FÉLRESIKERÜLT RÖVIDTÁVÚ BEFEKTETÉSEK ”

/Kürti Sándor, 1990/

A történészek megírják majd, hogy a KÜRT® már 1989 legelején, egy Fehérvári úti Patyolat-fiókban tett kísérletet a monolitikus állam szétzúzására. A monolitikus állam és a Fehérvári úti Patyolat meghatározó volt kezdeti életünkben.

Ez utóbbinál, két bejárati ajtó lévén, egyiken a hibás adattárolót (winchestert) hozták be, a másikon a mosnivalót. Az utóbbit, ha nem volt a kosztól csontkemény, szoftvernek neveztük. Igaz, hogy két ajtón jöttek be az ügyfelek, de odabenn ugyanaz a kollégánk foglalkozott mind a hardver, mind a szoftver átvételével.

Látható: mi már ekkor megpróbálkoztunk a rendszerintegrációval:

szoftver-hardver egy kézben

Tíz winchesterjavítás után jár egy ingyen gatyamosás. Vagy fordítva.

Sajnos, mire e projektet beindítottuk volna, már akkora rés keletkezett

az államszocialista rendszeren és a Patyolat Vállalaton, hogy ott maradtunk gatya nélkül. Ezzel szemben dőlt hozzánk a sok rossz winchester.

Így utólag már nem is bánjuk.

56

27. „N

,

. M

,

É

.”

/Benke Anna: Vezetőkről nem csak vezetőknek, 2011/

Budaörsi látogatásom napja egyike volt a kevés igazán forró júniusi napnak. A KÜRT irodaházáról azonban nemcsak az időjárás miatt gondol az ott járó a nyárra. A barátságos előkerten átsétálva, az irodaház főbejáratánál az oszlopon az építészek neve sorakozik, néhány kedves sorral kiegészítve, melyben az irodaház dolgozói köszönetet mondanak nekik, amiért ilyen szépen megvalósították az álmaikat. Eltöprengtem, vajon nem hangzik-e ez idegennek a hazai valóságban? Távozáskor már tudtam, hogy de igen, Kürti Sándor igenis szeretne egy olyan szellemiséget ráerőltetni a magyar üzleti világra, ami ma még idegen, de nagyon jó volna, ha sikerülne meghonosítani.

A recepciónál ülő hölgyek, mivel korábban érkeztem, kávéval kínáltak, és a néhány perces várakozás alatt alkalmam nyílt megfigyelni a munkába érkező kollégákat. Csupa mosolygós arcot, vidám tekinteteket láttam. Ezek szerint nem ok nélkül lett a KÜRT néhány évvel ezelőtt az Év Munkahelye. A főnöki irodába lépve éppen csak egy pillantást vethettem a fantasztikus panorámára, máris megjelent Kürti Sándor, és betessékelt. A beszélgetés témája szempontjából kecsegtető, hogy könyvespolcain vezetéselméleti könyvek egész arzenálja sorakozott. A nemcsak Magyarországon legendás hírű KÜRT elnöke egyébként farmerben és pólóban volt, amiről azt jutott az eszembe, hogy az általam ugyan még soha nem látott, de sokszor elképzelt Silicon Valleyben is ilyesmi lehet a hangulat.

57

§ A KÜRT az elmúlt években átvehette a Legjobb Munkahely és Családbarát Munkahely díjat, Ön pedig cégvezetőként Széchenyi Díjas lett, és az Év üzletembere is. Mit csinál másként, mint a többiek?

Az elmélet az, hogy nézd meg a vállalatodat öt oldalról. Hogy mi ez az öt oldal, azt most nem magyarázom el részletesen, de sok cégvezető azt hiszi, hogy már két nézetből (a bevételek és kiadások ismeretéből) is el lehet egy vállalatot irányítani.

Ennél azért több kell ahhoz, hogy a stratégia és a napi gyakorlat ideálisan egymásba olvadhasson. A helyzet azonban az, hogy nagyon sok vállalat esetében a stratégia, úgy ahogy van, hiányzik, vagy van, de dísznek. A start up-oknál sokszor jó a stratégia, csak éppen nincs meg az a napi bevétel, ami eljuttathatná őket a megvalósításig.

De még ahol van jó stratégia, mi magyarok ott is gyakran belesétálunk a csapdába, hogy a cégen belül nincs egyhangú kommunikáció, és a csapat nagy része nem a stratégia felé megy, mert nem is érti azt. Ez óriási hiba.

Egy autógyár például egyszerűen nem engedheti meg magának, hogy csak azért, mert a kerékdivízió vezetője lelkes, és azt gondolja, hogy az ő szakterülete a legfontosabb, minden elkészült kocsihoz 16 kereket gyártson. Tudomásul kell venni, hogy a legfelső érdek az autógyár, és az összes divíziónak kutya kötelessége ezt szem előtt tartani, és autónként pontosan négy teljes értékű kereket gyártani.

És itt hadd szóljak egy szót a válságról. Nagyon sok cégnél a válság hatására nekiálltak a folyamatok optimalizálásának. Ez helyes és szükséges, csak éppen nagyon sokféleképpen lehet értelmezni.Az nem úgy van, hogy ilyen esetben profitot maximalizálunk, minden költséget, így a fejlesztést is levágunk, és reménykedünk, hogy majd minden helyreáll. Ez struccpolitika. Mi a KÜRT-nél ebben az évben, négymillió dollárt tettünk a fejlesztésünkbe, és ettől reméljük, hogy a jövőben is lesznek eladható információbiztonsági termékeink.

58

§ Magától értetődően beszél olyan dolgokról, amelyeket a legtöbb hazai cégnél nem tudnak, vagy nem is akarnak megvalósítani. Mi kell ahhoz, hogy minderre lehetőség nyíljon egy cég életében? A sok pénzen múlik?

Persze, hogy azon. De hogy honnan lesz az a sok pénz, az csak finanszírozásában). Akkoriban a cégtáblánkra 12 féle tevékenység volt felírva, és a teljes létszámunk is körülbelül ennyi volt. A tanácsadó döbbenten kérdezte tőlünk: „mondjátok, hogy van ez, itt mindenkinek van egy saját kompetenciája?” Mi pedig azt válaszoltuk, hogy:

„mindent, amit itt látsz felírva, el tudunk végezni, a legfőbb az, hogy pénzt csináljunk, mert pici a piac, kevés a vevő és életben szeretnénk maradni”. Mit nem lehet ezen megérteni?

Erre azt mondta, hogy ha életképes céget akarunk felépíteni, akkor válasszunk ki egyet a tevékenységek közül, fókuszáljunk arra, minden mást pedig húzzunk le a tábláról. Ezt kényszerből meg is tettük, de amint elment, visszaírtunk mindent. Egy év múlva ismét eljött.

Meglátta a listánkat és tajtékozva mondta: „nem értem, hogy a kanadai állam ilyen hülyékre, mint ti, miért költi a pénzét.”

Mi körülbelül ekkor kezdtük el megérteni, hogy van abban ráció, amit magyaráz, és valóban letisztítottuk a tevékenységünket kizárólag az adatmentésre.

Ez a kanadai milliárdokat tett a zsebünkbe. Csak ezt sokkal később tudtuk meg.

Ezzel arra akartam rávilágítani, hogy az első és legfontosabb szempont, mit és hogyan akarunk csinálni. Ez nem olyan egyszerű, mint amilyennek hangzik, mert ahhoz, hogy holnap működni tudjon a cég, ma kell pénzt keresni, de közben fejleszteni is szükséges. Ahhoz pedig, hogy tudjuk, a fejlesztésre szánt pénzt hogyan költsük el, elengedhetetlen egy tiszta jövőkép, mert abból visszafelé lehet csak lebontani a működés elemeit, a fejlesztési kérdésektől egészen a napi operatív feladatokig. És még ennyi sem elég, mert kell egy

59 visszacsatolási rendszer is, ami a magyar üzleti kultúrából szinte teljességgel hiányzik. Mintha senki nem akarná a saját szervezetét javítani, mindenki beáll a saját lövészárkába és védi a maga igazát.

§ Hogyan lehet egy dologra fókuszálni egy ilyen környezetben? Köztudott, hogy a KÜRT-nél mérnökzsenik dolgoznak. Biztos vagyok benne, hogy tele vannak fantasztikus ötletekkel. Nem rossz érzés, hogy állandóan nyesegetni kell a szárnyaikat?

A fókuszálás azért nem azt jelenti, hogy vakon elmegyünk a jó ötletek mellett. De éppen azért, mert olyan sok jó ötlet születik, versenyeztetjük őket, és végül a legjobbra fordítjuk a fejlesztési pénzeket. Ahogyan Peter Drucker egyszer megfogalmazta, a zsenikkel két baj van: az egyik, hogy megbízhatatlanok, a másik, hogy kevesen vannak. A jó vezetőnek azt kell biztosítani, hogy a zsenik a

maximumot tudják kihozni magukból és a környezetükben dolgozókból. Nekem, mint vezetőnek az a szerepem, hogy ott, ahol nem gömbölyű a labda, megpróbáljam gömbölyűvé tenni.

§ Van olyan a hazai cégvezetők közül, akire valami miatt felnéz?

Hogyne, nagyon is sok. És örömmel látom, hogy a fiatalok közül nagyon sokan profin csinálják a dolgukat. Az is igaz, hogy van olyan üzleti közösség, ahonnan eljöttem, mert nem tetszett, amit csináltak, de így is maradt ahova örömmel járok, mert érdekes, új gondolatokkal teli

60

fiatalokkal beszélgethetek. Most éppen a családi vállalkozások új megközelítése az a téma, ami a leginkább foglalkoztat.

§ A KÜRT-nél jelenleg körülbelül százan dolgoznak. Részt szokott venni az új munkatársak kiválasztásában?

Nem, én a cég operatív tevékenységeibe már egyáltalán nem szólok bele. Ha viszont valakit a kollégáim már felvettek, azzal még az első hetekben leülök beszélgetni, és elmondom neki, hogy hogyan gondolkodik a tulajdonos a vállalatról. Ezekhez a beszélgetésekhez azért ragaszkodom, mert ez az a rész, amit a napi munkája során nem kap meg a főnökeitől. Nekem pedig arra jók ezek a beszélgetések, hogy képben legyek a saját embereimről, hogy tudjam, hová tudok eljutni velük.

§ A KÜRT nagyon sok pénzt költ társadalmi tevékenységekre, nevezetesen oktatásra. Nem kevesebbet tűztek ki célul, mint hogy hátrányos helyzetű iskolákból elit iskolákat csináljanak. Miért éppen az oktatást választották?

Hadd idézzem Peter Druckert, aki azt mondta, hogy a mai szociális felelősségtudatod lesz a holnapi üzleted.

Mi nem olyasmit árulunk, amit a vásárló boldogan hazavisz, kipróbálja, és örül neki.

Ha valaki velünk csináltatja meg a biztonsági rendszerét, annak a hasznát jó esetben is csak évek múltán fogja érzékelni, ha egyáltalán eszébe jut azon gondolkodni, hogy jé, évek óta nem fordult elő semmilyen biztonsági probléma.

Ez pedig egy nagyon késleltetett reklám. Emiatt is gondoltuk úgy, hogy talán jó marketing és szimpatikusabbá is tesz minket, ha nem egy labdarugó fenekére írjuk ki a nevünket, hanem inkább egy iskolára vagy több iskolára költjük a marketingre szánt pénzt.

61 A megtérülés meg többek közt ott van, hogy ha ezek a diákok tényleg elitképzést kapnak, és elit egyetemeken fognak továbbtanulni, akkor felnőttként majd emlékezni fognak ránk.

Egyébként a szociális szerepvállalás kérdése egymaga megérne egy hosszú beszélgetést, mert rengeteg buktatója van, és sajnos rengeteg ellenségességgel is találkozunk.

A közkulturálatlanságunk és a rosszindulat nagyon nagymértékű, sokszor nehéz kitartani és nem feladni az egészet.

De lassan talán változik a szemlélet, egyre több cég érzi fontosnak, hogy csatlakozzon a programhoz. Egy hátrányos iskola évente 8 millió forintot nyel el. Ennyi pénzt 5 éven át kell betolni az adott iskolába, hogy az végérvényesen elfelejtse hátrányos helyzetét.

62

28. „A

:

. H

,

,