Értékesítői motivációk – Különös tekintettel a pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ágra

V

Különösen érdekes ez a kérdés, amennyiben a nagy tel- jesítményt követelő és jelentős stresszel járó üzletkötői/

értékesítői munkakört vesszük górcső alá. Ha mindezt a mai Magyarország pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ágára szűkítjük, még izgalmasabb és ágazatspecifikusabb eredményekre számíthatunk. Jelen tanulmány arra keresi a választ, hogy e nemzetgazdasági ág és ágazatainak értékesítői milyen motiváló és ösztönző komponensek meglétének biztosítását várják el munka- adóiktól, különös tekintettel a herzbergi és mcClellandi motivációs elméletekre és tényezőikre.

A kutatási témához kapcsolódó motivációs elméletek bemutatása előtt tisztázni kell, mit is takar maga a kife- jezés: motiváció. A motiváció latin eredetű szó, melynek szótári alakja a következő: moveõ 2 mõvi, mõtus. Jelentése magyarul: mozgat, mozog. Lehetséges fogalmi meghatá- rozásait az alábbiakban tekintem át. „A motiváció néven összefoglalt személyiségvonások is szükségesek a meglé- vő adottságok-képességek minél teljesebb valóra váltásá- hoz. A motiváció fogalma magában foglalja a szorgalmat, az akaratot, a kitartást, a feladat iránti elkötelezettséget, a megszállottságot és a sikervágyat. Tulajdonképpen a motiváció jelenti azt az energiatöbbletet, ami egy feladat kivételes szintű megoldásához kell, és amit az érzelmek számottevően befolyásolnak” (Tóth, 2007, p. 2). Egy má- sik megfogalmazás szerint „motivációnak nevezzük azt a ciklikus folyamatot, amely befolyásolja azon belső szük- ségleteket és hajtóerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre irányuló erő- feszítését” (Dobák & Antal, 2010, p. 349). Krasz úgy véli, hogy „a motiváció magában foglalja a viselkedés irányítá- sát, energizálását és a viselkedés megvalósulásának a mód-

ját. A motívum maga a cselekvésre késztető belső tényező.

A motiváció általában addig marad fenn, amíg a cselekvés- re késztető tényezők, a motívumok nem nyernek kielégü- lést, tehát a motívum saját maga megszüntetése érdekében energizálja és irányítja a viselkedést” (Krasz, 2009, p. 50).

A legtöbb munkáltatónak az a célja, hogy legjobb mun- kavállalói nála tapasztalják meg az optimális motiváció szintjét. Ekkor ugyanis dolgozóik elérik azt a jólétérzést, vitalitást, pozitív energiatöbbletet, melynek révén töretle- nül új és észszerű célokat tűznek ki maguk elé és meg is valósítják azokat, miközben folyamatosan gyarapodnak és fejlődnek (Fowler, 2015, p. 28). Természetesen a motiválás és a motiválhatóság rengeteg összetevő függvénye: a mo- tiválás – és annak eszközei – függhetnek az elvégzendő projekttől, a munkavégzés feltételeitől (például attól, hogy egyénileg vagy csoportban kell elvégezni), de függhet a szervezeti kultúrától, az illető személyiségétől továbbá az egyén belső drivereitől stb. (Juhász, 2014a, p. 80.). A mun- kavállalók motiválásának számos alternatívája létezik. De még a motiválásban oly professzionálisan működő multi- nacionális társaságok is sokszor szembesülnek azzal a – többek között kulturális különbségekből fakadó – ténnyel, hogy míg egy bizonyos motiváló eszköz hatékonyan műkö- dik az egyik országban, addig ugyanaz az eszköz teljesség- gel hatástalan egy másik államban (hovatovább még ront- hatja is a dolgozók teljesítményét) (Juhász, 2014b, p. 58).

Számos kutató vizsgálta, hogy mi hajtja, mi „moz- gatja” az embereket céljaik elérésében, vágyaik beteljesí- tésében. Kutatásaikból több elmélet is született. A legtöbb elmélet arra keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek vagy cselekednek az emberek, ahogy éppen azt teszik?

(Armstrong, 1991, p. 154 in Tóthné, 2012, p. 256). Az 1.

táblázatban röviden áttekintem a kutatásban alkalmazott motivációs elméletek legfontosabb megállapításait.

A cikk a pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ágban foglalkoztatott értékesítők motivációit vizsgálja Herz- berg és McClelland motivációs elméleteire alapozva. A szerző először összegzi a kapcsolódó hazai és nemzetközi kutatási eredményeket, majd bemutatja a vizsgált nemzetgazdasági ág 1000 üzletkötőjének mintáján felvett saját kutatás vizsgá- lati eredményeit. A kutatás során összehasonlította az egyes ágazatok (banki, biztosítási, pénzügyi tanácsadói, lakástaka- rék-pénztári, faktoring, lízing, takarékszövetkezeti és tőzsdei) üzletkötőinek kérdőívben elért eredményeit is.

Ezen eredmények rámutatnak arra, hogy a vizsgált minta üzletkötői számára – a Motiváció - Mit várnak az emberek a munkájuktól?

kérdőívben elért átlageredmények alapján – a higiénés tényezők jelentenek nagyobb „hajtóerőt” a motivátorokkal szemben. Meg- állapítható továbbá az is, hogy a mintát alkotó értékesítők esetében – a Motiváció - Mi motiválja Önt? kérdőívben elért átlagered- mények alapján – a teljesítménymotiváció jelenti a legnagyobb ösztönzést a kapcsolattartás és a hatalommotivációkkal szemben.¹ Kulcsszavak: motiváció, üzletkötők, pénzügy, biztosítás

CSORBA LÁSZLÓ

VÁLLALATELMÉLETEK A CSOPORTTAGOK SZELEKCIÓS

ELŐNYEINEK NÉZŐPONTJÁBÓL ÉRTÉKESÍTŐI MOTIVÁCIÓK – KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A PÉNZÜGYI, BIZTOSÍTÁSI TEVÉKENYSÉG NEMZETGAZDASÁGI ÁGRA

JUHÁSZ ISTVÁN

1 A tanulmány az EFOP 3.6.1-16-2016-00001 „Kutatási kapacitások és szolgáltatások komplex fejlesztése az Eszterházy Károly Egyetemen” projekt keretén belül – a doktori fokozatszerzés megindításának támogatására kiírt pályázat támogatásával készült el.

1. táblázat A kutatásban alkalmazott motivációs elméletek legfontosabb megállapításai

Forrás: Klein (2001, p. 301), Takács et al. (2012, p. 2) alapján saját szerkesztés

A kutatás végzése során tehát McClelland teljesítmény- hatalom elméletén és Herzberg kéttényezős szükségletelmé- letén alapuló kérdőíveket használtuk fel. A választásom azért esett erre a két elméletre és a hozzájuk kapcsolódó kérdőívek használatára, mivel ezen elméletek a legkorábban kidolgozott motivációtartalom-elméletek közé sorolhatók – így létjogosult- ságuk megkérdőjelezhetetlen – továbbá ezekhez állt rendelke- zésre magyar nyelvre adaptált kérdőív (lásd: Gyökér, 2006).

Az alábbiakban ezen elméletek legfontosabb megállapítá- sait, kutatási eredményeit és kritikáit foglalom össze:

1. McClelland véleménye szerint

- a motívumok érzelmi felhangokkal rendelkező ismeretkészletek. Ezek valamely élményminősé- gek iránti preferencia vagy készenlét köré szer- veződnek. Összesen három alapvető szükségle- tet különít el: a valahová tartozás iránti igény, a teljesítmény elérésének szükséglete és a hatalom szükséglete (Klein, 2001, p. 297-301).

- az elméletalkotó szerint mindhárom motiváló ténye- ző minden emberben megvan. A három egymáshoz viszonyított aránya és erőssége azonban különböző az egyénekben (Radó & Réthy, 2011, p. 143).

- az érzelmi élmények osztályaira vonatkozó visz- szatérő preferenciák az implicit motívumok. Ezek azok, melyek McClelland meggyőződése szerint a motívumok lelkét alkotják (az „erősebbnek lenni”

érzés a hatalommotívumban, a „közel lenni” érzés az intimitásmotívumban, a „jobban csinálni” érzés a teljesítménymotívumban központi jelentőségű).

- McClelland az alacsony affiliációs (valahová tarto- zás igénye, társas kapcsolatok igénye) szükséglettel és magas hatalomszükséglettel rendelkező – va- lamint az utóbbi gátlására hajlamos – mintázatot gátolt hatalommotivációnak nevezte el (Carver &

Scheier, 2006, p. 123-127). A gátolt hatalommoti- vációval rendelkező személyek nagyon hatékonyak mások – az értékesítés során is nagy jelentőséggel bíró – meggyőzésében. Jellemzőjük, hogy másoknál sokkal gördülékenyebben tudnak beszélni, valamint hatékonyabban tudják olvasni a nonverbális jelzése- ket (Schultheiss & Brunstein, 2002, p. 575-576).

2. Herzberg szerint,

– ha az alacsonyabb szintű szükségletek kielégí- tésre kerülnek, az még nem vezet megelégedett- ségre, legfeljebb a munkával szembeni közömbös attitűd kialakulására; amennyiben az ilyen szük- ségletek nem kerülnek kielégítettségre, akkor az feltétlenül elégedetlenséghez vezet,

– a munkával való elégedettség alapvetően a maga- sabb rendű szükségletek kielégítettségétől függ;

azonban, ha a magasabb rendű szükségletek nem elégülnek ki, akkor az nem vezet a munkával való elégedetlenségre, inkább csak a munkával szem- beni semleges attitűd kialakulására.

– egészségtani (higiénés) tényezőknek nevezte el azokat a tényezőket, melyeknél a munkával való elégedetlenség a fizika környezettől, a munkatár- saktól, a vezetőktől ered. Motivátoroknak nevezte el azokat a tényezőket, melyek esetében a meg- elégedettség a munka tartalmától, az érdekes, az ember képességeit próbára tevő munkatevékeny- ségtől függ (Klein, 2001, p. 347).

– az értékesítők esetében felvetődik a kérdés: lehet-e őket pénzzel motiválni? Az elméletalkotó szerint mo- tivációs szempontból nincs érdemi különbség a po- zitív ösztönzők (pl. anyagi ösztönzés, pénz) és a ne- gatív ösztönzők (pl. szervezeti szabályok, ellenőrzés) között. „Az anyagi ösztönzők felkínálásával csupán a pénzt felkínáló kerül motivált állapotba, ő szeretne bizonyos magatartást kiváltani, bizonyos eredményt elérni. A másik csak a pénz elnyerésére törekszik, s csupán ezért teszi meg azt, amit elvárnak tőle. Moti- vációról azonban – Herzberg felfogása szerint – csak akkor beszélhetünk, ha az nem szorul állandó külső megerősítésre, hanem maga akar cselekedni, egyfajta

„belső generátor” hajtja.” (Bakacsi, 2007, p. 90).

Herzberg szerint a munkavégzés során az emberek elvárá- sai a következők:

– higiénés tényezők: jó fizetés, biztonság, tekintély, munkakörülmény, panaszok meghallgatása, sza- badidő eltöltési lehetőség, tanulási- és előmeneteli lehetőség,

– motivátorok: a munka általi elégedettség, a kihívás, amit a munka jelent, szellemi képesség kihasználása, – higiénés tényezők és motivátorok is lehetnek egy- ben: a jó csapatszellem, jól informáltság (Roóz, 2001, p. 259).

A herzbergi modellt magyar vállalati kultúrán Takács és munkatársai vizsgálták. A mintegy 383 fős, zömében ügyfél- szolgálati – a pénzügyi értékesítői területtel némiképp rokon – munkakörben alkalmazott munkavállalók mintáján végzett vizsgálatok a következő eredményeket hozták: „létezik egy

„szürke zóna”, azaz olyan motivátortényezők, amelyeknek a hiánya elégedetlenséget okoz, és olyan higiénés tényezők, ame- lyek megléte elégedettséget.” Ez a zóna „nem független az adott szervezeti valóságtól”, a rá „fordított figyelem nélkül Herzberg tanainak a gyakorlatba való legprecízebb módon történő átülte-

tését követően is felütheti a fejét az elégedetlenség a szervezeten belül, annak minden nem kívánatos következményével együtt”.

Vannak továbbá olyan, úgynevezett „kétarcú” szükségletek, melyek „bizonyos feltételek mentén higiénés tényezőként, más körülmények között pedig motivátortényezőként viselkednek…

„E tényezők azonosítása és a hatásmechanizmusukat befolyá- soló feltételek feltárása szintén szervezetspecifikus diagnózist kíván” (Takács et al., 2012, p. 16).

McClelland és Herzberg elméleteit számos kritika érte.

Az alábbiakban a Bakacsi (2010, p. 63-65) által – McClelland (1965), továbbá Robbins & Judge (1993, p. 191) alapján – ösz- szegzett kritikai észrevételek olvashatók:

McClelland elméletének

– „ ...lényeges megállapítása az is, hogy ezek a motí- vumok nem örökletes jellegűek, hanem tanultak, s különböző társadalmakban, vagy a társadalmi fejlődés különböző szakaszaiban eltérő jellemző- ket mutatnak.

– ...nem is tárgyalja az alapvető szükségleteket, lé- vén azok jó része velünk született, örökletes.

– …nem feltételez továbbá hierarchikus alá-fölé rendeltséget, kielégülés-továbblépés jellegű kap- csolatot az egyes szükségletek között. Ezek a mo- tivációk valamilyen mértékben mindenkit jelle- meznek, de egyénileg nagyon eltérő arányokban.”

Herzberg elméletéről elmondható, hogy

– „ ...tulajdonképpen nem is motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat: csak a munkával való elégedettség- re ad magyarázatot a maga érvényességi körén belül.

– …nem fogalmazott meg átfogó elégedettségi mércét, így előfordulhatott az is, hogy valaki nem szereti munkájának egy részét, míg egészében el- fogadhatónak tartja.

– ...eltekint attól, hogy a két tényező értelmezésbe független (környezeti) változókat is bekapcsoljon.”

A fentebb bemutatott motivációs elméletek üzletkötők esetében történő alkalmazhatóságába a 2. táblázat nyújt be- tekintést, kiemelve az egyes elméletekhez kapcsolódó mene- dzseri magatartási formákat.

2. táblázat A kutatásban alkalmazott motivációs elméle- tek alkalmazhatósága

Forrás: Ingram & LaForge (1992, p. 396), Mitev (2008, p. 200) Amennyiben az értékesítők sokaságát leszűkítjük a pénzügyi területen dolgozó üzletkötőkre, további érdekes ösztönzési eljárásokat és gyakorlatokat találunk. Az aláb- bi példából kiderül, hogy milyen figyelemre méltó módon motiválja dolgozóit az egyik legnagyobb amerikai bizto-

sítótársaság az indianapolisi American United Life In- surance Company (AUL). A biztosítótársaság a juttatások olyan széles skáláját kínálja dolgozóinak, amely messze meghaladja a legtöbb versenytárs által nyújtott nyugdíj- és egészségbiztosítási csomagot. A juttatások közül a leg- népszerűbb a cég épületében található úgynevezett egész- ségklub (egyfajta edzőterem). A vállalat fedezi a belépési díj felét, valamint az éves tagdíj több mint 50 százalékát is magára vállalja, így téve vonzóbbá az egészségklubba történő belépést alkalmazottai számára. Amennyiben fi- zetésemelést adna dolgozóinak, akkor „csak” azt érné el, hogy anyagilag megengedhessék maguknak a tagságot, így viszont a vállalat képes lesz befolyásolni, hogy mun- kavállalói hogyan használják fel javadalmazási keretüket.

Az AUL így jól jár, mivel az egészségklub szolgáltatásai- nak igénybevétele révén nagy valószínűséggel egészsége- sebb dolgozói lesznek, akik kevesebb időt fognak betegál- lományban tölteni (Shankle, 1992 in Lazear, 2006, p. 407).

A jólét-érzetet és ezzel összefüggésben a szervezet irán- ti elköteleződést Kun Ágota (2010, p. 40) szerint például a következő tényezőkkel lehet elérni: a munka-magánélet közti egyensúly, a munkával való elégedettség, jó mun- kahelyi kapcsolatok, erős munkamotiváció, felelősség és autonómia, a munka élvezete, stressz- és feszültségmentes munkahelyi légkör, nyílt kommunikáció, megfelelő mun- kavégzési feltételek, egyéni teljesítmény elismerése, vissza- jelzés, vezetői támogatás, dolgozó iránti tisztelet. Egy friss hazai nagymintás kutatás eredményei azonban arra hívják fel a figyelmet, hogy a szervezeteknek fel kell készülniük a munkavállalói elkötelezettség gyengülésére, amit a moti- vációs rendszer felülvizsgálatával és a dolgozói igényekhez igazításával tudnak mérsékelni (Kozák & Krajcsák, 2018).

Egyes szerzők „csupán” egyetlen motivációt, az én növelésére való törekvést, az ún. énkiterjesztést tartják a legfontosabb hajtóerőnek, melynek megnyilvánulási for- mái például a következők lehetnek: büszkeség, orgazmus, boldogság, öröm. Az énszűkületé pedig például a félelem, a szorongás, az agresszió. A rendkívüli módon énkiter- jesztett – ami leginkább a hofstedei értelemben vett in- dividualista beállítottságú kultúrákra jellemző, ahol az énközpontúság, önállóság dominál (Borgulya & Barako- nyi, 2004, p. 137) – kultúrákban az emberek igyekeznek a problémákra fókuszálni és megoldani azokat. Ezzel szem- ben a túlzottan énszűkített kultúrákban a munkavállalók egy darabig nagyobb teljesítményt nyújtanak, de mindezt a vállalatoknak magasabb fizetésekkel kell kompenzálni- uk. Jó példa erre – a pénzügy területén – a brókerházak esete: extrém énszűkület mellett ugyanis hatalmas fizeté- seket keresnek a brókerek (Fodor, 2010, p. 41-45).

Egy 1999-ben végzett és 2000-ben publikált az akkori magyar bankszektor, mintegy 90 %-ára kiterjedő kérdőíves felmérés alapján az alkalmazottak motiválásában összesít- ve és fontossági sorrendben a következő tényezőknek tulaj- donítottak jelentős szerepet a bankok (a második és a har- madik tényező sorrendje kisbankok körében felcserélődött):

1. bér és prémium (nagybank, középbank és kisbank esetében),

2. egyéb nem bér jellegű juttatások (nagybank és kö- zépbank esetében),

3. karrierlehetőség felvázolása (nagybank és közép- bank esetében) (Zsámboki, 2000, p. 36).

Az Aon Legjobb Munkahelyek programban annak 2001-es hazai indítása óta, mintegy 2.000 vállalat méret- tette meg magát, mintegy 410.000 munkavállaló vissza- jelzése alapján. A dolgozói elkötelezettség terén a legjobb munkahelyek az átlagostól a következő dimenziókban értek el kiemelkedő eredményt (ezek többsége motiváci- ós tényezőnek is tekinthető): a feladatnak és felelősségi körnek megfelelő díjazás, a felső vezetés a vállalat legér- tékesebb erőforrásának tartja az alkalmazottakat, vonzó munkáltatói márka, lelkesítő jövőkép, egyértelmű irá- nyok, szervezeti egységek közötti hatékony együttműkö- dés. 2015-ben a cégeknek mintegy 93%-a gondolta úgy, hogy az elkötelezettségnek az üzleti célok elérése szem- pontjából stratégiai szerepe lesz az elkövetkező idősza- kokban (Aon Magyarország, 2016, p. 5). 2014-ben a leg- jobb munkahelyek között kettő pénzügyi szolgáltató cég is szerepelt: a Fundamenta-Lakáskassza Zrt. a 250-1000 fő közötti vállalatok kategóriájában, és a Provident Pénzügyi Zrt. az 1000 fő feletti vállalatok kategóriájában (Aon Ma- gyarország, 2014, p. 10). Világviszonylatban – több mint négy millió munkavállaló véleménye alapján – a vállalat iránti elkötelezettség terén a következő tényezőknek volt kiemelt szerepe: felhatalmazó környezet, munkavállalói értékajánlat (angolul: employee value proposition, mely egy a vállalat központi üzenetét közvetítő ajánlat (Kajos

& Bálint, 2014, p. 74)), jutalmak és elismerések, karrierle- hetőségek, képzés-fejlesztés (Aon Hewitt, 2016, p. 4).

Egy 1.000 fős, nemre, korra, régióra és iskolai végzett- ségre nézve a magyar lakosságot reprezentatívan képvi- selő mintán végzett hazai kutatás szerint a magyar mun- kavállalókat a következő öt legfontosabb tényezővel lehet motiválni (fontosságuk sorrendjében):

– megfelelő munkahelyi légkör, bánásmód (akár cég-dolgozók, akár vezetők-beosztottak szem- pontjából),

– munkahely megtartásának biztonsága, jövője, – versenyképes fizetés és anyagi juttatások, – méltányos és igazságos díjazás,

– megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahelyi csapat (Farkas et al., 2013, p. 15-16).

Ugyanezen szerzők összefoglalták a korábban magyar munkavállalói mintán végzett kutatások aggregátumait (Farkas et al., 2013, p. 14). 1990-ig visszamenőleg, mintegy 49 kapcsolódó publikációt tekintettek át. Kutatási eredmé- nyeik szerint – egy három fokozatú skálán: nagyon fontos, fontos, semleges kategóriákkal – a következő motivációs té- nyezők kapták a leggyakrabban a nagyon fontos minősítést:

– karrierlehetőség, előrelépési lehetőségek a szer- vezeten/cégen belül,

– munkahely megtartásának biztonsága, jövője, – rendszeres dolgozói tájékoztatás,

– munkatartalmi jellemzők: a végzett munka érde- kes és értelmes.

Előfordulási gyakoriságukat tekintve pedig a következő té- nyezők kerültek az élre:

– versenyképes fizetés és anyagi juttatások,

– dolgozó által választható béren kívüli juttatások (cafeteria),

– karrierlehetőség, előrelépési lehetőségek a szer- vezeten / cégen belül,

– továbbképzés, szakmai fejlődés biztosítása, – megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahelyi

csapat.

Az elméleti és gyakorlati kutatási eredmények bemu- tatásának végén, mintegy összefoglalásként Mitev (2008, p. 200-201) igen pontos és találó irányelveit szeretném is- mertetni. Véleménye szerint a következő tényezők megléte szolgálja leginkább az eladószemélyzet motiválását:

1. toborzás és kiválasztás: azon üzletkötők felkuta- tása és kiválasztása a munkaerőpiacról, akiknek személyes motívumai összhangban állnak a vál- lalatnak az értékesítőkkel szemben támasztott követelményeivel és nyújtott jutalmaival. (ez kü- lönösen azon értékesítési vezetők számára lénye- ges, akik kevéssé tudják módosítani a céges java- dalmazási rendszereket és a munkadimenziókat), 2. egyéni igények figyelembevétele: azok beépítése

a motivációs programba,

3. készségfejlesztés és információnyújtás: segítve az üzletkötők szocializációját, továbbá csökkentve a szerepekkel összefüggő problémákat,

4. munkakialakítás és újratervezés motivációs esz- közként történő alkalmazása: törekedve például az autonómia, a sokféle készség és az állandó visszajelzés kialakítására,

5. önbecsülés felépítése a motiváció és a teljesítmény emelése érdekében: jó teljesítmény – pozitív visz- szajelzés; elvárt teljesítmény hiánya – konstruktív problémamegoldás,

6. proaktív problémamegoldás a motiváció és a frusztráció terén: lehetőleg azok megjelenése előtt.

Az elméletekre épülő és a kutatásban alkalmazott kérdőívek Gyökér Irén (2006, p. 4-5) munkája alapján let- tek felhasználva. A Motiváció - Mit várnak az emberek a munkájuktól? kérdőív (Lussier, 1993 in Gyökér, 2006, p. 4) esetében egy ötfokozatú Likert-skálán kellett a fel- sorolt munkával kapcsolatos tényezők közül eldöntenie a vizsgálati személynek, hogy az mennyire fontos számukra (az egyes a nem fontos, az ötös a nagyon fontos értéket képviselte). Az összesen 12 állítást tartalmazó kérdőív 6 higiénés tényezőt (pl. a jó főnök, a munka presztízse stb.) és 6 motivátort (pl. az érdekes munka, a munka elismerése stb.) mért. Így mind a higiénés tényezők, mind a motiváto- rok esetében maximálisan 30 pont volt elérhető.

A Motiváció - Mi motiválja Önt? kérdőív (Steers & Bra- unstein, 1976, p. 254.; Lussier, 1990, p. 120. in Gyökér, 2006, p.

5.) esetében szintén egy ötfokozatú Likert-skálán kellett eldön- tenie a kérdőív kitöltőjének, hogy az adott állítás mennyire áll közel önmagához (az egyes a nem ért egyet, az ötös a teljesen egyetért kategóriát képviselte). Az összesen 15 állítást tartal- mazó kérdőív 5 állítása a teljesítménnyel (pl. Szeretem a nehéz

kihívásokat.), 5 állítása a hatalommal (pl. Szeretem, ha meg- bíznak valamivel.) és további 5 állítás a kapcsolattartással függ össze (pl. Szeretném, ha mások szeretnének.). Így mind a három esetében maximálisan 25 pont volt szerezhető kategóriánként.

A fenti szakirodalmi áttekintés alapján a következő hipoté- ziseket állítom a mintában szereplő értékesítőkről:

H1: A mintában szereplő pénzügyi, biztosítási tevékeny- ség nemzetgazdasági ág értékesítői – a herzbergi motivációs elméletén alapuló – higiénés tényezőkkel szemben a motivátorok segítségével ösztönözhetők nagyobb teljesítményre.

H2: A mintában szereplő pénzügyi, biztosítási tevékeny- ség nemzetgazdasági ág értékesítői – a mcClellandi motivációs elméleten alapuló – hatalom és kapcso- lattartás motívumokkal szemben a teljesítmény mo- tívum révén ösztönözhetők nagyobb produktivitásra.

H3: Van – statisztikailag igazolható és erős – korreláci- ós kapcsolat a mintát alkotó értékesítők éves bruttó jövedelme és a motivációs kérdőívek tényezői (higi- énés tényezők, motivátorok, teljesítmény, hatalom, kapcsolattartás) között.

H4: Léteznek olyan – a vizsgálatban használt motivá- ciós kérdőívek által meghatározott – motivációs té- nyezők, melyek a pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ágban dolgozó értékesítők mintá- jának esetében előre jelzik/jelezhetik az egyes üzlet- kötők anyagi sikerességét.

A kutatás módszertana: a vizsgálat alanyai, mérés, adatgyűjtés, elemzés²

A vizsgálat alanyai

A vizsgálat alanyai a felvétel időpontjában a pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ág területén, azon belül értékesítői munkakörben dolgozó munkavál- lalók. A bankoknál, biztosító társaságoknál, lakás-taka- rékpénztáraknál, pénzügyi tanácsadóknál, valamint fak- torcégeknél, lízingcégeknél, takarékszövetkezeteknél és tőzsdei vállalatoknál dolgozó foglalkoztatottak alapsoka- ságából az ügyfelekkel közvetlenül, személyes kontaktus- ba kerülő értékesítők kerültek a kutatás középpontjába.

Mérés, adatgyűjtés

A mérés során zárt és nyitott kérdésekből álló kérdőív ke- rült kitöltetésre a vizsgálati személyekkel. A vizsgálati alanyok online, az internet segítségével töltötték ki a kérdőíveket.

Az adatgyűjtés legfontosabb ismérvei:

– A kérdőív online módon 2016. december 14. és 2017. július 20. között volt elérhető és kitölthető.

– A mintavétel a nem véletlen mintavételi eljárások közül, a hólabda-mintavételi eljárással történt.

– Az adatfelvétel során megkeresésre kerültek olyan nagyobb, a pénzügyi, biztosítási tevékenység nem- zetgazdasági ághoz kapcsolódó szervezetek és azok tagjai közvetlen vagy közvetett formában, mint a Magyar Bankszövetség, a Magyar Biztosítók Szö-

vetsége, az Országos Takarékszövetkezeti Szövet- ség, a Pénzügyi Vállalkozások Országos Egyesülete, a Magyar Lízingszövetség, a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, a Magyar Közgazdasági Társaság.

– 1.000 fő eredményei kerültek bele a véglegesített mintába.

– A munkahelyek nemzetgazdasági ágazatok sze- rinti megoszlása alapján a legtöbb vizsgálati személy bankban dolgozik (1. ábra), ezt követik a biztosítók, majd a lakás-takarékpénztárak és a pénzügyi tanácsadói irodák munkatársai. A tőzs- de, lízing, faktoring és takarékszövetkezeti üzlet- ágak képviselői elenyésző arányban töltötték ki a kérdőívet (a négy terület összesen 5,3 %-át teszi ki a mintának).

1. ábra A válaszadók munkahelyének nemzetgazdasági ágazatok szerinti csoportosítása (fő)

Forrás: saját kutatás alapján, saját szerkesztés, 2019 – Reprezentativitás: a Központi Statisztikai Hiva-

tal (2016) szakstatisztikusától – egyedileg kért és – kapott, a 2011. év népszámlálási adatbázi- sára vonatkozó lekérdezése alapján a vizsgált nemzetgazdasági ágra vonatkozóan a következő megállapítás tehető. FEOR-szám szerint a kuta- táshoz kapcsolódó négy foglalkoztatási típusban összesen 69 160 fő dolgozott 2011-ben, akiknek 3,47%-a Tőzsde- és pénzügyi ügynökként vagy brókerként (FEOR szám: 3613) volt alkalmazva.

20,07%-a Biztosítási ügyintézőként vagy ügy- nökként (FEOR szám: 3621), 34,36%-a Pénzinté- zeti ügyintézőként (FEOR szám: 3612), végezetül 42,11%-a Ügynökként (a biztosítási ügynök kivé- telével, FEOR szám: 3624) volt foglalkoztatva.

Mivel a Központi Statisztikai Hivatal ettől részle- tesebb adatokat nem publikál és így a különböző szempontokból történő reprezentativitás vizsgá- latára sincs lehetőség, ezért az eredmények álta- lánosíthatósága korlátozott.

Elemzés

A begyűjtött adatok elemzése és kiértékelése az Excel és az SPSS-programok segítségével történt.

2 A kutatás egy – várhatóan 2019-ben védésre kerülő – doktori értekezéshez kapcsolódó felmérés keretén belül került lebonyolításra, melynek módszer- tana szükségszerűen megegyezik jelen tanulmány módszertanával.

Eredmények a motivációs kérdőívek alapján A Motiváció - Mit várnak az emberek a munkájuktól? kér- dőív kérdéseire adott válaszok eredményei alapján (2. ábra) mind a herzbergi higiénés, mind pedig a motivátortényezők esetében a legmagasabb átlagértéket a lakás-takarékpénztá- rak munkatársai érték el. Legalacsonyabb pontokat pedig a tőzsdei alkalmazottak adtak, mindkettő kategóriában. Megle- pő módon nem a motivátoroknak lett nagyobb szerepe, hanem az olyan higiénés tényezőknek, mint például a jó fizetés, a biz- tonság, a tekintély, a munkakörülmények esetleg a tanulási, előmeneteli lehetőségek (H1 hipotézis elvetése). Ez az ered- mény a fentiekben már bemutatott, Farkas és munkatársai ál- tal publikált (2013) kutatás eredményeivel van összhangban.

Az eredmények szórása terén a higiénés tényezők esetében a legnagyobb szórás a faktorcégek, a legkisebb a takarékszö- vetkezetek üzletkötőinél volt tapasztalható. Míg a motivátorok esetében a legmagasabb szórás a tőzsdei cégek, addig a legala- csonyabb szintén a takarékszövetkezetek értékesítőinél fordult elő (3. táblázat). (Nagy valószínűséggel ezek a kiugró értékek az adott ágazatok alacsony elemszámainak is köszönhetők.)

2. ábra A válaszadók higiénés és motivátortényezőkre adott pontátlagai, ágazatokra vetítve (pont)

Forrás: saját kutatás alapján, saját szerkesztés, 2019 3. táblázat A Motiváció - Mit várnak az emberek a mun-

kájuktól? kérdőívben elért átlageredmények, elemszá- mok és szórások, ágazatonként és összesen

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019

A Motiváció - Mi motiválja Önt? kérdőív kérdéseire adott válaszok alapján a három mcClellandi motivációra (teljesítmény, kapcsolattartás, hatalom) adható maximális pontszámot (25 pont) egyik ágazat munkatársainak átlag- eredményei sem közelítették meg (3. ábra). A legnagyobb átlageredményt – egyedüliként meghaladva a 21 pontos ér- téket – a lakás-takarékpénztárakban dolgozók nyújtottak a teljesítmény motiváció esetében (21,2). A kapcsolattartás motívumának terén a legjobban a pénzügyi tanácsadók és a lízingcégnél dolgozók teljesítettek (19,4 – 19,4), míg a hatalom terén a tőzsdei dolgozók eredménye kiemelke- dő (18,7 pont) a többi ágazat eredményeihez képest. Az összes ágazat átlagát figyelembe véve a várakozásoknak megfelelően a teljesítmény motívum érte el a legnagyobb pontértéket (20,6), majd ezt követi a kapcsolattartás (18,8) és végezetül a hatalom (18,0) motiváció (H2 hipotézis el- fogadása).

McClelland tanult szükségletek elmélete alapján a mintában szereplő értékesítők legfontosabb motívuma a teljesítmény, melyet a következő – már korábban is em- lített – módon lehet még magasabb szintre fejleszteni:

az értékesítők teljesítmény elérése iránti igényét tanács- adással, tréninggel, esetleg önkontrollra való tanítással kívánatos növelni, annak érdekében, hogy így ki tudják egyensúlyozni a hatalom iránti igényüket az üzleti tár- gyalások során (Ingram & LaForge, 1992, p. 396; Mitev, 2008, p. 200).

Az eredmények szórása terén a teljesítménymotivá- ció esetében a legnagyobb szórás a faktorcégek, míg a legkisebb a takarékszövetkezetek üzletkötőinél volt ta- pasztalható (4. táblázat). A hatalommotivációnál a leg- magasabb szórás a pénzügyi tanácsadással foglalkozó cégek, a legalacsonyabb a takarékszövetkezetek értéke- sítőinél fordult elő. Végezetül a kapcsolattartás motivá- ció esetében a legnagyobb szórás a faktorcégek, míg a legkisebb a takarékszövetkezetek üzletkötőinél volt ta- pasztalható (a teljesítménymotivációhoz hasonlóan). (A kiugró értékek többsége – nagy valószínűséggel ez eset- ben is – az adott szférák alacsony elemszámainak voltak köszönhetők.)

3. ábra A válaszadók teljesítmény-, kapcsolattartás- és hatalommotivációkra adott pontátlagai, ágazatokra

vetítve (pont)

Forrás: saját kutatás alapján, saját szerkesztés, 2019

4. táblázat A Motiváció - Mi motiválja Önt? kérdőívben elért átlageredmények, elemszámok és szórások, ágaza-

tonként és összesen

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019 A mintát alkotó üzletkötők éves bruttó jövedelmük szerin- ti kategorizálása szerint (4. ábra) a válaszadók közül legtöbben (236 fő) 2 és 2,9 millió forint között keresnek. A második legné- pesebb kategóriák esetében egyaránt 183 - 183 fő fizetése esik az 1 - 1,9 valamint a 3 - 3,9 millió forint közötti intervallumokba.

Egymillió forintnál kevesebb összeget 66 fő, míg 10 millió fo- rintnál többet összesen 33 fő keres évente. Egyetlen egy fő adott a kérdésnél értelmezhetetlen („változó” megnevezésű) választ.

Az üzletkötők éves bruttó fizetésének átlaga: 4,48 millió forint.

4. ábra A válaszadók éves bruttó jövedelme szerinti cso- portosítása (millió forint)

Forrás: saját kutatás alapján, saját szerkesztés, 2019 Felvetődik a kérdés (H3 hipotézis), hogy vajon van-e kap- csolat a motivációs kérdőívek által vizsgált tényezők és a mintát alkotó értékesítők tényleges – forintban mérhető – teljesítménye között? Jelen esetben a teljesítmény mérésére az éves bruttó jö- vedelem szolgál, feltételezve azt, hogy a jobb teljesítményt elérő üzletkötők jobban is keresnek. A hipotézis elfogadása, illetve el- vetése többváltozós regresszióelemzéssel vizsgálható. A többvál- tozós regressziószámítás előfeltétele, hogy a függő változó (azaz az éves bruttó jövedelem) és a független változók, azaz a moti-

vációs kérdőívek tényezői (higiénés tényezők, motivátorok, telje- sítmény, hatalom, kapcsolattartás) között van-e és ha igen, akkor milyen erősségű (0,7 vagy a feletti az elvárt) a kapcsolat? További feltétel, hogy a független változók között gyenge kapcsolat le- gyen, azaz multikollinearitásról ne lehessen esetükben beszélni.

Az előfeltételek vizsgálatára szolgáló korrelációs mátrix (5.

táblázat) eredményei alapján van – de közel sem számottevő – korrelációs kapcsolat az értékesítők tényleges teljesítménye (jelen esetben éves bruttó jövedelmük) és az egyes motiváci- ós tényezők között (H3 hipotézis részbeni elfogadása). Mivel a multikollinearitást sem lehet kizárni – ugyanis van közepes vagy annál erősebb kapcsolat a független változók között – ezért az előfeltételek teljesülésének hiánya miatt a többváltozós regressziós modell további eredményeiből statisztikailag rele- váns következtetéseket nem lehet levonni. A táblázat adatai- ból azonban megállapítható, hogy erős pozitív korreláció van a higiénés tényezők és a motivátorok között (0,725), továbbá közepes pozitív korrelációs kapcsolat áll fenn a higiénés ténye- zők és a teljesítmény, mint motivációs tényező között (0,538).

Ezen vizsgálati eredmények arra engednek következtetni, hogy a herzbergi higiénés tényezőknek – a H1 hipotézis elvetésével összhangban – és a mcClellandi teljesítménytényezőnek – H2 hipotézis elfogadásával összhangban – adekvát ösztönzőknek kell jelentősebb szerepet szánni ezen értékesítők motiválásában.

5. táblázat Az éves bruttó jövedelem és a vizsgált moti- vációs tényezők korrelációs mátrixa (N=1000)

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019 A pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ág te- rületén minden a pénzről szól, a szó szoros és annak átvitt értel- mében, melyből adódóan a következő kérdés vetődik fel: létez- nek-e olyan, a kutatásban használt kérdőívek által meghatározott motivációs tényezők, melyek a pénzügyi, biztosítási tevékeny- ség nemzetgazdasági ágban dolgozó és a mintát alkotó értékesí- tők esetében előrejelezhetik az üzletkötők anyagi sikerességét?

A kérdések megválaszolására a kétváltozós logisztikus regresszióelemzést hívtam segítségül. A függő változó ebben az esetben bináris, azaz két kimenete lehetséges: az ötmillió forint feletti és az ötmillió forint alatti éves bruttó jövedelem- mel rendelkező üzletkötők csoportja. A Központi Statisztikai Hivatal (2019) által publikált a vizsgált nemzetgazdasági ág 2018. évre vonatkozó 608 ezer forintos havi bruttó átlagkere- set és a kutatás során rendelkezésre álló adatok, továbbá a ka- tegorizálási próbák alapján ez az ötmillió forintos értékhatár tűnt annak az összegnek, amely felett kereső értékesítők már

„sikeresnek” mondhatják magukat. Legalábbis anyagi téren.

Talán indokoltabb lett volna ebben az esetben a rendelkezésre álló módszerek közül a diszkriminanciaelemzést alkalmazni, de ott nem – még több kategorizálás után sem – sikerült nagy- jából azonosnak mondható csoportnagyságokat létrehozni a keresetek függvényében. Mivel a diszkriminanciaelemzés meglehetősen robosztus a feltételek teljesülését illetően (Saj- tos & Mitev, 2007, p. 332-336) – a multikollinearitás ellenére – így a feltételek tekintetében megengedőbb módszert a két- változós logisztikus regressziót választottam.)

Az elemzésben összesen 999 üzletkötő adatait sike- rült bevonni, mivel egy üzletkötő a nem számszerűsíthető

„változó” megnevezést adta meg az éves bruttó keresetére rákérdező pontban. A kutatás alapjául szolgáló minta öt- millió forint alatt és felett kereső üzletkötőinek megosz- lását a klasszifikációs táblázat (6. táblázat) mutatja be.

Ötmillió forint alatt keres évente a minta 76 százaléka, öt- millió forint felett pedig a minta 24 százaléka. A táblázat 76 százaléka arra utal, hogy ha véletlenszerűen tippelnénk arra, hogy egy mintabeli üzletkötő ötmillió forint alatt ke- res, akkor 76 százalékban lenne igazunk (Sajtos & Mitev, 2007, p. 356.).

6. táblázat A minta 5 millió forint alatt és felett kereső üzletkötőinek megoszlásának klasszifikációs táblázata

a logisztikus regresszió elvégzése előtt

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019 A Wald-statisztika paraméterbecslésének eredménye alap- ján az eredmény szignifikáns. A független változók egyedi hatásának szignifikanciaszintje alapján pedig a lehetséges öt motivációs tényező közül a teljesítmény és a hatalom szigni- fikáns. A 7. táblázat az 5 motivációs tényezőt (mint független változót) tartalmazó modell szignifikanciaszintjét mutatja be, mely alapján a modell szignifikáns.

7. táblázat Az 5 motivációs tényezőt (mint független változókat) tartalmazó modell szignifikanciaszintje

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019

Az 5 motivációs tényező (mint független változó) kom- binációjának hatása a függő változóra kettő mutatószámmal is kiszámításra került (8. táblázat). A Cox & Snell R négyzet mutató alapján az 5 változó – a meglehetősen csekély – 2,4 százalékot, míg a Nagelkerke R négyzet mutató alapján 3,5 százalékot magyaráznak. „A Nagelkerke R négyzet a Cox &

Snell mutató módosított változata, és mivel ez utóbbi mindig alulbecsli a valós értéket, a Nagelkerke-féle mutatóra érdemes hagyatkozni” (Sajtos & Mitev, 2007, p. 356-357).

8. táblázat Az 5 motivációs tényező (mint független vál- tozó) kombinációjának hatása a függő változóra

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019 A minta ötmillió forint alatt és felett kereső üzletkötő- inek megoszlásának klasszifikációs táblázata (9. táblázat) alapján, a logisztikus regresszió elvégzése után megállapít- ható, hogy a modell által helyesen kategorizált esetek ará- nya 75,9 százalék. A véletlen kategorizálás várható sikeré- hez (76 %) viszonyítva ez azt jelenti, hogy 0,1 százalékkal segítik kevésbé jobban a független változók a függő válto- zók helyes kategorizálását a véletlen kategorizálástól.

9. táblázat A minta 5 millió forint alatt és felett kereső üzletkötőinek megoszlásának klasszifikációs táblázata a

logisztikus regresszió elvégzése után

Forrás: saját szerkesztés az SPSS program segítségével, 2019 Az öt motivációs tényező együttes hatásának bemuta- tására – az ötmillió forint felett és alatt kereső üzletkötők kategorizálásában – a 10. táblázat szolgál. A táblázat azt hi- vatott bemutatni, hogy a Wald-statisztika alapján („amely a béta (B) és a standard hiba hányadosának négyzete”) az egyes motivációs tényezők mennyiben járulnak hozzá a modellhez, amennyiben a Wald-statisztika szignifikáns eredményt hozott az egyes motivációs tényezők esetében.

Szignifikáns eredmény egyedül a hatalom, mint motivá- ciós tényező esetében került kimutatásra. „Az Exp(B) a táblázat legfontosabb mutatója, ugyanis ez mutatja meg, hogy az egyes értékek mennyivel javítják a becslést.” Je- len esetben a hatalom 1,078-as értéke azt jelenti, hogy a hatalom motivációs tényező 7,8 százalékkal javítaná az esélyét annak, hogy helyesen lehessen kategorizálni az adott értékesítőt abból a szempontból, hogy ötmillió forint felett vagy az alatt keres (Sajtos & Mitev, 2007, p. 359).

Azaz ezen motivációs tényező esetében elért magasabb

értékek utalhatnak arra, hogy az adott üzletkötő jobban keres, illetve jobban fog keresni a későbbiekben. Belátha- tó, hogy ez meglehetősen csekély eredmény és csak egyet- len egy motivációs tényező esetében áll fenn (H4 hipotézis részbeni elfogadása).

10. táblázat A motivációs tényezőkön elvégzett kétváltozós logisztikus regresszió Wald-statisztikájának eredményei

Forrás: saját szerkesztés az SPSS-program segítségével, 2019 Következtetések, jövőbeni kutatási javaslatok

A fenti szakirodalmi összegzés és a vizsgált mintá- nak a motivációs kérdőívekben elért eredményein vég- zett elemzések alapján megállapítható, hogy a pénzügyi, biztosítási tevékenység nemzetgazdasági ágban dolgozó, mintegy 1.000 fő értékesítő számára a herzbergi higiénés tényezők jelentenek nagyobb ösztönző erőt a motiváto- rokkal szemben. Ezen értékesítők motiválásában tehát az olyan higiénés tényezőknek kell, hogy nagyobb szerep jusson, mint például a munka biztonsága, a tekintély, a munkakörülmények javítása, esetleg a tanulási, előmene- teli alternatívák tárházának bővítése.

Megállapítható továbbá az is, hogy a vizsgált minta esetében az elért eredmények alapján a mcClellandi tel- jesítmény jelenti a legnagyobb serkentő tényezőt a kap- csolattartás és a hatalom motivációkkal szemben. Még na- gyobb szerephez kell jutnia tehát esetükben a teljesítmény olyan típusú elismerésének, mint például a magasabb fize- tés, vállalati béren kívül juttatások palettájának bővítése, vállalati presztízs utazások (külföldi nyaralások), mint

„jutalmak” alkalmazása.

A kutatási eredmények azt is igazolták, hogy a vizs- gált, pénzügyi területen dolgozó üzletkötők mintájának esetében közel sincs számottevő kapcsolat az értékesítők tényleges – forintosított – teljesítménye és a vizsgált mo- tivációs tényezők között, illetve jelentős mértékben nem javítható az egyes üzletkötők jövedelem szerinti kategori- zálása – valamint jövőbeni teljesítményük előrejelzése – a vizsgált motivációs tényezőket figyelembe véve (csupán csekély mértékben a hatalom motivációs tényező terén).

Jövőbeni kutatási irányokat vethet fel az a kérdés, hogy – motiválhatóság szempontjából – mennyire átjárható az egyes ágazatokban tevékenykedő üzletkötők számára egy másik ága- zat? Vajon a banki területen kellően motivált üzletkötőt a biz- tosítás, a pénzügyi tanácsadás területén is hasonló módon és a már korábban bevált, konkrét eszközökkel kellene ösztönöz- ni? Esetleg egy másik pénzügyi területen betöltött értékesítői munkakör további inspiráló eszközöket kívánna meg ugyan- azon üzletkötő esetében?

Felhasznált irodalom

Aon Hewitt (2016). 2016 Trends in global employee en- gagement – Employee engagement is on the rise, but volatility abounds. http://aonhewitt.hu/kutatasaink/

nemzetkozi-kutatasok/ Letöltve: 2016. november 17.

Aon Magyarország (2014). Legjobb Munkahely Felmérés 2014 – Erősödő elkötelezettség, növekvő kihívások – Trendek és tanulságok. http://aonhewitt.hu/kutata- saink/hazai-kutatasi-eredmenyek/ Letöltve: 2016. no- vember 17.

Aon Magyarország (2016). Aon Legjobb Munkahelyek program – Elkötelezettség trendek és tanulságok.

http://aonhewitt.hu/kutatasaink/hazai-kutatasi-ered- menyek/ Letöltve: 2016. november 17.

Armstrong, M. (1991). A handbook of personnel ma- nagement practice. London, UK: Kogan Page. doi:

10.1177/009102609102000401

Bakacsi Gy. (2007). Szervezeti magatartás és vezetés. Bu- dapest, Magyarország: AULA Kiadó Kft.

Bakacsi Gy. (2010). A szervezeti magatartás alapjai – Alapszakos jegyzet a Budapesti Corvinus Egyetem alapszakos hallgató számára. Budapest, Magyaror- szág: AULA Kiadó Kft. https://www.tankonyvtar.hu/

hu/tartalom/tamop425/2011_0001_543_07_A_szerve- zeti_magatartas_alapjai/ch06.html#ftn.id508893 Le- töltve: 2019. március 18.

Borgulya I. & Barakonyi K. (2004). Vállalati kultúra. Bu- dapest, Magyarország: Nemzeti Tankönyvkiadó Rt.

Carver, C.S. & Scheier, M.F. (2006). Személyiségpszicho- lógia. Budapest, Magyarország: Osiris Kiadó.

Dobák M. & Antal Zs. (2010). Vezetés és szervezés – Szer- vezetek kialakítása és működtetése. Budapest, Ma- gyarország: AULA Kiadó Kft.

Farkas F., Jarjabka Á., Lóránd B., & Bálint B. (2013).

Munkahelyi motivációk Magyarországon 2013-ban.

Vezetéstudomány, 44(10), 12-23.

Fodor M. (2010). Miért dolgozunk? Munkaügyi Szemle, (4), 41-47.

Fowler, S. (2015). Motiváció magasabb szinten. Budapest, Magyarország: HVG Kiadó Zrt.

Gyökér I. (2006). Szervezeti viselkedés – Tesztek – Okta- tási segédanyag. Budapest, Magyarország: Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Menedzs- ment és Vállalatgazdaságtan Tanszék, MBA program.

Ingram, T.N., & LaForge, R.W. (1992). Sales management:

Analysis and decision making. Fort Worth, TX: The Dryden Press.

Juhász I. (2014a). Kínai munkavállalók motiválásának vezetői kihívásai - kulturális sajátosságok, mint kor- látok és mint lehetőségek. Marketing & Menedzsment, 48(2), 71-82.

Juhász I. (2014b). Kínai munkavállalók motiválásának alternatívái – Hofstede kulturális dimenzióinak tükré- ben. Vezetéstudomány, 45(10), 58-67.

Kajos A., & Bálint B. (2014). A marketingszemlélet és a HR találkozása – A munkáltatói márkaépítés értelme- zése, irodalma és kutatási irányai. Vezetéstudomány, 45(6), 69-79.

Klein S. (2001). Vezetés- és szervezetpszichológia. Buda- örs, Magyarország: SHL Hungary Kft.

Kozák A. – Krajcsák Z. (2018). The effect of wages and work experiences on the commitment of Hungarian employees. Business: Theory and Practice, (19), 123- 134., Litvánia.

Központi Statisztikai Hivatal (2016). Népszámlálás – 2011. szakstatisztikusi lekérdezés, egyéni kérés alap- ján, https://kapcsolat.ksh.hu/ContactCenter/ugyworeg.

xhtml?megerositokod=28a5a7a6-968f-49f9-b68f- 8c19d0b52b81&lang=hu Letöltve: 2016. szeptember Központi Statisztikai Hivatal (2019). Az alkalmazásban 09.

állók havi bruttó átlagkeresete a nemzetgazdaság- ban. http://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_

evkozi/e_qli007a.html?back=/stadat_ker Leöltve:

2019. március 22.

Krasz K. (2009). A motiváció és a munkahelyi teljesít- mény. In Bali K., Bodnár G., Juhász M., Krasz K., Laufer L., & Takács I. Pszichológia (pp. 49-79), Buda- pest, Magyarország: Typotex Kiadó.

Kun Á. (2010). Munkahelyi jóllét és elköteleződés. Mun- kaügyi Szemle, 54(2), 35-41.

Lazear, E.P. (2006). A humán erőforrások közgazdaságta- na vállalati vezetők részére. Budapest, Magyarország:

Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt.

Lussier, R.N. (1990). Human relations in organizations:

A skill building approach. Homewood, IL: Richard D.

Irwin.

Lussier, R.N. (1993). Human relations in organizations: A skill building approach (2nd ed.). Homewood, IL: Ri- chard D. Irwin.

McClelland, D.C. (1965). Achievement motivation can be de- veloped. Harvard Business Review, November-December.

Mitev A. Z. (2008). Toborzás és kiválasztás. In Bauer A.

& Mitev A. Z. (szerk.), Eladásmenedzsment (pp. 151- 166), Budapest, Magyarország: Akadémia Kiadó.

Radó A., & Réthy I. (2011). Vezetési ismeretek. Budapest, Magyarország: Saldo Pénzügyi Tanácsadó és Informa- tikai Zrt.

Robbins, S.P., & Judge, T. (1993). Organizational beha- vior (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall In- ternational.

Roóz J. (2001). Vezetésmódszertan. Budapest, Magyaror- szág: Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság.

Schultheiss, O.C., & Brunstein, J.C. (2002). Inhibited power motivation and persuasive communication: A Lens model analysis. Journal of Personality, 70(4), 553-582, doi: 10.1111/1467-6494.05014

Shankle, G. (1992). Aerobics, movie tickets, swimming pools, day care: A paycheck is just the beginning in the employee benefits game. Indianapolis Business Journal.

Steers, R., & Braunstein, D. (1976). A behavioraly- ly based measure of manifest needs in work settings.

Journal of Vocational Behavior, (Oct.), 251-266. doi:

10.1016/0001-8791(76)90083-X

Takács S., Csillag S., Kiss Cs., & Szilas, R. (2012). Még egyszer a motivációról, avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat itt és most?” Vezetéstudomány, 43(2), 2-17.

Tóth É. M. (2007). Karrieriskola. Budapest, Magyaror- szág: HVG Kiadó Zrt.

Tóthné S. G. (2012). Motivációs és javadalmazási rendsze- rek. In Csordás T., Dabasi H. Zs., Dobay P., Juhász I., Kádek I., Majó Z., … Zémán Z. (2012). Emberi erő- forrás gazdálkodás (pp. 253-300), Budapest, Magyar- ország: CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszol- gáltató Kft.

Zsámboki B. (2000). A bankrendszer jövője (egy kérdő- íves felmérés alapján). Budapest, Magyarország: Ma- gyar Nemzeti Bank Bankfőosztálya, Budapest. http://

mek.oszk.hu/03600/03692/03692.pdf Letöltve: 2016.

október 27.