ábra: Funkcionális szervezeti struktúra

A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének jól meghatározható előfeltételei vannak (Grocha, 1982, Ansoff-Brandenburg, 1971):

 stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet;

 viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála.

Ilyen körülmények között a funkcionális szervezeteknek számos előnyös tulajdonsága van:

 a funkcionális specializáció a termékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti;

 a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága (standardizáltsága) jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket;

 a stabil környezet és ebből következően a jó operatív válaszképesség miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű – és nem költséges – feladat.

A valóságban azonban a feltételek (stabilitás, relatíve szűk termelési profil) gyakran megváltoznak. A növekvő diverzifikáció és környezeti dinamizmus következtében felszínre kerülnek a funkcionális szervezet hátrányai (Fuchs–Wegner–Welge, 1974):

 növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció az anyagi és információs kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat (az anyagiakat és a szellemieket egyaránt);

 a funkcionális specializáció felesleges mennyiségi és minőségi tartalékhoz, szervezeti redundanciához vezethet, illetve akadályozza a megváltozott környezeti feltételekhez való alkalmazkodóképesség érvényesülését;

 a szervezet külső és belső kapcsolatainak egyre bonyolultabbá válásával a döntési hatáskörök centralizáltsága csökkenő mértékben képes valódi összhangot biztosítani;

 a centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság útján történő irányítás (vezetés) – a merevsége miatt – szintén akadályozza a szervezet adaptációs képességének érvényesülését, továbbá a felső vezetés operatív túlterheltsége miatt nem mindig képes az összehangolt működést biztosítani.

2.2 Divizionális szervezeti forma

Az első világháború után – a növekvő vállalati méretek miatt – egyre fontosabbá vált a szervezeti struktúrák vizsgálata, különös tekintettel a szervezet egyes részeit összehangoló mechanizmusokra. A nagyvállalatok vezetésének valójában három komoly feladatot kellett megoldaniuk:

 a vállalatvezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítését, s ezzel párhuzamosan jól működő felelősségi és elszámolási rendszer kialakítását a termelőegységek szintjén;

 az összvállalati koordinációt segítő pénzügyi, tervezési és ellenőrzési rendszer megteremtését;

 a stratégiai és operatív faladatok szétválasztását.

Az összvállalati szintű célok érvényesítése és a feladatok ellátása érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása; a különböző vállalati tevékenységek pontos elhatárolása (a divíziók egymástól független működési feltételeinek megteremtése); divíziók létrehozása és megszüntetése (a portfólió alakítása); valamint a divíziók működésének megítéléséhez (teljesítményének értékeléséhez) hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok teljesülésének ellenőrzése. A felső vezetés ezen feladatok ellátására kis létszámú központi szervezeti egységeket alakít ki. Ezek közé tartoznak általában a pénzügyi, a controlling-, valamint a személyzeti feladatokkal megbízott szervezetek (személyek).

A pénzügyi és controllingfeladatok ellátó egységek, a divizionális szervezetek központjának kulcsfontosságú elemei. Jó néhány divizionális szervezet esetében e két terület közös irányítás alatt működik, és általában ellátja a központi tervezési tevékenységek jelentős részét: a pénzügyi (likviditás, finanszírozás, cash-flow), valamint a rövid távú (éves, 2-3 éves) eredménytervezést. A hosszú távú (5–10 éves), kifejezetten stratégiai jellegű tervezés ellátására általában külön szervezeti egységet hoznak létre és törzskarként vagy ideiglenes döntés-előkészítő bizottságként. Csak viszonylag nagy méretű vállalatoknál alakítanak ki önmagában a stratégiai tervezéssel foglalkozó állandó központi szervezeti egységet.

A pénzügyi tevékenység banki, likviditási, finanszírozási, valamint a külső hatóságok és partnerek felé történő információszolgáltatási feladatokat foglal magában. A controlling pedig a vállalat egységei gazdálkodásának, működésének, illetve a működés eredményre gyakorolt hatásának megtervezését, nyomon követését és elemzését végzi. Mindezek azért kapnak kiemelt szerepet a vállalati központban, mert a divizionális szervezeteknél az operatív irányítás, utasítás helyett a pénzügyi típusú koordinációs eszközök játszanak elsődleges szerepet. A pénzügyi előírások, valamint vállalati költségvetések egyszerre töltenek be tervező és irányító-ellenőrző (control) szerepet.

A divizionális szervezetek egyik központi problémája a megfelelő koordináció biztosítása.

A divíziók egymástól való elhatárolása és a hatásköri decentralizáció az operatív (az utasítás jellegű) vertikális koordinációs tevékenységet nagyon szűk keretek közé szorítja.

Ebből adódóan a divíziók között fennálló – horizontális jellegű – kapcsolatok megfelelő kezelését, valamint az összvállalati célok érvényesülését biztosító koordinációs eszközök kulcsfontosságú szerepet kapnak. Ezek közül a legfontosabbak:

 a feladatok és hatáskörök egyértelművé tétele; a felelősségi rendszer megfelelő kialakítása, valamint – strukturális típusú koordinációs megoldásként – pótlólagos egység létrehozása (projektek, bizottságok stb.);

 pénzügyi iránymutatók, költség-, fedezet-, illetve eredménytervek és beszámolók, valamint a teljesítményeket hűen tükröző belső elszámoló árak megteremtése;

 átgondolt személyzeti politika a divíziók vezetőinek kiválasztásánál; az összvállalati célok állandó tudatosítása, mint személyorientált koordinációs megoldások.

A divizionális szervezet konfigurációját a 2.2 ábra mutatja.

A divizionális szervezeti forma kialakítása a következő előnyökkel járhat [5], [26], [34]:

 a stratégiai és az operatív feladatok szétválasztása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat;

 széles játéktér a centralizáció és decentralizáció célszerű mértékének megválasztásában, amelyet a szervezet lényegéből adódóan elsősorban a decentralizáció irányába való törekvés jellemez;

 a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető;

 világos célmeghatározás a divíziók (illetve vezetőik) számára,

 erőteljes piaci orientáció;

 a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti (ezt nevezik „rekeszelő hatásnak”), az esetleges negatív változások nem az egész szervezetre hatnak (a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a kínálat bővítésével, új vagy rokon termékek gyártásával, tehát egy erőteljes diverzifikációval a bajba jutott divíziók is viszonylag gyorsan megoldhatják gondjaikat);

 alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is);

 általában megnő az információáramlás és -feldolgozás sebessége. Az egész vállalatot érintő problémák esetében a felső vezetés és az önálló egységek közötti egyértelmű kommunikációs utak biztosítják az információk gyors áramlását és a visszacsatolást. Még inkább így van ez akkor, amikor csak az egyes divíziókat érintő információkról van szó: számos empirikus vizsgálat bizonyítja, hogy a kommunikáció az egyes szervezeti egységeken belül súrlódás mentesebb és gyorsabb, mint az egyéb szervezeti egységek között;

 teljesítményre ösztönző felelősségi felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakítása.

A divizionális szervezeti forma egyéb megoldásokkal szembeni előnyei – összefoglalva – a következő feltételek teljesülése esetén jutnak leginkább érvényre:

 a vállalatot széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások jellemzik;

 lehetőség van termékcsaládok/termékcsoportok (vevőcsoportok, régiók) kialakítására;

 a vállalat egészében véve viszonylag dinamikus környezetben működik.

Összességében: a divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

2.2 ábra: A divizionális szervezet alapformája