Az együttműködés háttere .1 A turizmus iparágának jellemzői

Az elmúlt pár évtizedben a vállalatok sokféle együttműködést hoztak létre, akár a disztribúció, a marketing vagy akár a termékfejlesztés területén. Még a közszféra is támogatja az együttműködésen alapuló hálózatok létrejöttét a kis- és közepes méretű vállalatok között, például azok finanszírozásán keresztül.

A gazdaság valamennyi szektorában nagyon fontosak a hálózatok, de jelentősége különösen fontos a turizmus területén, ami egymástól teljesen független szereplőkkel (kormányzatok, non-profit szervezetek, kereskedelmi vállalkozások, helyi lakosok), valamint azok kis méretével, és a turisztikai piac szétszabdaltságával jellemezhető (Soisalon-Soininen, Lindroth, 2006). A turizmus szektora leginkább:

 a mikro- és kisvállalkozások által dominált,

 nagyobb menedzsmentű vállalkozásokat és nem vállalkozói közösségeket is magába foglal (nemzetközi cégek, non-profit szféra szervezetei, helyi lakosság),

 főként a közszféra befektetései által fejlesztett (infrastruktúrára).

A regionális turizmus szempontjából, a turisztikai desztinációk mindegyikének (ami lehet akár egy városi kerület, vagy egy egész város, főváros, világváros vagy vidéki, tengerparti, hegyvidéki terület) van egy-egy komplex (összetett) és multi-dimenzionális (sokoldalú) turisztikai terméke, melyek különböző természeti, társadalmi és kulturális erőforrásokon, különféle szolgáltatásokon és a vendégszereteten nyugszanak (Guia, Prats, Comas, 2006). Az erőforrások számos magán, non-profit és állami szereplő tulajdonában vannak. A turistákat azonban egyáltalán nem érdekli, hogy ki építette vagy ki nyújtja a szolgáltatást (Ritchie, Crouch, 2003). Őket az elégedettség érdekli, hogy pénzükért azt kapják, amit elvárnak. Emiatt az igazán vonzó termékek létrehozásához és az elégedett látogatók számának növeléséhez alapvetően szükséges a turizmus szereplőinek széleskörű együttműködése, amin keresztül a desztináció imázsa, megítélése is javul.

4.1.2 Menedzsment szemléletű megközelítés

A hálózatok vizsgálatával kapcsolatban egy igazán új szempontot a menedzsment szemléletű megközelítés jelent. A hálózatok kialakítása új képességeket feltételez a vállalatok menedzsmentje részéről. Az egy hálózatban működő vállalatok kapcsolataikon keresztül függnek egymástól, ezért a vállalati és hálózati menedzsereknek meg kell érteniük azokat a hatásokat, melyeket bármilyen lépés kiválthat a hálózat tagjainál. Vagyis a menedzsereknek szüksége van egy ún. „hálózati rálátásra”. Megkülönböztethető négy szint a hálózati menedzsmentben, melyekhez különböző, de egymáshoz kapcsolódó menedzseri képességek szükségesek (Soisalon-Soininen, Lindroth, 2006):

 az iparágak, mint hálózatok (a hálózat, a hálózati szemlélet megértése),

 az egyes vállalatok a hálózatban (a központi hálózatok és hálózati pozíciók menedzselése),

 a kapcsolati portfóliók (hogyan menedzselhetőek a vállalat különböző kapcsolatai és annak portfóliója),

 a cserekapcsolatok (hogyan menedzselhetőek a vállalat hálózaton belüli cserekapcsolatai).

A mi esetünkben a vállalatok hálózatban való viselkedése, a vállalatok közötti együttműködés megértése az érdekes. A turizmusban a hálózatok alakítása, különösen a kis- és közepes vállalatokból alakuló hálózatoké, a közszféra támogatásával és/vagy ösztönzésére jönnek létre. Mind a politikákat létrehozó, mind az egyéni szereplőknek tisztában kell lennie azzal, hogy miként kapcsolódnak az egyes tevékenységek, cselekedetek és lépések a hálózat fejlesztéséhez, mint egészhez. A hálózat fejlesztését sokszor egy állami szervezet koordinálja, pl. az országos turisztikai iroda. Ebből természetesen problémák is származhatnak: először is a „semleges” szereplő pozíciója nem teszi lehetővé a partnerek megválasztásának lehetőségét (mint állami szervezet valamennyi érintetett be kell vonnia a hálózatba), másodszor a koordináló szerepét nem biztos, hogy a többiek elfogadják, harmadszor a szereplőknek a desztinációban nem biztos, hogy van közös víziójuk a hálózatra vonatkozóan. A hálózat megalapítása után azonban az együttműködés fenntartása is igen nehéz feladatnak tűnik a gyakorlatban (Guia, Prats, Comas, 2006). Ezek a nehézségek indokolják, hogy az együttműködő szereplők és a koordinátorok ún. „hálózati szemlélettel, gondolkodással”

rendelkezzenek, hogy értsék és végig tudják menedzselni a hálózat kialakítási és fejlesztési folyamatát.

A koordinátoroknak (akik lehetnek desztináció menedzserek is) ismerniük kell, hogy mi motiválja a partnereket, annak érdekében, hogy a folyamatba be tudja őket vonni. A hálózatok sok szereplőt foglalnak magukba, eltérő érdekekkel és szemléletekkel. A különbözőség megnyilvánul az eltérő háttérben, az érintettek eltérő múltjában, a hálózaton belüli pozíciójukban, tudásukban és ambícióikban. A szereplők különböző módon ítélik meg környezetüket és abban saját szerepüket, fontosságukat és egészen másként vélekednek az új hálózatok szerepéről. A koordinátoroknak emellett tisztában kell lenniük saját szerepükkel és feladataikkal az egész fejlesztés folyamatában, képesnek kell lenniük, hogy ösztönözzenek a lehetséges hálózatok kiépítésére, ott és akkor, amikor arra az igény felmerül, és képesnek kell lenniük arra is, hogy a folyamatot végig menedzseljék. A belső kapcsolatokon kívül a szereplők más egyéb, külső szereplőkhöz is kapcsolódnak és kölcsönhatással vannak egymásra. Ennek koordinálására is képesnek kell lenniük.

4.1.3 A hálózati fejlesztés értelmezése a menedzsment szempontjából

A hálózatok megléte állandó, ám nem változatlan. Új kapcsolatok jönnek létre és régiek szűnnek meg. A hálózatok fejlődésében két dimenziót lehet azonosítani: a vállalati viselkedést és a hálózati „mintát”. A vállalati viselkedés (kultúra) jellemző a vállalatokra, azok változásaira, más vállalatokkal való kapcsolataik jellegére és fejlődésére. A hálózat „mintája”

azt jellemzi, hogy a vállalati viselkedésben bekövetkező változások miként befolyásolják a hálózati fejlődés folyamatát (Soisalon-Soininen, Lindroth, 2006).

Mind a politika, mind az egyéni szereplők cselekedetei fontosak tehát a fejlődés folyamatában. Emellett kiemelt jelentőségű a fejlődésben a pénzügyi erő kérdése is, vagyis hogy mennyi pénzre lenne szükség a fejlesztéshez, kihez kellene eljuttatni és mikor. A sikeres megvalósítás érdekében a kormányzati, közösségi politikáknak nem csak egyedi innovációs projekteket kellene pénzügyileg támogatnia, hanem a hálózatok egészének kiépítését is, melyek azután létrehoznák a kívánt innovációs eredményeket.

Óriási kihívást jelent a hálózatok működésének és azok fejlesztésének menedzselése. Ezért a hálózatok, azok szerkezetének, folyamatainak és fejlődésének megértése kulcsfontosságú. A hálózati megközelítés, vagy nevezzük szemléletnek, gondolkodásnak a hálózat fejlődésének elemzéséhez és a stratégiai fejlesztés lehetőségeinek megtalálásához nyújt segítséget. Komoly

feladat a hálózaton belüli eltérő pozíciók menedzselése is, ami a szereplők hálózatban elfoglalt helyzetét, a hálózathoz való illeszkedését fejezi ki.

Fontos megemlíteni a hálózati kompetenciát a hálózat fejlődésének szempontjából. Ennek fő elemei: a meglévő hálózati erőforrások, a tagok és a központi vállalat tevékenységei. A hálózat központjában lévő vállalat, vagy szervezet ösztönzi, fejleszti, és menedzseli az egész hálózatot, hogy valamennyi tag kihasználhassa mind az egyedi kapcsolatokat, mind pedig a hálózatot, mint egészet. A hálózat menedzselésének képessége a többi szereplő erőforrásainak és tevékenységeinek mobilizálását és koordinálását is magába foglalja. A hálózatban lévő vállalatok hálózati kompetenciáinak elemei két csoportra oszthatóak: az egyik a hálózati menedzsmentfeladatok végrehajtásának képessége, a másik a hálózatban való gondolkodás képességének megléte. Az előbbi felöleli a kapcsolatépítési feladatokat is, az utóbbi pedig tulajdonképpen azoknak a (menedzsment)képességeknek a meglétét jelenti, amelyek közösség építését eredményezik (Soisalon-Soininen, Lindroth, 2006).

Nem könnyű dolog a vállalaton belüli szereplők mozgósítása és az együttműködési hozzáállás kifejlesztése. Végeztek kutatásokat technológiai fejlesztések területén, ahol a megfigyelt vállalatok együttműködéseivel kapcsolatban négy alaptevékenységet azonosítottak: a fontossági sorrend megállapítása, a szinkronizálás, az időzítés és a mozgósítás.

A fontossági sorrend megállapítása során a partnerek kiválasztása a feladat, a szinkronizálás során, hogy hogyan lehet a partnerek erőforrásait és tevékenységeit egymáshoz igazítani. A tevékenységek időzítése különböző szinteken történik, magába foglalja a vállalaton belüli időzítés, egy kapcsolaton belüli és több, különböző kapcsolatokon belüli időzítés eseteit. A mozgósítás valamely technológiai megoldás megtalálására és megvalósítására vonatkozik. Ez utóbbi az egyik kulcsfeladat a folyamat sikere szempontjából.

A sikeres együttműködés a megfelelő partnerek kiválasztását, a megfelelő személyek meghatározását, ösztönzését, egyértelmű megállapodások létrehozását és a külső kapcsolatok menedzselését jelenti. A hálózati központban található vállalat tulajdonosa és hálózati koordinációért felelős személy esetében különösen fontos a fentiekben említett közösségépítési képesség, ez a speciális tudás, a kapcsolatépítési képesség és a hálózati kompetencia különböző elemeinek megléte. Ennek eredményeként mozgósítani és koordinálni képesek a többi szereplőt és azok erőforrásait, tevékenységét. Ez az ösztönzésben és a célok meghatározásában nagyon fontos.

4.2 Az együttműködés értelmezése, érintettjei