V. Tapasztalatok a kiskereskedelmi szektorból
V.2. Decathlon esettanulmány
Matyusz Zsolt, Pistrui Bence
A cégcsoport bemutatása
A Decathlon Group egy francia székhelyű, sportolással kapcsolatos termékek és ruházatok tervezésével, illetve értékesítésével foglalkozó globális vállalat. 1976-ban alapították, és 1986-ban kezdett nemzetközi terjeszkedésbe, először Németország1986-ban. 2019 áprilisára már 54 országban, 870 városban 1520 üzlettel és 87 000 alkalmazottal rendelkezett, termékei között 86 különböző sport képviseltette magát (Decathlon, 2019a).
A vállalat küldetése, hogy mindenkinek, mindenhova fenntarthatóan eljuttassa a sport örömét. Kulcsértékei az innováció, a magas minőség biztosítása alacsony árak mellett, a hatékonyság, az élethosszig tartó kapcsolat kiépítése a fogyasztókkal, a környezeti terhelés csökkentése, valamint az alkalmazottak megbecsülése. Több mint két tucat márkán keresztül kínálja termékeit és szolgáltatásait a fogyasztóknak (Decathlon, 2019b).
A vállalat saját tulajdonú üzlethálózatottal rendelkezik, termékeinek értékesítése ezeken keresztül, illetve online történik. A tipikus Decathlon üzletek nagy (több ezer négyzetméter) alapterületűek, és városok szélén levő lokációkon vagy bevásárlóközpontokban helyezkednek el. Egyre több városon belüli üzletet is megnyitnak kisebb alapterülettel, de központi helyeken.
Erre egy példa Magyarországon a Nyugati téri üzlet Budapesten.
A vizsgált leányvállalat bemutatása Általános jellemzők
A cégcsoport Magyarországon teljes kínálatával jelen van, 2005-ben lépett be a magyar piacra.
Jelenleg huszonnégy áruház és egy szezonális áruház (Velence) fogadja a vásárlókat. A logisztikai központ Hatvanban, az adminisztratív központ Budaörsön található. 2018-ban egymást követő negyedik alkalommal nyerte el a legjobb munkahelynek járó címet (Decathlon, 2019c). A magyar leányvállalat magasan piacvezető: 2018-ban 61 milliárd forintos árbevételt realizált. Fő tevékenysége a sportszer-kiskereskedelem, gyártó tevékenységet nem végez. 1128 alkalmazottja közül 811 fizikai és 317 szellemi foglalkoztatott (Vállalati cégbeszámolók). A legtöbb üzlet hagyományos, nagy alapterületű áruház, de nyitottak kisebb méretű, 800-1200 négyzetméteres áruházakat is (például Egerben, Sopronban és Tatabányán). Budapesten a Nyugati téren található üzlet a nemzetközi vállalatcsoport egyik tesztáruházaként is szolgál.
Piacok, megrendelők, versenytársak
Az egyik nagyon nagy és szemmel látható változás egyértelműen az online értékesítés robbanásszerű növekedése. Ez egy olyanfajta változást hozott a kiskereskedelemben, amely gyökeresen felforgatta a piacot. Magyarországon az online kereskedelem a teljes forgalom 4,5-4,7 százalékát adja, így itt még van lehetőség a fejlődésre (összevetésképpen a német piacon ez az arány 20-25 százalék). A magyar leányvállalat nagyjából négy éve indította el online tevékenységét és másfél évvel később volt szükség egy nagyobb reformra.
Kezdetben a budaörsi áruházban, egy elszeparált részen alakítottak ki az online értékesítéshez egy sarkot. Amikor bejött egy megrendelés, kimentek az áruházba, a polcról szedték le a termékeket, aztán vitték csomagolni. Ez rengeteg felesleges termékmozgatást jelentett, valamint kialakult egy konfliktushelyzet az online és az offline vásárlók között, hiszen
190
elképzelhető volt az, hogy az áruházban levő vásárló által kinézett terméket egy online munkatárs leemeli a polcról, mert éppen van egy megrendelés rá és a termék ezzel elfogyott.
Ebben a kezdeti szakaszban az online és az offline csatorna külön-külön működött, egyelőre nem beszélhettek omnichannel értékesítésről.
További problémák is voltak emiatt, nemcsak az elérhető választék, hanem az árazás, a különböző fizetőeszközök elfogadása, illetve a hűségpontok és utalványok kezelése tekintetében is. Noha a bevételi adatok már eleinte is jól alakultak, ez nyilvánvalóan nem volt megfelelő megoldás. Ha vásárlói oldalról nézzük a helyzetet: a vásárlót nem érdekli az, hogy az online vagy offline csatornával találkozik, ő a Decathlonnal áll kapcsolatban, és ugyanazt a színvonalú szolgáltatást, kiszolgálást, ár-érték arányt, termékminőséget, juttatásokat és szolgáltatásokat várja el. Ez az átalakulás magával hozott másokat is, mert ezt követően a vállalat központosította online aktivitását, és másfél év után átkerült a hatvani logisztikai központba, ahol sokkal hatékonyabb működést alakított ki. A logisztikai központban már direktben történik a kiszedés, a szortírozás, a csomagfeladás is, így a szállítók is egy helyre mennek, ami jóval költséghatékonyabb és gyorsabb a korábbi megoldásnál.
A logisztikai átszervezéssel párhuzamosan a weboldalt is optimalizálták a mobiltelefonos megjelenítéshez, eltűntek a korábbi különbségek az online és offline csatorna között.
Bevezették az áruházi átvételt is („click and collect”), amelyre óriási igény mutatkozott a fogyasztók részéről. Jelenleg az online forgalom 33 százalékát teszi ki, és a siker mértéke a vállalat számára is meglepetést jelentett. 2018-ban további 100-150 százalékos növekedést mutatott a szolgáltatás igénybevétele. Ez maga után vonta a belső működés átalakítását is, bizonyos termékcsoportok forgalma pedig teljes mértékben átterelődött az online csatornára (pl. ping-pong asztalok, fitness gépek, kerékpárok, merevfalú hajók). Közrejátszott az a vállalati politika is, miszerint a 20 000 forint feletti rendeléseket ingyen szállítják házhoz, ami nagy előnyt jelent a piacon, mert a magyar fogyasztók erre nagyon érzékenyek.
Noha a magyar leányvállalat 35 százalékos piaci részesedéssel egyértelmű piacvezető, a mai versenyhelyzet némileg komplexebbé vált a 10 évvel korábbi állapothoz képest. Egyre nagyobb teret nyer a határokon átívelő kereskedelem (cross-border commerce), és a fizikai konkurensek mellett megjelentek a webshopok is (pl. sportissimo.hu, Amazon, Aliexpress, mall.hu, eMAG). A vezetés komoly kockázatnak tartja az Amazon esetleges közvetlen belépését a magyar piacra, ingyenes szállítással. Az amerikai óriáscég Szlovákiában már jelen van, így a magyar terjeszkedés reális forgatókönyv lehet a közeljövőben, ami új helyzetet fog teremteni a piacon. Emiatt a magyar leányvállalat előtt álló nagy kihívás az online ág és a digitális kereskedelem további erősítése, a Decathlon elérhetővé tétele az egész országban minél gyorsabban, mert erre egyértelmű igény látszik a piacon. További prioritás az online világ előnyeinek integrálása a fizikai áruházakba, vagyis a „phigital” működés kialakítása (physical és digital összemosásából).
Fogyasztói oldalon fontos stratégiai szemléletként jelent meg a felhasználóközpontú gondolkodásmód. A vállalat szerint ma még 80 százalékban vásárlóik vannak, nem pedig felhasználóik. A felhasználó az, aki sportol, használja a termékeket: a futócipőben fut, nem pedig az utcán gyalogol; nem maltert kever a kirándulócipőben, mert olcsó, hanem kirándul száraz időben; nem megveszi ajándékba a fiának a focilabdát, hanem együtt játszik vele. Ha a fogyasztó felhasználóvá válik, a Decathlon feladata, hogy az ő sportolását segítse. Ez egy olyan felhasználói út (user journey vagy customer journey), amely nem ér véget a fizetéssel. A vállalat feladata, hogy nyomon kövesse és tanácsokkal lássa el a felhasználót (pl. hívja fel a figyelmét
191
a kerékpár rendszeres karbantartási igényére, a biztonságos kerékpározás szabályaira; biztosítsa a megunt, régi kerékpár lecserélésének lehetőségét).
A vállalat sportokban gondolkodik az egyes sportágak eltérő követelményei és jellegzetességei miatt. Így a cél az, hogy ha a fogyasztó egy squash felhasználó, akkor eladói oldalon vele szemben is egy squash felhasználó álljon, és együtt alkossanak egy közösséget.
Emiatt is indította el a vállalat a „Kezdd el, nem leszel egyedül” elnevezésű közösségi mozgalmát, amellyel a vállalatok felé általában megfigyelhető fogyasztói hűségcsökkenést is próbálja kezelni.
Ipar 4.0-ról általában a vállalatcsoportnál
Az Ipar 4.0 megoldások egyaránt szolgálnak a belső folyamatok és a fogyasztó oldali megoldások hatékonyabbá tételére. Még nem tart ott a Decathlon, hogy mindent szinkronizált volna: ez egy következő lépés lesz a vállalat életében, hogy ezzel is biztosítsa a digitalizációs megoldásokból keletkező szinergiákat.
Komoly felismerés és döntés volt a vállalat részéről 2018 elején, hogy felállítottak egy csapatot a digitális projektek kezelésére, élén egy digitális fejlesztésekért felelős projektmenedzserrel. Ő operatívan is vezeti ezeket a projekteket és ezen a területen is dolgozik.
A digitális fejlesztések terén van egy alapszabály: csak olyan fejlesztéseket duplikál a vállalat országosan, amelyek 1) egyszerűek, érthetőek, adott értékkel rendelkeznek a vásárlók számára;
amelyeket 2) szeretik a dolgozók, és ezáltal hatékonyabban végzik a munkájukat és amelyek 3) pénzügyileg megtérülnek.
A fejlesztések alapját nemzetközi és hazai szinten is a korábban említett felhasználóközpontú gondolkodásmód adja. A felhasználó áll az ökoszisztéma közepén, és ő dönti el, hogy kihez csatlakozik, A vállalat reményei szerint valamilyen módon megjelenik az életében a Decathlon. Az ökoszisztémák és a hálózatos működés miatt elképzelhetetlen, hogy a digitális megoldások és fejlesztések kimaradjanak.
Futó projektek
A vállalatnál jelenleg is több futó projekt létezik, amelyek az Ipar 4.0-hoz kapcsolhatóak, mint:
- Bolton belüli (instore) üzleti analitika - Kioszk
- Leltárazást segítő szkenner - Okospad
- Egysoros digitális kasszarendszer - Okostelefon projekt
- Okospróbafülke Nem bevált projektek:
- Okostükör - Footscan Tesztprojektek
- Panopli
- Szőnyegszkenner
- Fogyasztók navigálása az üzleten belül
192
A következőkben ezen projekteket mutatjuk be röviden. Az okostelefon, valamint az okospróbafülke projekt később külön részletesen is kifejtésre kerül.
Bolton belüli (instore) üzleti analitika
A rendszer érzékeli az üzletbe betérő emberek telefonjait, ha be van kapcsolva a wifi. A wifi jeleket felhasználva látható, hogy az üzletben hol vannak a népszerű és kevésbé látogatott területek: egy hőtérkép segítségével, amely megmutatja az áruházban követett útvonalakat és érzékeli azt is, ha a fogyasztó valahol megállt, és nézegetett egy terméket. Ez rendkívül fontos szempontokkal szolgálhat az áruházi berendezési tervhez, amelynek készítése során arról döntenek, hogy a különböző sportokat hol helyezzék el az áruházon belül. Ezen túlmenően további fontos adatokat is szolgáltat a rendszer, például a látogatók számával, fizető emberekkel vagy a konverzióval kapcsolatban. Ezt támogatják a belépőket számláló kamerák, valamint egy demográfiai kamera is, amely meg tudja mondani a betérő fogyasztó nemét és életkorát, noha ezt még nem használják ki teljes egészében. Az átlagosan az áruházban eltöltött idő ismerete segít a kasszák menedzselésében is, könnyen kiszámolható, hogy egy adott pillanatban hány kasszára van szükség ahhoz, hogy egy percet se kelljen várakozni.
Kioszk
A kioszkok segítségével az áruházban lehet leadni online rendelést, és feloldják azt a problémát, hogy nem lehet minden áruházban fizikailag a teljes Decathlonos választékot bemutatni helyszűke miatt. A kioszkkal teljessé lehet tenni a választékot. Egy érintőképernyős tableten keresztül elérhető a Decathlon weboldala, amelyen a fogyasztó le tud adni online rendelést, adott esetben egy eladó tanácsadása mellett. Arra is jó, hogy ha valaki nem szeret online rendelni, akkor a kioszkokon keresztül megrendelhető a termék, a fogyasztó pedig a kasszánál fizet. Népszerűségét jelzi, hogy a vállalat a teljes online árbevételének 17-20 százalékát ezeken a kioszkokon keresztül bonyolítja le.
Leltározást segítő szkenner
A Decathlon minden olyan saját raktáraiból jövő termékében, amely nem folyadék, van egy RFID chip. Ennek bevezetése előtt a leltározás rengeteg időt és embert igénylő folyamat volt, évente kétszer a fiskális leltár során két partnercég három busznyi embert hozott, akik este nyolctól reggel hatig leltároztak. A chipek és a szkenner segítségével viszont egy 20-30 ezer referenciát tartalmazó üzletet is másfél óra alatt leltározni lehet. A Nyugati téri üzletben a korábbi két-három éjszakás leltározás helyett maximum öt óra alatt az egész áruházat leltározni lehet. A megoldás ezen túlmenően a kassza folyamatokat is meggyorsítja. A termékeket a kasszázás során egy jelsugárzó fehér kádba helyezik, és a termékek címkéi visszaverik a jeleket.
Mindegyik címke egyedi azonosítóval rendelkezik, és a tableten megjelenik, hogy hány terméket olvasott le a rendszer.
Okospad
Okospadok jelenleg két áruházban találhatóak meg, de egyértelműen pozitív a hatása és országos duplikációra vár. A padban egy RFID olvasó és egy tablet van összekötve, amely mutatja a termékben levő RFID chip alapján a terméklapot, információt. A fogyasztók véleményeket is tudnak olvasni olyanoktól, akik már használják bizonyos ideje a terméket, hogy mik a tapasztalataik róla. A fogyasztó mindezt összekötheti egy termék, például valamilyen cipő felpróbálásával, ami segíthet neki meghozni a döntést. Emellett árleolvasásra és összehasonlításra is nagyon szeretik használni a fogyasztók.
193 Egysoros kasszarendszer
A célja a kasszázási folyamat felgyorsítása. Egy üveglap jelzi zöld vagy piros színnel, hogy az adott kassza nyitott vagy zárt. Ha hívja a következő vásárlót, akkor kék-zölden villog, illetve egy további kijelző is mutatja, és mondja is a vásárlónak, melyik kasszához tud menni.
Kimutatható, hogy sokkal gyorsabban lehet lekasszázni a használatával adott mennyiségű embert, azaz nő a hatékonyság, kevesebb kasszára van szükség, és a felszabaduló eladók mehetnek az eladótérbe a vevőkkel foglalkozni.
Nem bevált projektek
Az okostükör egy minden márkát lefedő projekt lett volna, amelyet kisebb üzletekre terveztek, ahol nem lehet akkora termékválasztékot kirakni. Minden márkához tartozott volna egy applikáció, és ha a fogyasztó például egy terméket nem talált meg az összes színben, akkor a ruha felvétele után a rendszer egy TV és Kinect megoldás ötvözésével átfestette a ruhát, a fogyasztó pedig az általa kiválasztott színben látta a ruháját a képernyőn. Sajnos a szükséges márkaapplikációknak csak egy része készült el, emiatt a vállalat nem ítélte költséghatékonynak a szükséges technikai háttér kiépítését.
A footscan esetében egy szőnyegre kell ráállni, amely rajta átfutva vagy átsétálva méri a fogyasztó lábméretét és lábtartását, majd ezek alapján cipőt ajánl neki. Az elején sokan használták, de mára már elavult, és nagyon sok ugyanerre a célra szolgáló eszköz jelent meg.
Vállalati oldalról probléma volt a csak francia nyelvű menü és a footscan adatbázisfrissítés hiánya, fogyasztói oldalról pedig a technológia ismeretének hiánya. A mérés sikerességéhez zokniban vagy mezítláb kell átmenni rajta, ám ha nem volt elkordonozva a berendezés, akkor sokan cipőben gyalogoltak át rajta. Bizonyos cipők az érzékelőnek sem tettek jót, ha pedig elkerítették, akkor a fogyasztók nem merték használni. Emiatt ez a projekt a kezdeti érdeklődés után nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket.
Tesztprojektek
A panopli egy embermagasságú érintőkijelző, amelyet eredetileg a francia központban fejlesztettek ki, majd a német leányvállalat tökéletesítette az alkalmazást. A Nyugati téri üzletben a futóruházat bemutatása van feltöltve, és bizonyos paraméterek alapján ajánl termékeket a fogyasztónak (pl. a fogyasztó megadja, hogy milyen időben, milyen talajon akar futni, és a cipőtől kezdve a zoknin át a sapkáig mindenre ajánl egy szettet, amely jó lenne erre), eközben pedig az árat is kiírja. Az alkalmazás hiányossága, hogy egyelőre csak egyetlen sport termékeit lehet megjeleníteni rajta. Ugyanakkor előny, hogy képes összehasonlításra és elmondja a fogyasztónak, hogy mire van szüksége, és ezzel kiváltja egy eladó segítségét, valamint az összehasonlításokkal nagy segítséget nyújt az új eladóknak is.
A szőnyegszkenner beszkenneli a fogyasztó lábát, megnézi, milyen boltozata van. Ezek után a fogyasztó saját Decathlon fiókjában benne lesz a beszkennelt lába. A rendszer pedig tartalmazni fogja a Decathlon által forgalmazott összes cipőt és egy adott típusból meg fogja mondani, hogy melyik típus és abból melyik számozás jó a fogyasztóra. A nem megfelelő cipőket pedig nem ajánlja megvásárlásra.
A fogyasztók navigálását a Nyugati téri üzleten belül úgy fejlesztenék, hogy a mennyezetről kis lámpákkal vetítik le a földre az irányt mutató nyilakat, melyek jelzik, hogy merre van a próbafülke vagy a kassza.
194 Vállalati stratégia kapcsolódása az I4.0-hoz
Jelenleg a vállalat épp egy nagyon komoly edukációs szakaszban van. Ezt a szerepet nyíltan vállalják, és szeretnék is vállalni, hogy szükséges a csapatukat edukálni ezeknek a digitális eszközöknek a használatáról és a módszerekről. Emellett azonban sokkal nehezebb feladatuk van a fogyasztók edukálásával.
A fogyasztók edukálása
Az egyik digitalizációs újításnak köszönhetően derült ki, hogy a vállalat Nyugati téri üzletének vásárlói nem annyira fiatalok, mint gondolták, hanem többségükben 36 és 60 éves kor között mozognak. Ők a legmasszívabb bázisa a Decathlonnak, pont azért, mert ők engedhetik meg leginkább maguknak, hogy a belvárosban éljenek. Ők napi szinten visszatérnek, valamint sok esetben olyan szülőkről van szó, akik innen ingáznak haza, és a gyereknek még néhány dolgot megvesznek. Sok esetben a nagyszülők visznek az unokának valamit: nekik az fontos, hogy abban a pillanatban ott legyen a termék, és tudják vinni az unokájuknak. Ennek a szegmensnek nem felel meg az, ha három nap múlva lesz az üzletben a termék. Korosztályukból adódóan a fogyasztóik nem annyira digitálisak, és nem annyira szeretnek online vásárolni, ezekre a változásokra nem állnak készen. Például nem nagyon mennek oda, és nem kezdenek el egy érintőképernyőn keresztül vásárolni, így szükség van a dolgozók mellett a fogyasztók edukálására is.
Ügyfélélmény és elégedettség
Ha a vásárlói oldalt nézzük, ahogy korábban említettük, őket nem érdekli az, hogy az online vagy offline csatornákkal találkoznak-e. Az ő szempontjukból a Decathlonnal vannak kapcsolatban, és ugyanazt a színvonalú szolgáltatást, kiszolgálást, ár-értékarányt, termékminőséget, juttatásokat, szolgáltatásokat várják.
A digitalizációnak van egy „felhasználói élmény része, amelynek tökéletesnek kell lennie.
Ennek biztosításához a vállalat folyamatosan visszajelzéseket gyűjt fogyasztóitól. Ez azt jelenti, hogy havi szinten, szezontól függően 4000 - 9000 vélemény érkezik be a Decathlonhoz. Minden értékelés szöveges: nem csupán annyit tesznek meg a fogyasztók, hogy egy 1-5-ös skálán visszajeleznek, hanem leírják, hogy mit tapasztaltak, mi az, amivel elégedettek voltak, és mi az, amivel nem. Ezáltal egy fantasztikus tudástárat kap a vállalat a vásárlóktól ingyen, és ezzel igyekszik minél többet foglalkozni. Ez egy újfajta gondolkodásmód, és a vállalatok számára nagyon komoly feladat, hogy hogyan tudnak közösséget kialakítani felhasználóikkal. Ennek folyománya, hogy miképpen tudnak bevonni valós fogyasztókat egy együttalkotási (co-creation) folyamatba, mert a Decathlon nemcsak értékesíti a termékeit, de kutatja, fejleszti és gyártja is ezeket. Korábban a Decathlon nem lett volna képes arra, hogy ilyenfajta kapcsolatot alakítson ki a vásárlóival, hogy ennyire interaktívak legyenek, ennyire gyorsan tudjanak reagálni. A hagyományos, fizikai formátumú vásárlók könyve erre nem alkalmas. A vállalat sok problémáról valószínűleg soha nem szerzett volna tudomást, mert sok olyan dolog adódik, amelyeken a fogyasztók nem háborodnak fel annyira, hogy szóvá tegyék, ugyanakkor a kapcsolatuk megromlott volna a Decathlonnal, és egy idő után nem tértek volna visszavásárolni.
Végezetül, az értékelések és a felhasználói élmény mellett a közösségek kialakításának támogatására elindították a „Kezdd el, nem leszel egyedül” elnevezésű közösségi mozgalmat, mert a vállalat valóban szeretne közösségeket alkotni, és ebben is példát mutatni. A digitális világban az emberek hűsége sokkal illékonyabb a cégekkel szemben, így ennek a folyamatos megerősítése és megőrzése az egyik legnagyobb kihívás.
195 A digitalizációs fejlesztések folyamata
Adja magát a kérdés, hogyan néznek ki ezek a digitális fejlesztések? Mi történik, ha valaki szeretné egyik fejlesztési ötletét megvalósítani? Egyáltalán kinek lehet joga fejlesztési ötlettel előállni?
A vállalat először megvizsgálja, hogy mire van szükségük. Ha van egy olyan ötlete valakinek a cégnél, amelyhez minden adott helyben, mert van hozzá eszközük, szoftverük, vagy csak egy egyszerű műveletet igényel (pl. valamit át kell helyezni valahová, vagy máshogy kell beállítani), akkor az megbeszéli a felettesével, az áruház igazgatójával. Ha működik az ötlet, akkor elkezdik dokumentálni, és tájékoztatják a többi kollégát a megfelelő felületeken. A cég nyitott az alulról jövő kezdeményezések felé, csak meg kell találni az embereket az ötleteikkel.
Itt jelennek meg a digitális nagykövetek mint fontos szereplők a digitalizációs folyamatokban.
Minden áruházban van egy digitális nagykövet, így az alkalmazottak tudják, hogy kihez kell fordulniuk, ha van egy fejlesztési ötletük. Velük meg tudják beszélni a dolgot, tudnak közösen ötletelni, és a megfelelő munkatársakat felkeresni. A digitális nagykövetnek olyan embernek kell lennie, akitől nem idegen a digitális technológia, nyitott az újításokra, jó ötletei vannak, továbbá belefér az idejébe bármilyen fejlesztés, bármilyen újdonság, amelyről a részlegvezetők már tudnak az áruház felé kommunikálni. Van egy országos digitális nagykövet is, hozzá tartozik az összes üzletszintű digitális nagykövet. Neki többek között az a feladata, hogy a központi Decathlon Labs fejlesztő csapattal kommunikáljon, és minden újítás rajta
Minden áruházban van egy digitális nagykövet, így az alkalmazottak tudják, hogy kihez kell fordulniuk, ha van egy fejlesztési ötletük. Velük meg tudják beszélni a dolgot, tudnak közösen ötletelni, és a megfelelő munkatársakat felkeresni. A digitális nagykövetnek olyan embernek kell lennie, akitől nem idegen a digitális technológia, nyitott az újításokra, jó ötletei vannak, továbbá belefér az idejébe bármilyen fejlesztés, bármilyen újdonság, amelyről a részlegvezetők már tudnak az áruház felé kommunikálni. Van egy országos digitális nagykövet is, hozzá tartozik az összes üzletszintű digitális nagykövet. Neki többek között az a feladata, hogy a központi Decathlon Labs fejlesztő csapattal kommunikáljon, és minden újítás rajta