PIAC Célorientált
2.3. Versenyképesség és sikeres vállalati működés
2.3.2. Sikeres vállalati működés
A siker több tényező függvénye. Nagyban függ a környezettől, a vállalatot körülvevő versenytársaktól. A már berendezkedett nagyvállalatok mellett nehezebb az esélye a kisebb szervezeteknek. Az iparágakban az esetek legnagyobb részében vannak szabályalkotó nagyvállalatok, amelyek kialakítják, irányítják a rendszert. Alattuk helyezkednek el a szabályelfogadók, amelyeket a vezér vállalatok befolyásolnak, és követik az iparág változási, fejlődési irányát. Vannak azonban olyan vállalatok, amelyek nem fogadják el a kialakított szabályrendszert. Ezek a szervezetek a „szabályszegők”, amelyek nem azt teszik, ami a nagyvállalatoknak megfelelő, ők teremtik az iparági forradalmakat. (Hamel, 1996)
36
A vállalatok alapvető célja a hosszú távú siker. Jobban csinálni, jobbnak lenni, mint a versenytársak. A sikeres üzleti működéshez a módszerek, technikák nem univerzálisak.
Nincsenek olyan sikerreceptek, amelyek bármilyen körülmények között, bármely iparágban beválnak. (Bőgel, 1984) Kezdetben az alacsony bér volt a kulcs. Később a stratégiai hangsúly áttevődött a gazdaságos termelékenységre, sorozatnagyságra. Később az 1960-as évekre a koncentrált gyártás vált mérvadóvá. Ezt követte a rugalmas gyártási rendszerek használata. Ennek úttörője a Toyota volt, amely a rendszer középpontjába állította a just in time (JIT) termelésszervezési elvet. (Vörös, 2010) Kialakította a totális minőségszabályozás (TQM - Total Quality Management) rendszerét. Megalkotta a „Toyota filozófiát”. (Marosán, 2003), ami a japán vállalatokat kiemelkedő versenyelőnyhöz juttatta.
(Sakakibara et al., 1997) Ehhez elengedhetetlen volt a vezetői réteg teljes elkötelezettsége.
(Tanaka, 2011) A TQM hatásait vizsgálva Hendricks és Singhal teljesítménynövekedést is azonosítottak. (Hendricks - Singhal, 1997)
Előtérbe kerültek a képességek, erőforrások, olyan eszközök, amelyeket nem lehet átvenni, lemásolni, megvenni. A siker kulcsai egyre inkább nem azok az tényezők, amelyeket a versenytársak könnyen el tudnak sajátítani, hanem egyediek, azok, amelyeket nagyon nehéz, vagy lehetetlen lemásolni. A felgyorsult világban a belső és külső szükségletekhez igazított erőforrások, képességek (Grant, 2008), és a változások lekövetéséhez kellő flexibilitás (Skinner, 1969; Hayes - Pisano, 1994; Porter, 1996) vált alapvetővé a sikerhez, amelyek kialakítása, megvalósítása a stratégiai menedzsment feladata. Stratégiai, strukturális, kulturális és vezetési eszközök használatával. Eltér viszont a vélekedés arról, hogy mi áll a középpontban a sikeres működés kialakításánál. Két megközelítés különböztethető meg, a képesség (Stalk et al., 1992; Chase et al., 1998) és az erőforrás (Collis - Montgomery, 1995) alapú, amelyek eltérő szintre helyezik a siker legfontosabb alapjait. A felfogások együttes használatát Jarjabka (2001) írja le. Ha a fogyasztói igények kielégítése profitképzéssel párosul, akkor az hosszú távon a vállalat sikeréhez vezet. A vállalatoknak olyan üzleti folyamatokat kell az előtérbe helyezniük, amelyek a siker érdekében kulcsfontosságú erőforrások és képességek megszerzését, megalkotását és rugalmas alkalmazását célozzák meg. Ez választja el a középszerű vállalatoktól a kiemelkedőket. (Jarjabka, 2001) Richard Florida az Amerikai Egyesült Államok vállalatait vizsgálva a siker zálogaként a 3T-t azonosította, amely szintén a három felfogást tükrözi:
tehetség, technológia, tolerancia. (Ságvári, 2007)
Demeter és Losonczi a lean menedzsment szerepét vizsgálta a magyarországi vállalatoknál, és arra jutott, hogy az üzleti teljesítmény és a lean termelés között nem mutatható ki egyértelmű kapcsolat. Annyit tudtak megállapítani, hogy a haladó lean vállalatok nagyobb eséllyel kerülnek a jobban teljesítők közé. (Demeter - Losonci, 2011) A hatás az operatív teljesítményre egyértelmű, de az üzleti teljesítményre vonatkoztatva erősen környezetfüggő. Gyenge és munkatársai viszont egyértelműen kijelentik, hogy a lean filozófia által versenyelőny szerezhető, ami nagy piaci részesedést garantál. (Gyenge et al., 2015)
A vállalkozásokat vizsgáló kutatások főként az üzleti teljesítményre fókuszálnak.
(Novotny, 2014) A hétköznapi életben több szót használnak a kiemelkedő üzleti teljesítményre, mint a hatékonyság, jövedelmezőség, eredményesség, illetve sikeresség.
Ezek a szavak sokszor szinonimaként funkcionálnak, pedig a szakirodalomban nagyon is megkülönböztetett értelemmel bírnak. (Dinya, 2008) A szakirodalmat tanulmányozva eltérő meghatározások találhatóak az említett kifejezésekre. A hatékony akkor egy szervezet, ha az optimális erőforrás felhasználásával teljesíti a kitűzött célokat. (Dinya - Vilmányi, 2008) A jövedelmezőséget az mutatja meg, milyen produktívan használta fel az
37
erőforrásait a vállalat. (Chikán, 2008) Az eredményesség a következő ábrával szemléltethető.
9. ábra. A menedzsment teljesítménye és a szervezet eredményessége Forrás: Dinya, 2008: p. 41.
Ezen kategorizálás szerint a vállalat akkor eredményes, ha a kitűzött célok összhangban vannak a rendelkezésre álló képességekkel, illetve azok véghezvitele magas színvonalon történik. Amennyiben a megadott feltételek nem teljesülnek, eredménytelenségről beszélünk. Ebben az esetben a következő kimenetelek következhetnek be.
- „Nagy ígéret”: a kitűzött cél összhangban van a képességekkel, de a megvalósítás nem lesz megfelelő.
- „Pályatévesztő”: a célok nincsenek összhangban a realitásokkal, habár a teljesítési képességek megfelelőek.
- „Válságos”: nem tud megfelelő jövőképet kialakítani, emellett az operatív tevékenységek is problémát okoznak a vállalatnak.
A siker szoros kapcsolatban van a versenyképességgel. Ezt hangsúlyozza Dinya (2008) is szervezeti siker definíciójában: „Egy szervezet sikere a szereplők közötti versenyben való hosszú távú helytállást, más szóval a szervezet versenyképességének hosszú távú biztosítását jelenti.”. (Dinya, 2008) Kiemelkedő teljesítmény a piaci átlaghoz mérten a vállalat érintettjeinek irányában. Önállóan realizált, számszerűsíthető célok eredményeként elért output. Így minden érintett irányában produkált teljesítménye alapján, a versenytársakhoz viszonyítva számszerűsíthető.
A sikeres vállalatok életében is vannak válságos periódusok. Azonban megküzdenek ezekkel a helyzetekkel, és profitálnak belőle. A sikeres szervezetek egyértelműen megkülönböztethetők versenytársaiktól, mivel képesek a megfelelő piaci információk birtokában a megfelelő következtetéseket levonni, cselekedni. Mindemellett a megfelelő időpontban a megfelelő módon adaptálódni, alkalmazkodni a környezethez. (Dinya, 1999) Egy jó üzleti modellt kell létrehozni, ami összhangban áll a vállalati célokkal, önmagát folyamatosan erősíti és kellően robosztus. (Casadesus-Masanell - Ricart, 2011) A vezetés hozzáállása kulcsfontosságú. Janky és Lengyel ebben a felfogásban vizsgálta a szervezeteket, és azt tapasztalták, hogy a vezetők kezdeti sikeréhsége kapcsolatot mutat a vállalat hosszú távú túlélési esélyeivel. (Janky - Lengyel, 2004) Ez is mutatja, hogy a sikeres vállalat rendelkezik egy sikeres menedzsmenttel, és sikeres menedzserrel. (Csath, 2001) Viszont az irányításra jogosultaknak figyelniük kell arra, hogy amikor új szerepkörbe kerülnek, akkor ne rögtön a rátermettségüket próbálják bizonyítani gyors sikerek felmutatásával. Ez veszélyeztetheti hosszú távú sikerességüket, mert komoly buktatókkal nézhetnek szembe. El kell kerülniük azt, hogy túlzottan összpontosítsanak a részletekre, negatívan reagáljanak a kritikákra, félelmet keltsenek a többiekben, vagy elhamarkodott következtetéseket vonjanak le. Csak azzal foglalkozzanak, amivel szükséges, minden mást hagyjanak a munkatársakra, ne aprózódjanak el. Amennyiben
Gyenge Kiváló
„Nagy ígéret” „Eredményes”
„Válságos” „Pályatévesztő”
Kiváló Gyenge
Stratégiai teljesítmény
Operatív teljesítmény
38
ezeket a buktatókat elkerülik, a siker esélye Van Buren és Sufferstone kutatása szerint 20-30 százalékkal megnő. (Van Buren - Safferstone, 2009)
A stratégia-alkotás módszere a siker elérése érdekében az idők folyamán a „kemény”
tényezőkről elkezdett áttevődni a „puha” elemekre. Ezt szemlélteti Csath szervezeti siker modellje is. Ez azt mutatja, hogy az emberi tényező jelenti az alfa pontot a sikerhez. A szemléletmód részben elfogadható, de nem szabad elfelejteni, hogy Magyarországon még mindig a „kemény” tényezők a meghatározóak, illetve a környezet szerepe elemi, mivel produkálhat olyan történéseket, amelyek még a legjobb vezetőt, és a munkatársakat is ideiglenesen térdre kényszerítik.
10. ábra. A vállalati siker modellje Forrás: Csath, 2004: p. 219.
2.3.3. Menedzsmentmodellek
A siker eléréséhez segítséget nyújtanak a menedzsmentmodellek. Fontos, hogy a szervezet irányításában résztvevők tisztában legyenek azzal, melyek a működést befolyásoló jellemzők. A menedzsmentmodell egy szervezet irányításában fontos strukturális és működési tényezők rendszerezett leírása. Három fő funkciója van. Csak a legfontosabb összetevőket, viszonyokat emeli ki a sokrétű összefüggésrendszerből, a gyakorlati alkalmazáshoz ad elméleti, megalapozott segítséget, illetve a stratégiai-taktikai-operatív döntéseket rendszerbe illeszti. Az általam két legfontosabbnak ítélt menedzsmentmodell a Leavitt-féle gyémánt-, és a McKinsey-féle 7S modell.
Harold Leavitt már támpontot adott a vezetőknek - a fókuszálást illetően - gyémátmodelljével. (Leavitt, 1965)
11. ábra. Leavitt-féle gyémántmodell Forrás: Leavitt, 1965: p. 1145.
Feladat Munkaerő
Struktúra Technológia
Állandó megújulás, innováció
Termelési és szolgáltatási kiválóság
Hatékony marketing Az emberi tényező: a munkavállalók és a vezetők minősége
Minőségi termék és szolgáltatás Megelégedett vevő
KIVÁLÓ VÁLLALATI EREDMÉNYEK
39
Leavitt véleménye szerint egy szervezet négy tényezőből tevődik össze, amelyek összhangja határozza meg a sorsát. A négy tényező a következő.
- Munkaerő: a szervezet alkalmazottainak képességei, szakértelme, tudása.
- Feladat: a kitűzött célok eléréséhez szükséges tevékenységek.
- Struktúra: a szervezet felépítése, de nem csak formálisan, hanem az emberi kapcsolatok, szokások, koordinációs megoldások is a vezetők, osztályok, munkavállalók között.
- Technológia: a szervezet eszközei arra, hogy a feladatokat elvégezzék. Segíti, megkönnyíti a mindennapi munkavégzést.
Amennyiben hatás éri az egyik tényezőt, az továbbítja azt a többi felé, amelyek így szintén megváltoznak. Ebből adódóan minden területen reagálni kell, nem csak ott, ahol a változás először érzékelhető. (Leavitt, 1965)
Másik fontos menedzsmentmodell a Peters és Waterman által kidolgozott McKinsey 7S-modell. Azt kutatták, mitől lesz sikeres egy szervezet. Arra a következtetésre jutottak, hogy a kiemelkedő teljesítményt elérő vállalatoknak csak rájuk jellemző robosztus kultúrájuk van, amivel az alkalmazottak teljes mértékben azonosultak. A kutatás során felállítottak egy modellt, ami elhelyezi a közös értékeket a meghatározó vállalati jellemzők rendszerében. Így alakították ki a 7S modellt, amely prezentálja a szervezeti működés alapvető jellemzőit, és azok kapcsolatrendszerét. (Peters - Waterman, 1982) Megmutatja, melyek azok a tényezők, amelyek befolyással vannak a vállalat teljes működésére, ágazati hovatartozástól függetlenül. (Balaton et al., 2010)
12. ábra. McKinsey 7S-modell Forrás: Peters - Waterman: 1986, p. 38.
A szerzők két csoportot megkülönböztetnek meg. Az első típusba sorolták azokat, amelyek explicit módon leírhatók, formalizáltak. Ezeket nevezték el „kemény” (az ún. hardver) elemeknek. Kidolgozásukra, kezelésükre léteznek számszerűsíthető modellek, módszerek.
Többnyire ezek a tényezők adják a vállalati működés alapját. A második típus a „puha” (az ún. szoftver) elemek. Ezek elemzése nehezebb, kvantitatív módszerekkel nehezen meghatározhatók, nem egyértelműen leképezhetők. Nem írhatóak le modellekkel, mivel csak informális módon jelennek meg. Itt már megmutatkozik a fizikai kialakításokon, az erőforrásokon túlnyúló elemekben történő gondolkodás. (Balaton et al., 2010; Csubák - Szijjártó, 2011)
Szervezet (Structure)
Stratégia (Strategy)
Szakértelem (Skills)
Rendszerek (Systems)
Értékrendszer (Shared Values)
Stílus (Symbolic Behaviour)
Munkaerő (Staff)
40
„Kemény” elemek
- Stratégia (strategy): a vállalat jövőbeli céljainak eléréséhez szükséges tevékenységek.
Versenyelőny megszerzésére irányuló, összefüggő akciók együttese.
- Struktúra (strukture): a szervezet felépítése, a vállalaton belüli munkamegosztások, felelősségi hatáskörök rendszereződése.
- Rendszerek (systems): a folyamatokat összefogó vállalati rendszerek (pl.: gyártás, tervezés, értékesítés).
„Puha” elemek
- Stílus (symbolic behaviour): az uralkodó vezetés alapvető magatartása, értékrendje, viselkedési módja.
- Munkaerő (staff): az alkalmazottak összetétele, minőségi jellemzőit.
- Képességek (skills): a vállalat alkalmazásában állók összességének képessége, miként döntenek, oldják meg a felmerülő problémákat.
- Elfogadott értékrendszer (Shared values): alapvető feltevések, a vállalat többsége által elfogadott, mélyen gyökerező értékek, amelyek a célkitűzéseket jelentősen befolyásolják, a működésre minden szinten hatást gyakorolnak. vehető a szervezet kultúrájának.
A vállalati stratégia egészének sikeres megvalósításához a 7S területeinek összehangolt együttműködése kell. (Csáth, 2004)