SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS

A folyamatfejlesztés koncepciója – mint a minőségi működés követelménye – megköveteli a meglévő folyamatok stabilitását. Ezután válik a folyamat kiszámíthatóvá, a

179

folyamatképesség elérhetővé és javíthatóvá. A folyamatfejlesztés tehát a folyamatok hatékonyabbá, eredményesebbé vagy átláthatóbbá válását eredményezi [2], valamint hozzájárul a szervezet versenyhelyzetéhez a folyamatokkal kapcsolatos új ismeretek megszerzésével, ezáltal növelve a termelékenységet [3]. A mai üzleti környezetben szükséges bizonyos módszerek alkalmazása ahhoz, hogy a szervezet biztosítsa és fenntartsa versenyelőnyét. A gépiparban például nem elég a szűk értelemben vett technológiafejlesztés szükségességének megvizsgálása időről-időre, hanem figyelembe kell venni a gyártást támogató szervezési vagy például logisztikai folyamatok hatékonyságát és hatásosságát is, ugyanis sok esetben az ilyen irányú fejlesztések adják a viszonylag nagyobb arányú költségmegtakarításokat [4]. A vizsgált cikkek alapján a leggyakrabban alkalmazott módszerek és módszertani megközelítések az alábbiak:

A lean menedzsment a teljes értékláncban alkalmazható módszer a veszteségek eliminálására és az érték növelésére a végső felhasználók felé. A lean filozófiája szerint a cél a folyamatok fejlesztése a leggazdaságosabb megközelítésben [5]. A lean lényege a muda típusú veszteségek (pl. várakozás, túltermelés, készletek) és a hozzáadott értéket nem eredményező tevékenységek eliminálása a folyamatból [6]. A lean szemlélet segítségével szisztematikusan feltárhatók és megszüntethetők a folyamatban lévő, hozzáadott értéket nem teremtő elemek, hozzájárulva a vevők által elvárt tökéletesítés lépéseihez [7]. Lehetőséget teremt az értékteremtő műveletek megfelelő sorrendjének kialakítására és megszakítás nélküli működésére a tevékenységek hatékonyságának növelése érdekében [8].

- Alapelmélete: a selejt és az értéket nem teremtő folyamatrészek eltávolítása.

- Fókusza: a folyamatokban lévő felesleg megszüntetése, hogy a vevőknek tökéleteset tudjon nyújtani.

- Főbb eszközei: kanban, húzó-elv, kaizen, 5S, értékáram-térkép, egy darabos áramlás, gyors átállás.

- Kritikája: csökken a rugalmasság, torlódást, zsúfoltságot okoz az ellátási láncban, nem minden iparágban alkalmazható.

A six sigma olyan folyamatfejlesztési módszer, mely azonosítja és eliminálja a folyamatokban lévő hibák okait a minőség, termelékenység és a vevői elégedettség növelésének érdekében. Elsősorban a folyamatokban fellépő variancia csökkentésére összpontosít. Erőssége a számszerűsíthető és egyértelműen mérhető pénzügyi eredményesség elérése [9]. A folyamatok mérése és elemzése során a módszer segítségével pontosan meghatározható a hibák előfordulása, valamint annak okai, majd a fejlesztéshez vezető lépések [10].

- Alapelmélete: variancia csökkentése, hibamentesség.

- Fókusza: a folyamatokban lévő problémák felszámolása a vevői igényeknek megfelelően, figyelembe véve a kritikus minőségjellemzőket.

- Főbb eszközei: statisztikai folyamatszabályozás, folyamattérkép, mérőrendszer, faktoriális kísérlettervezés, hibamód és hibahatás elemzés, ok-okozat diagram, pareto elemzés.

- Kritikája: nem mindenkit érint, nem növeli a vevőelégedettséget, nem rendszerszemléletű.

A lean six sigma (LSS) módszer a lean gondolkodást ötvözi a six sigma metodikájával. Az LSS olyan módszer és üzleti stratégia, mely által növelhető a folyamat teljesítménye, ami fokozza az vevőelégedettséget és javítja az eredményeket [11]. Specifikusan a DMAIC ciklust és egyben eszköztárat használja a variancia csökkentésére és a szervezeti folyamatok átfutási idejének növelésére. A fő erőssége a kombinált szemlélet megjelenésében mutatkozik meg.

Egyik nézőpont szerint a six sigma kiegészíti a lean szemléletet: kulturális infrastruktúrát biztosít, elkötelezetté teszi a menedzsmentet, melyet sokszor a lean szemlélettel nem sikerül

180

elérni, illetve lehetővé teszi a szórás csökkentését, melyeket a lean eszközök és technikák nem képesek kezelni. Másik oldalról nézve azonban a lean is kiegészíti a six sigma módszertanát:

azonosítja a hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységeket – melyek utána kiküszöbölhetők és termelésre fordíthatók [12] –, fejleszti a folyamatidőt, és eszközeivel gyorsan tud reagálni a fejlesztésekre.

- Alapelmélete: a feleslegek megszüntetése és a teljesítmény növelése a lean segítségével, valamint a folyamatban lévő variancia csökkentése és a minőség javítása a six sigma használatával.

- Fókusza: a két módszer kombinációja segíti a lehetőségek gyors azonosítását és a változók pontos meghatározását.

- Főbb eszközei: a lean és a six sigma által használt eszközök.

- Kritikája: a költségeket helyezi a folyamat hatékonyságának központjába, pedig önmagában ez nem elégséges.

A folyamatos fejlesztés viszonylag kisebb mértékű fejlesztések összessége, melynek eredményeként – mindennapi erőfeszítések árán – létrejön a javított folyamat. Központi szereplője az ember, mert céljaként jelenik meg az üzleti teljesítmény és eredmények javítása mellett a dolgozói elégedettség és a munkakörnyezet fejlesztése is, ezáltal megkövetelve mindenki részvételét a folyamatos fejlesztésben [13].

- Alapelmélete: mindenben megvan a lehetőség a fejlesztésre.

- Fókusza: a kialakult helyzet megoldása, és tanulás.

- Főbb eszközei: vezetők, csoportok és egyének fejlesztése, teljeskörű minőségszabályozás.

- Kritikája: munkaterhelés megnövekedése a közép- és alsóbb vezetők számára, lelkesedés folyamatos fenntartása, mert a munkavállalók is a folyamatos fejlesztés szerves részét képezik.

A sikeres implementálást azonban sokszor gátolja bizonyos kritikus tényezők hiánya vagy nem megfelelő alkalmazása, mint például a felsővezetés támogatásának hiánya vagy a képességek nem megfelelő kiaknázása vagy eredménytelen tréningek alkalmazása [14]. A szakirodalomban leggyakrabban említésre kerülő kritikus sikertényezők [15-23] szerzők alapján: menedzsment részvét és elköteleződés; tréning; mérőszámok, statisztikai eszközök alkalmazása; projektszelekció és priorizálás; szervezeti infrastruktúra és erőforrások;

kapcsolódás az üzleti stratégiához; kultúra; vevőközpontúság; jutalmazás és elismerés;

folyamatfejlesztési szakember, specialista; kommunikáció; elszámoltathatóság; kapcsolódás az ellátási lánchoz; adatokon alapuló döntéshozatal; projekt menedzsment ismeretek, képességek.

3. MÓDSZERTAN

A cikkben egyszerű rangsorolást használok arra, hogy a folyamatfejlesztési sikertényezőket vizsgáljam. A módszer használatával a cél meghatározni a sikertényezők fontosságát a nem termelő folyamatok fejlesztésében részt vett érintettek szemszögéből rangsorképzés segítségével.

A rangsoroló módszer első lépése a páros összehasonlítások elvégzése és a sikertényezők súlyainak kiszámítása. A lépés magában foglalja a tényezők egymáshoz viszonyított fontosságának meghatározását páros összehasonlítás segítségével, a súlyvektorok meghatározását és a konzisztencia megállapítását. A páros összehasonlítások elvégzése egyéni strukturált interjú keretében történt, a megkérdezett személyek nem termelő folyamatok fejlesztésében vettek részt. A folyamatfejlesztés során alkalmazott módszertan alapján a megkérdezett személyeket négy kategóriába soroltam: lean, six sigma, lean six

181

sigma illetve folyamatos fejlesztés. Az összehasonlítás elvégzésére a Saaty által fejlesztett skála 1-9-ig terjedő értékeit használtam, ahol 1: egyformán fontos tényező; 3: mérsékelten fontosabb tényező; 5: sokkal fontosabb tényező; 7: nagyon sokkal fontosabb tényező; 9:

rendkívüli mértékben fontosabb tényezőt jelöli, míg a skála páros értékei az árnyalást szolgálják. A párba rendezett sikertényezők közül a megkérdezetteknek meg kellett jelölniük a számukra fontosabbnak vélt tényezőt, majd a skála értékeit felhasználva meg kellett határozniuk a fontosság mértékét [24]. A páros összehasonlítások eredményét reprezentáló értékeket mátrixba rendezve megmutatja az egyes tényezők egymáshoz mért preferenciáját az 1. képlet alapján:

𝑎_𝑖𝑗 = ^𝑤𝑖

𝑤_𝑗 , (1)

ahol:

𝑎_𝑖𝑗 - mátrix i. sorának j. eleme;

𝑤_𝑖, 𝑤_𝑗 - i. tényező j. tényezővel történő páros összehasonlítása során kapott érték.

A páros összehasonlítás eredménye megmutatja, hogy az i. tényező mennyivel fontosabb a j. tényezőnél. Ezáltal a mátrix a 2. képlet szerint megadott formában került meghatározásra:

𝐀 = [

1 ⋯ 𝑎_𝑖𝑗

⋮ 1 ⋮

1

𝑎_𝑖𝑗 ⋯ 1 ] (2)

A mátrix elemei a tényezők egymáshoz viszonyított fontosságát mutatják, az egyes tényezők súlyértékei a normalizált mátrixból számíthatók. A konzisztencia mérése a konzisztenciahányados (CR) megállapításával lehetséges, melynek értéke minél inkább közelít nullához, annál nagyobb lesz a konzisztencia. Tapasztalati határként a 0,1-es konzisztenciahányados használatos, azonban ennek nagyságrendje az adott döntési szituáció függvényében változhat, így akkor számít megfelelőnek, ha nem haladja meg a tapasztalati határ értékét.

𝐶𝑅 =^𝐶𝐼

𝑅𝐼 , (3)

ahol:

CI - konzisztenciaindex;

RI - konzisztenciaindexek empirikusan adott átlagos értéke.