Az emberi tényező szerepe

A technika fejlődésével párhuzamosan egyre bővül ugyan az elektronikusan elérhető pénzügyi szolgáltatások köre, de mindig lesznek olyan konstrukciók, amelyek igénybevételénél elkerülhetetlen a tanácsadók magyarázata, tájékoztatása, s segítsége a

döntés meghozatalában, gondoljunk a befektetési vagy hitelügyletekre. Ezek ugyanis a professzionális szolgáltatásokhoz sorolhatók, amelyeknek a legfőbb jellemzői, hogy tudásintenzívek (magasan képzett szakemberek nyújtják), erősen ügyfélre szabottak, nagy az önállóság és a személyes megítélés szerepe, interaktív a kapcsolat ügyfél és megbízó között, megfelelnek a szakmai normák, etikai kódexek követelményeinek. (Nádor, 2007) Emellett mindig lesznek olyan ügyfelek, akik még az alapügyletek vonatkozásában sem terelhetők a modern, elektronikus csatornákba. Süchting (1998) is megkülönböztet olyan szolgáltatásokat, amelyek intenzíven építenek a személyes kapcsolatra, konzultációra, illetve olyanokat, amelyek „kapcsolatszegényebbek”, így például a rutinügyletek intézése.

Mindenesetre a frontvonalban zajló interakciók fontos pillérét jelentik az ügyfélkiszolgálásnak, s jelentős az alkalmazottak, referensek, tanácsadók szerepe, akik kapcsolatba kerülnek az ügyfelekkel. Nem véletlen, hogy a bankok nagy energiát fektetnek a munkatársaik kompetenciáinak fejlesztésére, akiknek a szakértelmére a teljes ügyleti folyamatban számítanak az igénybe vevők. Már a tanácsadási folyamat előkészítési szakasza meghatározó, ugyanis itt kerül sor az igényfelmérésre, a probléma feltárására, s ez alapján kell ajánlatot tenni, alternatívákat felajánlani, amelyekre építve fog döntést hozni az ügyfél. Nehezíti a helyzetet, hogy az interakció során újabb szempontok, akadályok merülnek fel, amelyek kihatnak a végső outputra. Meghatározó figyelmet kell fordítani a másik oldali emberi tényezőre, tehát az ügyfelekre, s azok pénzügyi ismereteinek, jártasságának felmérésére, mert ez jelentősen befolyásolja a teljes tanácsadási folyamatot. „Az ügyfél által a bankról alkotott képet meghatározzák a tanácsadó szakmai kompetenciái és a személyes elfogadottságuk.” (Süchting, 1998, 5. p.) Melyek lehetnek a frontvonalban dolgozókkal szembeni legfőbb kompetencia-elvárások?

Megbízhatóság: szavahihetőség, becsületesség, hihetőség. Hozzáértés: termék- és szolgáltatás ismeret, felkészültség, szakértelem, magas szintű tudás. Reagálási készség:

rugalmasság, segítőkészség, akarat a probléma megoldására. Empatikus készség: szándék az ügyfelek igényeinek alapos megismerésére, fogékonyság az ügyfelek elvárásaira, szándék az ügyfelek érdekeinek középpontba állítására. Kommunikációs készség:

kapcsolatteremtési készség, képesség termékek érthető, világos magyarázatára, s a kapcsolódó kondíciók, feltételek precíz tájékoztatására. Együttműködő készség: az ügyfél mellett a kollégákkal, háttérműveleti részlegekkel, hiszen ha ezeken a területeken hibát észlel az ügyfél, az érzékenyen érintheti a már kiépített kapcsolatot. Tisztességesség:

tisztelettudó, udvarias magatartás. Felelősség: precíz , korrekt munkavégzés.

A pénzügyi szolgáltatók fenti kompetenciák fejlesztésére kiemelten figyelnek, s rendszeres szakmai, személyes és nyelvi készséget fejlesztő képzési programokat biztosítanak a munkatársaiknak. Ezenkívül a belső kommunikáció több csatornáját is alkalmazzák, hogy egyrészt a lehető leggyorsabban eljuttassák az információkat, másrészt begyűjtsék a visszajelzéseket, ötleteket és javaslatokat. Példaként említhető a CIB Bank 2010-ben indult

„Egyszerűen jobb!” programja, amely olyan ötletek megvalósítását segíti, amelyek létrejöttét a munkatársaknál összegyűlt kimagasló szakmai tudás és tapasztalat alapozza meg. A kezdeményezés az elérhető pénzjutalom mellett ösztönzi a munkatársakat a hibák feltárására, folyamatok javítására. Újszerű elismerési rendszert vezetett be a CIB Bank az úgynevezett „Köszönöm-kártyával”. Minden alkalmazott két kártyát kapott annak érdekében, hogy elismerése jeléül átadhassa egy másik kollégának, az egyikkel a együttműködést, a másikkal pedig a kiváló munkát értékelhették. Az év végére legtöbb kártyával rendelkezők jutalomban részesültek. (CIB Fenntarthatósági Jelentés, 2010) Ezeken túl a munkatársak körében elégedettségi felméréseket végeznek, s gyakran szerveznek csapatépítő és szórakoztató jellegű programokat, akár a családtagok számára is (pl. családi nap, sportnap).

A munkatársak fejlesztéséhez alkalmazzák továbbá a coaching technikát, amelynek keretében legtöbbször az adott terület vezetői, esetleg külső szakértők végigkísérik a teljes tanácsadási folyamatot, majd utána együtt értékelik ki a benyomásokat, s meghatározásra kerülnek a fejlesztendő területek. A vezetőktől útmutatást, támogatást kapnak az alkalmazottak a kitűzött célok és elvárt teljesítmény eléréséhez. A 11. számú melléklet szemlélteti a coaching folyamatát a gyakorlatban, s mutatja be alkalmazásának jótékony hatásait.

3.4.3.6. Folyamatmenedzsment

A teljes szolgáltatási ügylet több folyamat egymásra épüléséből tevődik össze, így kiemelt gondot kell fordítani a tervezésére, szabályozására, működésére és ellenőrzésére. Minden egyes folyamatelemnek kihatása van az ügyfél által észlelt benyomásra. A hatékonyan működni képes szolgáltatásfolyamat fontos versenyelőny tényező lehet. Az igénybe vevők számára világossá kell tenni, hogy mi a szerepük a teljes folyamatban. A pénzügyi szolgáltatásoknál az igényfelmérés szintjén az ügyfél által adott információk alapján tud konstrukciókat ajánlani a tanácsadó. A folyamat egyes lépései tehát láncszerűen egymásra épülnek, s az ügyféltől is jelentősen függ a továbbhaladás kimenetele. Meghatározó

elvárás, hogy a teljes folyamat megfelelően működjön, mert ha egy apró „láncszem”

hiányzik, vagy valahol fennakadás adódik, az ügyfél negatívan ítélkezik. A folyamatmenedzsmentnek tehát minden részlet kidolgozására koncentrálnia kell, a várakozó ügyfelek irányításától kezdve addig a pillanatig, amíg az indított ügylet záródik, s az ügyfél panasszal élhet. A banki gyakorlatban az ügyfelek irányítására legtöbbször számhúzásos rendszert alkalmaznak, de találkozhatunk az előzetes időpontfoglalás lehetőségével is, amely hosszabb időt igénybe vevő szolgáltatásoknál (befektetési tanácsadás, szerződéskötés, stb.) különösen praktikus. Sok esetben „gyorsító pultokkal”

próbálják csökkenteni a várakozási időt a rutinügyletek bonyolításánál. Több szolgáltatás igénybevétele önkiszolgáló csatornákba terelhető, így például készpénz felvétele automatából vagy fizetési megbízások, betétlekötések intézése elektronikus bankolással.

Ezek megismertetése és elfogadtatása nem rövid időbe telik, de ha bizalmukba fogadják az ügyfelek, akkor növeli a komfortérzetet, ugyanis nincs időbeli és térbeli korlát. Az önkiszolgáló rendszerek egyre intenzívebb használatának köszönhetően az ügyfelek nagy része nem jelenik meg a bankfiókokban, így a magyarázatigényesebb és hosszadalmasabb ügyletekre több idő juthat, s ezáltal az észlelt szolgáltatásminőség is magasabb lehet. A bankoknál elsősorban a standardizált termékeknél találkozhatunk work flow típusú folyamatokkal, amikor futószalag szerűen vezetődik végig a szolgáltatás az egyes állomásokon. Például egy lakossági személyi kölcsön esetében a folyamat az igényfelméréstől a tájékoztatáson, hitelbírálaton keresztül a szerződések előkészítéséig tart.

Az egyedi igények kiszolgálása pedig „építőkocka” elven működik, amikor a speciális elvárásra, problémára megoldást kell találni, tipikusan ilyen folyamatokra épít a bankok privát banki üzletága. Emellett találkozhatunk projektjellegű folyamatokkal, amelynek az a specialitása, hogy minden ügylet egyedi, s egyszeri. Ilyen folyamat segítségével valósul meg például egy ügyféltalálkozó vagy jubileumi rendezvény.