NEM TERMELÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSI SIKERTÉNYEZŐINEK VIZSGÁLATA
4. EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA, ÉRTÉKELÉSE
A vizsgálaton négy fő vett részt, akik érintettek voltak nem termelő folyamat fejlesztésében a négy leggyakrabban említett folyamatfejlesztési módszertan (lean, six sigma, lean six sigma, folyamatos fejlesztés) alkalmazása esetén. A résztvevők korlátozott száma miatt a cikk csupán illusztratív jellegű a különböző folyamatfejlesztési módszertanok alkalmazásában résztvett személyek preferenciáiról.
182
A vizsgálatban részt vett négy fő által kapott eredmények összehasonlítása kerül részletesen bemutatásra. A konzisztenciahányados értéke a six sigma folyamatfejlesztési módszertant alkalmazó érintett esetében megfelelő volt, CRSS=0,089, a lean CRL=0,146, és a lean six sigma CRLSS=0,109 esetében kismértékben meghaladta az elvárt értéket, míg a folyamatos fejlesztés CRK=0,200 esetén már nagyobb eltérés tapasztalható. Ennek oka lehet a vizsgálatban részt vett személyek figyelmetlensége, tapasztalat hiánya, kevéssé alapos ismerete a tényezők egy részével kapcsolatosan.
A súlyvektorok elemeinek kiszámításához szükséges a sajátvektorok meghatározása. A 4.
képlet jelöli a sajátvektorok meghatározásának módját, amiből az 5. képlet alapján kiszámolhatók a súlyvektorok.
𝐰k= 𝐀𝐰𝐤−𝟏, (4)
𝐰 =∑ 𝑤𝑤𝑘𝑖
𝑘𝑖 , (5)
ahol:
𝐰𝐤 - sajátvektor.
𝑤𝑘𝑖 - sajátvektor i. eleme.
Ezek alapján a négy folyamatfejlesztési módszertan sikertényezőihez számított súlyvektorokat szemléltetik az 6- 9. képletek.
𝐰L T = [0,13 0,11 0,07 0,03 0,03 0,04 0,16 0,03 0,06 0,06 0,20 0,01 0,01 0,01 0,05] (6) 𝐰SS T = [0,14 0,10 0,10 0,15 0,02 0,03 0,05 0,09 0,07 0,02 0,06 0,06 0,01 0,08 0,02] (7) 𝐰LSST = [0,08 0,02 0,03 0,07 0,13 0,18 0,03 0,06 0,02 0,05 0,12 0,02 0,03 0,13 0,03] (8) 𝐰FF T = [0,03 0,04 0,02 0,05 0,02 0,06 0,17 0,13 0,08 0,05 0,05 0,07 0,07 0,06 0,09] (9) A számított súlyvektorok alapján meghatározható a sikertényezők módszertanonkénti rangsora, melyet az 1. táblázat foglal össze. A szakirodalomban legtöbbet hivatkozott sikertényező, a menedzsment részvét és elköteleződés az irodalommal összhangban a lean, six sigma és lean six sigma módszerek esetén a rangsorban is elsődleges helyre került 0,13, 0,14 és 0,08-as súllyal, azonban sehol nem lett a legfontosabbra értékelt tényező, illetve folyamatos fejlesztés esetén a kevésbé fontos tényezők között helyezkedik el. Lean menedzsment módszer alkalmazása esetén legfontosabbnak a kommunikáció (0,20), kultúra (0,16), menedzsment részvét és elköteleződés (0,13) és a tréning (0,11) került megjelölésre, melyek leginkább az alkalmazottak, érintettek tekintetében fontos tényezők, tehát leginkább a szervezetben lévő humán erőforrással kapcsolatos alkalmazások kerültek elsődleges helyre, összhangban a lean azon szemléletével, miszerint a rugalmas szervezet az egyik kulcsa a folyamatos fejlesztésnek. A six sigma módszer esetében nagyobb mértékben vannak jelen a megvalósítás támogatásához szükséges eszközök, mint a projektszelekció és priorizálás (0,15), menedzsment részvét és elköteleződés (0,14), mérőszámok, statisztikai eszközök alkalmazása (0,10), valamint az adatokon alapuló döntéshozatal (0,08). A folyamatos mérés és számításokon alapuló módszertani támogathatóság a six sigma alapjának tekinthető, és a rangsor is ezt a strukturált módszertani alkalmazhatóságot tükrözi. A lean six sigma, mint a két módszer ötvözeteként fejlődő szemlélet a lean és a six sigma eszköztárát kombinálva
183
alkalmazza, így az elsődleges sikertényezők között egyaránt megjelennek a lean filozófiájához kapcsolódó eszközök, mint a kommunikáció (0,12), menedzsment részvét, elköteleződés (0,08), azonban nagy hangsúly kap a six sigma módszertanából eredeztethetően az adatokon alapuló döntéshozatal (0,13), projektszelekció, priorizálás (0,07), és az üzleti stratégiához való kapcsolódás (0,18). Folyamatos fejlesztés esetén törekednek minden érintett bevonására a fejlesztés teljes folyamata során, ennek megfelelően azon sikertényezők kerültek elsődleges helyre, melyek legnagyobb mértékben érintik az összes résztvevőt, mint a kultúra (0,17), vevőközpontúság (0,13), jutalmazás, elismerés (0,08), és a folyamatfejlesztéshez szükséges projekt menedzsment ismeretek, képességek (0,09).
1. táblázat: Sikertényezők rangsora
Szervezeti infrastruktúra és erőforrások 10. 12. 3. 15.
Kapcsolódás az üzleti stratégiához 9. 11. 1. 7.
Kultúra 2. 10. 10. 1.
Vevőközpontúság 11. 5. 7. 2.
Jutalmazás és elismerés 6. 7. 14. 4.
Folyamatfejlesztési szakember / specialista 7. 13. 8. 9.
Kommunikáció 1. 8. 4. 10.
L - lean, SS - six sigma, LSS - lean six sigma, FF - folyamatos fejlesztés 5. KÖVETKEZTETÉSEK
A vizsgálat eredményei a szakirodalommal összhangban rávilágítottak arra, hogy a nem termelő folyamatok fejlesztése során az alkalmazott módszer nagymértékben meghatározza a kritikus tényezők szükségességét. A lean menedzsment esetében elsődlegesen a puha menedzsment tényezők alkalmazását tartják szükségszerűnek a megvalósításhoz, mint a megfelelő kommunikáció alkalmazása, a szervezeti kultúra fejlesztése, átalakítása, képzések, tréningek, illetve a vezetőség részvétele, elkötelezettsége a folyamatfejlesztési program iránt.
Ezzel szemben a six sigma módszer alkalmazása során a kemény menedzsment tényezők, a kalkulációval támogatható eszközök alkalmazása került előtérbe, mint a megfelelő folyamatfejlesztési projekt kiválasztása, priorizálás, számításokon alapuló döntések, statisztikai eszközök alkalmazása. Sokszor a szervezetek nem képesek több folyamatfejlesztési módszer egyidejű alkalmazására azok nehéz összeegyeztethetősége, költség -, idő -és eszközigénye okán, azonban a lean menedzsment és a six sigma megfelelő párosítást alkot a lean six sigma módszer esetében, ahol a puha és a kemény tényezők jelenléte egyaránt szükséges a fejlesztés sikeressége érdekében. A folyamatos fejlesztés esetén a javított folyamat elérésének kulcsszereplője az ember, ezzel összhangban a módszer esetén
184
az őket érintő tényezők kerültek elsődleges helyre, mint a megfelelő kultúra kialakítása, ösztönző jutalmazási rendszer megléte, folyamatos elismerések, és a vevőközpontú szemlélet kialakítása. Azt, hogy melyik folyamatfejlesztési módszert használják, a szervezet döntésén múlik, figyelembe véve a költségeket, versenytársakat, időt és a környezetet.
A páros összehasonlítások rangsorképző módszerének alkalmazása megfelelően segítette a nem termelési folyamatokban részt vett érintettek prioritásait figyelembe vevő rangsor felállítását. Azonban mint minden módszernek, ennek is vannak korlátai és előfeltételei, melyek ismerete szükséges a megfelelő minőségben történő alkalmazáshoz.
- A vizsgálati minta nem reprezentatív.
- A valóság sokszor inkonzisztens.
- Az információhiány nagymértékben befolyásolhatja a végső rangsort.
- A döntéshozó figyelmetlensége, tapasztalatlansága az összehasonlítás során félrevezető eredményeket adhat.
6. KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS
A kutatást az EFOP-3.6.2-16-2017-00007 azonosító számú, Az intelligens, fenntartható és inkluzív társadalom fejlesztésének aspektusai: társadalmi, technológiai, innovációs hálózatok a foglalkoztatásban és a digitális gazdaságban című projekt támogatta. A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap és Magyarország költségvetése társfinanszírozásában valósul meg.
7. FELHASZNÁLT IRODALOM
[1] ALHURAISH, I., ROBLEDO, C., KOBI, A.: A comparative exploration of lean manufacturing and six sigma in terms of their critical success factors. Journal of Cleaner Production, Vol. 164. (1), 2017, pp. 325-337.
[2] BASU, R.: Managing quality in projects: an empirical study. International Journal of Project Management, Vol. 32., 2014, pp. 178-187.
[3] KUNDRAK, J., MOLNAR, V., DESZPOTH, I.: Analysis of Machining Time and Material Removal Performance as Factors Influencing Efficiency and Profitability. Proceedings of the 2nd VAE2018, Miskolc, Hungary, 2018, pp. 268-279.
[4] KUNDRAK, J., MOLNAR, V., DESZPOTH, I.: Decision-making in procedure selection on the basis of efficiency in machining hardened surfaces. International Journal of Mechanical Engineering, Vol. 3. (1), 2018, pp. 36-42.
[5] ACHANGA P., SHEHAB E., ROY R., NELDER G.: Critical success factors for lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 17. (1), 2006, pp. 460-471.
[6] RAUCH, E., DALLASEGA, P., MATT, D. T.: Critical Factors for Introducing Lean Product Development to Small and Medium sized Enterprises in Italy. Procedia CIRP, Vol. 60., 2017, pp.
362-367.
[7] TAMAS, P.: Decision Support Simulation Method for Process Improvement of Intermittent Production Systems. Applied Sciences-Basel, Vol. 7. (9), 2017, 16 p.
[8] ALEFARI, M., SALONITIS, K., XU, Y.: The Role of Leadership in Implementing Lean Manufacturing. Procedia CIRP, Vol. 63., 2017, pp. 756-761.
[9] MARZAGAO, D. S. L., CARVALHO, M. M.: Critical success factors for Six Sigma projects.
International Journal of Project Management, Vol. 34. (8), 2016, pp. 1505-1518.
[10] SABRY, A.: Factors critical to the success of Six-Sigma quality program and their influence on performance indicators in some of Lebanese hospitals. Arab Economic and Business Journal, Vol. 9.
(2), 2014, pp. 93-114.
185
[11] DE FREITAS, J. G., COSTA, H. G., FERRAZ, F. T.: Impacts of Lean Six Sigma over organizational sustainability: A survey study. Journal of Cleaner Production, Vol. 156., 2017, pp.
262-275.
[12] MOLNAR, V.: Indirect Impacts of Drastic Scrap Rate Reduction on Costs of Production Process in Precision Machining. Solid State Phenomena, Vol. 261., 2017, pp. 487-494.
[13] TETTEH, H. A.: Kaizen: A Process Improvement Model for the Business of Health Care and Perioperative Nursing Professionals. AORN Journal, Vol. 95. (1), 2012, pp. 104-108.
[14] KANNAN, D.: Role of multiple stakeholders and the critical success factor theory for the sustainable supplier selection process. International Journal of Production Economics, Vol. 195., 2018, pp. 391-418.
[15] ABOELMAGED, M. G.: Predicting e-procurement adoption in a developing country: An empirical integration of technology acceptance model and theory of planned behaviour. Industrial Management & Data Systems, Vol. 110. (3), 2010, pp. 392-414.
[16] ANTONY, J.: Six Sigma in the UK service organisations: results from a pilot survey. Managerial Auditing Journal, Vol. 19. (8), 2004, pp. 1006-1013.
[17] ANTONY, J., CORONADO, R. B.: Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma programs. Measuring Business Excellence, Vol. 6. (4), 2002, pp. 20-27.
[18] BREWER, P. C., BAGRANOFF, N. A.: Near zero-defect accounting with Six Sigma. Journal of Corporate Accounting & Finance, Vol. 15. (2), 2004, pp. 67-72.
[19] CORONADO, R. B., ANTONY, J.: Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations. The TQM Magazine, Vol. 14. (2), 2002, pp. 92-99.
[20] FIRKA, D.: Six Sigma: an evolutionary analysis through case studies. The TQM Journal, Vol. 22.
(4), 2010, pp. 423-434.
[21] GOH, S.: Improving organizational learning capability: lessons from two case studies. The Learning Organization, Vol. 10. (4), 2003, pp. 216-227.
[22] SCHROEDER, R. G., LINDERMAN, K., LIEDTKE, C., CHOO, A. S.: Six Sigma: Definition and underlying theory. Journal of Operations Management, Vol. 26. (5), 2008, pp. 536-554.
[23] ZU, X., FREDENDALL, L. D., DOUGLAS, T.: The Evolving Theory of Quality Management: The Role of Six Sigma. Journal of Operations Management, Vol. 26. (5), 2008, pp. 630-650.
[24] SAATY, T. L.: A scaling method for priorities in hierarchical structures. Journal of Mathematical Psychology, Vol. 15. (3), 1977, pp. 234-281.
186