Az együttműködés értelmezése, érintettjei .1 Az együttműködés értelmezése

A desztináció menedzsment egy integrált menedzsment, amely felöleli valamennyi folyamatát a desztináció és a desztinációt látogató turisták közötti kölcsönhatásnak (Ritchie, Crouch, 2003). Ez egyrészt magába foglalja az ajánlott szolgáltatások és turisztikai attrakciók elemeinek menedzselését, másrészt a turisztikai kereslet menedzselését, ami a vásárlói elégedettségtől és a turisták áramlásától egyaránt függ.

Sokan próbálták már letisztázni a turisztikai desztináció lényegét. Vannak, akik a desztinációt turisztikai tevékenységekből és szolgáltatásokból álló csomagnak tekintik, ami nagyon sok jellemzőből áll össze. Mások a desztinációt a turisztikai termékek amalgámjának tartják, ami integrált élményeket nyújt a látogatóknak. A valósághoz akkor állunk közelebb, ha mindkét megközelítést figyelembe vesszük, hiszen az első megközelítés a látogatók szempontjából, a másik megközelítés a szolgáltatásokat nyújtók oldaláról közelít ugyanahhoz a jelenséghez.

Az igazi nehézséget azonban a desztináció menedzsment azon funkciója okozza, amely az egymástól független vállalkozások és egyéb érintettek együttműködésének kiépítését és fejlesztését jelenti. Valamennyi szereplő alapvetően saját boldogulására koncentrál és a turizmus fejlesztéséről is legfeljebb helyi szinten gondolkozik. Mindenkinek azonban előbb- utóbb fel kell ismernie, hogy cselekedeteik másokra is hatással vannak, illetve a versenyben maradásért, és így a hatékonyság növeléséért, a látogatók igényeinek kielégítéséért szükséges az összefogás, az együttműködés.

Röviden elmondható, hogy a desztinációk valójában vállalkozások, szervezetek és különböző csoportok laza kollekciója, amik félig-meddig szervezett, részben együttműködési stílusban dolgoznak, bár cselekedeteiket alapvetően saját érdekeik vezérlik (Soisalon-Soininen, Lindroth, 2006). Egyre több kutatás hívja fel a figyelmet a desztinációk különböző szereplői közötti együttműködés fontosságára, mivel a turisztikai fejlesztési tervek sikere, megvalósításának hatékonysága nagyon sokszor az érintettek támogatásán múlik. A desztinációkban az együttműködés sikeres kivitelezésének feltétele nem csak az önálló szereplők, hanem a legfontosabb hálózatok azonosítása (Guia, Prats, Comas, 2006). A turizmusban a hálózatok rendszerint különféle fejlesztési projektek eredményeként jönnek létre, vagy olyan már létező üzleti hálózatokból fejlődnek ki, melyek közös tevékenységeket finanszíroznak (pl. marketing). Sokszor csak néhány évre jönnek létre, de tevékenységük létrehozhat állandóbb szervezeteket is.

4.2.2 Az együttműködés érintettjei

Egy turisztikai desztinációban a turizmus valamennyi érintettje potenciálisan az együttműködés érintettje is (Ritchie, Crouch, 2003). Ezek közé soroljuk alapvetően az alábbiakat:

 a desztináció menedzsment szervezetét (DMSZ vagy TDMSz – turisztikai desztináció menedzsment szervezetét), melynek a fő feladata a turisztikai fejlesztésekben való közreműködés és a turisztikai menedzsment biztosítása, mely felöleli az egyes turisztikai szereplők közötti együttműködések kialakítását és koordinálását is,

 vállalkozásokat, utazási irodákat, szolgáltatás nyújtókat és közvetítőket (szállás, utas- és csomagszállítás, vendéglátás, programszervezés, szabadidős tevékenységek).

 a rokon és támogató iparágak, vagyis a különböző ellátók, beszállítók,

 a közszféra, ami felöleli a helyi, regionális, nemzeti hatóságokat, turisztikai irodákat, természetvédelmi, gazdasági, infrastrukturális és oktatási intézményeket is,

 a helyi lakosok, akiknek a szerepe nagyon fontos, mivel a desztinációban élnek, dolgoznak és a turizmus számára a helyi erőforrásokat biztosítják, valamint a szíveslátás, a vendégszeretet legfontosabb kifejezői, a kulturális hagyományok ápolói,

 a turisták, a látogatók, akik magas minőségű szolgáltatást, és jól menedzselt, jól szervezett desztinációt keresnek,

 a különböző szövetségek (pl. munkaszervezetek, munkaadói szervezetek, szakmai kamarák),

 a szponzorok,

 a média,

 a közvélemény, és a nyilvánosság.

Az együttműködésnek alapja, hogy az érintettek egyetértenek a regionális turisztikai fejlesztés szükségességében, mind az imázs építés, mind a termékfejlesztés területén. Ezek a legfontosabb turisztikai feladatok, melynek eredményeként a látogatók számának és a bevételeknek az emelkedése az együttműködés sikere lesz.

4.2.3 A regionális desztinációs szervezetek szerepe és feladatai az együttműködésben A turisztika desztináció menedzsment szervezetek különösen fontos szerepet játszanak az érintettek elvárásainak teljesítésében. Ahogyan a regionalitás szerepe nő, a központi kormányzat irányítási feladatainak egy része a regionális szervezetek felelősségi körébe megy át. Ez a desztináció menedzsment szervezetek esetében azt eredményezheti, hogy a továbbiakban nem csak egyszerűen az új turisztikai termékek fejlesztésében vesznek részt, hanem a belső erőforrások menedzsmentjében is desztinációs szinten.

A legalapvetőbb feladatok, melyeket regionális szinten egy desztináció menedzsment szervezetnek el kell látnia (Ritchie, Crouch, 2003):

 a hosszú távú stratégia legjobb kiaknázása az egyéb helyi szervezetekkel való együttműködés segítségével,

 a regionális érdekek és a regionális turisztikai iparág képviselete nemzeti szinten,

 a helyi vállalkozások számára növelni a jövedelmezőséget és a multiplikátorhatást,

 egy homogén (egyöntetű) és koherens (összetartozó) régió imázs kialakítása,

 a turizmus hatásának optimalizálása egy fenntartható egyensúly létrehozásával a gazdasági előnyök és a társadalmi, kulturális és környezetvédelmi költségek között.

Világszerte a desztináció menedzsment szervezetek legfontosabb szerepe a turizmus hangsúlyozása valamennyi típusú és szintű desztinációban. A desztináció menedzsment szervezetek hatékony vezető szerepe és koordinációja nélkül a desztináció gyenge lesz, mind a versenyképesség, mind pedig a fenntarthatóság szempontjából.

4.2.4 Horizontális és vertikális hálózatok

Az együttműködések eredményeként különböző hálózatok jönnek létre. A szakirodalom három féle hálózati típust említ: a horizontális, a vertikális és az átlós hálózatokat. Az átlós kapcsolat az eltérő iparágakban eltérő szinten működő vállalkozások között alakul ki.

A horizontális hálózat azon szereplők között alakulhat ki, melyek ugyanazon turisztikai piacon és földrajzi területen dolgoznak, és azonos termelési szinten helyezkednek el. Sokszor a turisztikai termékek jellemzője alapján jelölik őket. Ilyen horizontális együttműködések jöhetnek létre például a termékfejlesztési csoportok esetén, melyek meghatározott témákon dolgoznak, a különböző alvállalkozók és projekt teamek között, vagy a különböző partnerkapcsolatok esetében, amikor turisztikai csomagok létrehozásán dolgoznak.

A vertikális hálózat különböző termelési szinteken működő szervezeteket, vállalatokat köt össze. Ilyenek:

 a helyi és regionális, térségi szervezetek, melyek főként turisztikai marketing szervezetek,

 az önkormányzat turisztikai szervezete, amely koordinálja a kapcsolódó marketinget és egyben disztribúciós csatorna is a turisztikai vállalatok számára,

 hálózat a marketing szereplők és az értékesítési csatornák között (disztribúció, logisztika),

 hálózat vállalatok, desztináció menedzsment munkaszervezetek, önkormányzati hatóságok, regionális tanácsok között, amelynek célja az imázs javítása, a turisztikai bevételek növelése és a desztináció elérhetőségének megkönnyítése,

 a desztináció menedzsment vállalat olyan vertikális hálózati partner, amely a kapcsolódó marketinget és értékesítési tevékenységet végzi az érintettek számára, akikkel közösen fejlesztenek ki turisztikai csomagokat.

4.2.5 A sikeres együttműködés feltételei

Világszerte tapasztalható az együttműködéseknek, hálózatoknak köszönhetően a látogatók számának emelkedése és a turisztikai bevételek növekedése. Az együttműködések sikerének több feltétele van:

 A kialakult hálózat struktúrája befolyásolja az eredményeket. Sokszor egy központi szervezet körül helyezkednek el a résztvevők, amely vagy a többiek közül választott vagy egy közösen létrehozott szervezet.

 Lényeges, hogy mennyire van lehetőség a partnerek megválasztására vagy az együttműködés kötelező jellegű.

 A hálózatokban gyakran bevezetésre kerülnek minőséget garantáló programok is, mellyel standard minőségű szolgáltatást igyekeznek biztosítani az egész hálózaton belül. Ez a fogyasztóknak megbízhatóságot sugároz.

 A tagok és a központ között létrejött megállapodások (pl. marketing és értékesítési megállapodások), illetve azok pontossága, szintén hozzájárulnak a sikerhez.

 A szereplőknek számos kapcsolata van a hálózaton kívül is, ami bizonyos szempontból fenyegetést is jelenthet a központi szerezet számára.

 A megfelelő egyensúly az állami és a magán szféra között szintén fontos kérdés. A magánvállalkozások túlsúlya a regionális fejlesztés megvalósítása szempontjából azt jelenti, hogy elsősorban kívülről várják a pénzügyi források előteremtését. Az állami szféra túlsúlya viszont a felülről történő irányításnak ad nagyobb teret.

A kisvállalkozásoknak mindig korlátozott forrásaik vannak, azokat is főként saját működtetésükre használják a hálózat alapvető funkcióinak ellátása mellett, mint például a desztináció marketing területe (Guia, Prats, Comas, 2006). Az együttműködés elmélyítése érdekében szükség van az egyetértésre a regionális turisztikai fejlesztés megítélése szempontjából, a desztináció imázsának építése és a desztinációs termékfejlesztés szempontjából. A tagok sokszor úgy ítélik meg, hogy több szükséges az eredmények

eléréséhez, mint csupán egy hálózat létrehozása a régió (desztináció) fejlesztésének megvalósításához. Sokan gondolják úgy, hogy a siker tényezői között az ellenőrzés, az információ minősége, a figyelembe vett tényezők teljessége és az elemzések, módosítások típusa fontos szerepet játszik.

A helyi turisztikai rendszerek, illetve hálózatok hatékonyságának megítélése érdekében a következő kondíciókat érdemes vizsgálni (Soisalon-Soininen, Lindroth, 2006):

 egy általánosságban használt világos program megléte,

 hatékony, eredményes tervezési és szervezeti rendszer,

 rugalmas és megközelíthető intézményi és szervezeti egységek,

 megfelelő pénzügyi források stabil rendelkezésre állása.

Az ezekben megjelenő különbségek hozzájárulnak az egyes desztinációk eltérő fejlettségéhez is.

Irodalomjegyzék

Guia, J./ Prats, L./Comas, J. (2006): The destination as a Local System of Innovation: The Role of Raltional Network. In Lazzeretti, L./Petrillo, C. S. (Ed.): Tourism Local Systems And Networking. pp. 57-65. Elsevier Science & Technology. Oxford.

Ritchie, J. R. B./Crouch, G. I. (2003): The competitive destination: A sustainable tourism perspective. pp. 145-182. CABI. Wallingford. UK

Soisalon-Soininen, T./Lindroth, K. (2006): Regional Tourism Co-operation in Progress. In Lazzeretti, L./Petrillo, C. S. (Ed.): Tourism Local Systems And Networking. pp.187-196.

Elsevier Science & Technology. Oxford.

5. fejezet: A turizmuspolitika és a desztináció menedzsment kapcsolata