozás üzleti folyamatainak folyamatos összevetése az üzleti élet vezető po-zícióiban levő, azaz sikeres vállalkozásaival, bárhol a világon, információszerzés céljából, hogy saját teljesítményét, eredményességét mi módon tudhatná javítani. (PEP, 2008, 2018). Robert C. Camp (1998) szerint ez egy olyan folyamatközpontú menedzsment szemlélet, amely a leg-jobb gyakorlatot, elemzést és összehasonlítást jelenti a saját szervezet gyakorlatával. Mindezt úgy teszi, hogy hozzásegíti az adott vállalatot más szervezetek tapasztalatainak szervezeti szintű átvételéhez, a legjobb gyakorlatot alkalmazó cég állandó, szisztematikus értékeléséhez (Evans, 1997).
A benchmarking főbb típusai nagyon sok félék lehetnek, hiszen attól függ, hogy milyen benchmarkingot használunk, hogy éppen mit akarunk összehasonlítani. Így például lehet belső-, verseny-belső-, teljesítmény-belső-, vagy folyamat-benchmarking.
A Balanced Scorecard (BSC) egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, amely gyors és átfogó képet nyújt a vezetőségnek a vállalat működéséről, illetve lehetővé teszi, hogy a szervezeti egységek, valamint az alkalmazottak számára érthetővé és végrehajtatóvá váljék a szervezet küldetése és stratégiai célja.
A módszer a szokásos pénzügyi nézőponton túlmenően lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy az ügyfél (vevő) nézőpontját, a vállalati működési folyamatok szempontjait, valamint a szervezet innovációját és tanulási képességét is figyelembe vegye (Kajári et al., 2005).
28 A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer modellje látható az alábbi ábrán:
4. ábra: A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer modellje, (Kaplan – Norton, 2000), A BSC nézőpontjai, (Forrás:(Kaplan-Norton, 2000)
A 4 nézőpont rövid értelmezése a következő:
- A vevői nézőpont értelmezése: ha a vállalkozás vevői nem elégedettek maximálisan a vállalkozás teljesítményével, akkor a vállalkozás profitja sohasem lesz maximális.
Ezért a vevői minősítéseknek igen széles skálája létezik.
- A tanulási, fejlődési nézőpont: a vállalati eredmények növekedéséhez szükséges, hogy a vállalkozás értékteremtő folyamatainak mindegyike optimálisan működjön és mivel a modellben komoly szerepet kap az emberi tényező, ezért például a munka termelé-kenységének, a munkaerő állományának biztos, stabil hátteret kell biztosítani a növe-kedéshez, a fejlődéshez.
- A működési nézőpont: az optimális célok elérése érdekében nemcsak pénzügyi muta-tókra, hanem a belső folyamatot is folyamatosan kontroláló mérőszámokra is szükség van a stratégiai célok elérése érdekében.
- A pénzügyi nézőpont: ahhoz, hogy a cég tulajdonosai hogyan ítélik meg a cégük pozí-cióját, illetve ahhoz, hogy konkrétan megtudják, hogy milyen gazdasági eredményt ért el a vállalkozásuk, a pénzügyi mutatók kimutatása feltétlen szükséges. Azonban hang-súlyozni kell emellett azt is, hogy a modellnek az egyik igen nagy értéke az éppen az, hogy rávilágít arra, hogy nem veszhetünk el csak a számok, a pénzügyi mutatók vilá-gában.
Ez a mutatórendszer már képes arra, hogy az információs korszakban tevékenykedő vállalat el tudja dönteni, mibe kell beruháznia (vevőkbe, szállítókba, működési folyamatokba, innováci-óba, technológiába), hogy a jövőben is eredményesen működhessen. Ezen kívül a vállalatveze-tők már képesek arra, hogy mérjék azt, hogy az üzleteik hogyan teremtik meg az értékeket a fogyasztók számára, és melyik területeken kell javítani a jövőbeni teljesítménynövekedés érde-kében. (Kaplan-Norton, 2000)
A LEAN struktúra. A LEAN a termékek, szolgáltatások minőségének fejlesztésére, a költségek csökkentésére, a versenyképesség növelésére alkalmas olyan vállalatszervezési, vállalatirányí-tási rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait. Az egyik leggyakrabban alkalmazott mai elmélet, amelynek alapjait a megfelelő kultúra és a stabil működés megteremtése jelenti.
29 A LEAN értéklánc a következő: TQM, ellátási lánc, rugalmas gyártás, „just in time”, kiszerve-zés, gyártás, virtuális integráció, IT megoldások.
A LEAN jelentése: értéket alkotni pazarlás nélkül. Németh (2008) szerint a vállalatok verseny-képességének fenntartása érdekében, hatékony céges működés mellett, fontos a vevői igények maximális kielégítése. A LEAN struktúrát a következő ábra mutatja:
5. ábra: A LEAN struktúra, (Forrás: Aqisum Consulting, 2008)
4. A Hoványi-féle modell (Hoványi, (1999) Porter elméletéből indul ki, azonban kiegészül a nemzetközi környezetben végbemenő eseményekkel és hatásokkal. A folyamat lépései:
- Nemzetközi STEEPLE (Social – társadalmi tényezők, Technical – jelenlegi és várható technikai eredmények, Economic – gazdasági háttér, Environmental – környezetgaz-dálkodás, Political – gazdaságpolitika, Legal – nemzetközi/hazai jog és Educational – képzés/továbbképzés, esetleg átképzésből fakadó követelmények) elemzés.
- A hazai PEST elemeinek számbavétele környezeti feltétel-rendszerként.
- A vállalat vevőinek feltérképezése új módszerekkel. – A hazai vállalatok célpiaci és szegmensek közötti piaci réseinek meghatározása.
- Immateriális erőforrások.
- Versenyelemzés.
- A folyamatos innoválás és immateriális erőforráslánc kiépítése, az átfutási idők csök-kentése, a műszaki fejlődés követése, a veszteségforrás-feltárás és költségcsökkentés, a termelés rugalmasságának növelése, valamint a szervezet karcsúsítása.
- A vállalat erősségeinek és gyenge pontjainak feltérképezése.
- Az üzleti partnerekkel való kapcsolati szerepek növelése. – További irányzata a terme-lési hálózatok kialakulása, a stakeholderek bővülése, a stratégiai szövetségek,
A Vállalatfejlesztési Folyamat – CDP (Corporate Development Process) egy 10 munkanap alatt elvégezhető, komplex, kérdőív alapú szervezeti audit, amellyel az IQ Consulting Kft., a brüsz-szeli székhelyű East West Consulting Group magyarországi szakmai partnere foglalkozik 2002.
októbere óta (IQ Consulting, 2018).
A benchmarking alapon működő vizsgálat számszerűsíti a vállalat tartós versenyképességét biztosító szervezeti összetevőket, az erős és gyenge pontokat, a hatékonyságot gátló tényezőket.
Emellett látható lesz, hogy a vizsgált vállalkozás a hasonló tevékenységet végző európai vállal-kozásokhoz képest a különböző nézőpontok tekintetében jobb vagy rosszabb pozícióban van.
30 A 145 kérdésből álló kérdőív eredményei négyfajta aspektusban látható bemutató és elemző speciális adattáblákban jelennek meg:
- Az egyik szempont a szervezeti szintű motivációk – Azokat a tényezőket azonosítja, amelyek döntő hatással vannak a munkatársak megelégedettségére, aktuális motivá-ciós szintjére, ezáltal pedig a cég teljesítményére.
- A másik szempont a csoportdinamika – Arra keresi a választ, hogy a munkatársak kö-zötti kapcsolatok minősége miként befolyásolja a vállalat eredményességét.
- A harmadik szempont a szervezeten belüli magatartás – Munkatársi és vezetői csopor-tok által preferált magatartásminták.
- A negyedik szempont a szervezeten kívüli magatartás – Vevőkkel és partnerekkel ki-alakított kapcsolatok.
A CDP audit igazából különböző magatartási témákkal közelíti meg a versenyképességet, ame-lyek a szervezetfejlesztési faktorokhoz kapcsolhatóak.