A VEZETŐI KÉRDŐÍV NYÍLT KÉRDÉSEINEK ELEMZÉSE:

A vezetők közül 30 férfi és 24 női kitöltő volt, 34 középvezető és 20 felső vezetői segítette a kutatásomat. A kitöltők valamennyi kérdésre válaszoltak. A vezetők életkora 26 és 64 év közé esik, átlagosan 43,87 évesek. A beosztottak átlagban 14,9 éve dolgoznak a vállalatnál. A nyílt kérdések válaszaiból megtudhattam, hogy a közép és a felső vezetők milyen módszerekkel irányítanak és motiválnak a mindennapokban. Az eredmények bepillantást mutatnak a 2017-ben indult Katedra Program során tanultak gyakorlatban való megvalósítására is.

A nyílt kérdéseknek köszönhetően számos értékes információt kaptam, melyeket a következőkben kérdésenként csoportosítottam:

1. A személyes „vezetői eszköztárral” kapcsolatos kérdés válaszadói rendkívüli vezetési felkészültségről és tudatos vezetésről árulkodtak. A válaszadókat három csoportra osztottam. A következő „soft” tényezők mindegyik csoportban jelen voltak: az őszinte kommunikáció-, a folyamatos feedback, az empátia és az őszinteség szerepét. Fontos volt számukra továbbá még az egyértelmű célok meghatározása, a direkt kommunikáció, a felelősségvállalás, a coaching, a vezetői példamutatás, segítőkészség, a „senkit sem hagyok magára érzés” nyújtása is.

Az első csoportba a vezetők több „hard” kompetenciával dolgoztak: 40%-uk mentálhigiénés ismeretekkel és önfejlesztéssel igyekeztek bővebb rálátást nyerni a munkatársak helyzetére, felfedni a cselekedeteik ok-okozati összefüggéseit. Ezt követően személyre szabott értékelésekkel próbáltak motiválni. Komoly hangsúlyt fektettek a konkrét célkitűzések és munkafeladatok megértetésére, számonkérésére. A célokról való meggyőzés mellett odafigyelnek az információk továbbítására, az önálló dolgozói feladat megoldásra. Közülük öten rendszeresen bevonják a munkatársakat a döntési folyamatokba. Hangsúlyos számukra a munkatársak és feladatok optimális elosztása, vidámság-jókedv, az „egy hajóban evezünk”

mentalitás.

10%-uk a hangsúlyt az egyértelmű követelésekre, a dolgozói igények figyelembevételére és az őszinte kommunikációra tették.

A vezetők 20%-a a munkatársak beállítottságához próbálja alakítani a közlésmódokat. Az feladatok érthető delegálásával, a folyamatos kétirányú visszajelzéssel növeli a dolgozói lojalitást. Elismerik a jó teljesítményt, támogatják a dolgozói tanulást, igyekeznek példaképnek lenni, átérezni és megérteni a dolgozók helyzetét és nézőpontjukat.

A vezetők 30%-a a megoldásnak az érzelmi kompetencia alapján kiválasztott munkatársakat, a példamutató vezetést, kétirányú nyílt kommunikációt, gyors és eltökélt döntéseket, valamint a konfliktusok gyors megoldását írta. Gyakori visszacsatolás, átláthatóság, folyamatos vezetői elérhetőség, a dolgozói teljesítmények elismerése jellemzi még az eszköztárukat. A vezetők kiemelték az ösztönzők közül a csapatépítő programok, az egyértelmű feladatkiosztás és az ellenőrzés, ill. a „kérlek szépen” és a „köszönöm szépen”

használatát. Komoly hangsúlyt kapott az igényes munka megbecsülése, a tudás támogatása, ill. a pénzbeli juttatások nyújtása is.

Ezen kérdést nézve azt a nagyon pozitív eredményt kaptam, hiszen a vezetők különösen közel állnak a kívánt magas EQ-val rendelkező, ideális vezetői képhez.

2. A munkaerő megtartásáért, az utánpótlás nevelésével kapcsolatos válaszok:

A vezetők közel 80%-a a munkaerő megtartását a csapatszellem fejlesztésével, őszinte kommunikációval, a beosztottak döntés előkészítésbe való bevonásával, támogatásukkal a munkaterületük, ill. a saját fejlesztésük, továbbképzésük támogatásával érik el. Kiemelték a dicséret, a példamutatás, a hitelesség, a tisztelet alkalmazását coachinggal és mentoringgal összekapcsolva. Negyedévente csapatépítő tréningek tartásával törekednek a kellemes munkahangulat kialakítására. Komoly hangsúlyt fektetnek továbbá az őszinte légkör kialakítására, ahol a dolgozók számára biztosított az anyagi és az erkölcsi elismerés, a csapatmunkára való törekvés és a folyamatos szakmai fejlődés lehetősége, akár az oktatás támogatásával.

Négyen igyekeznek bármikor elérhetőnek lenni kollégáik számára, nyitottak továbbá a munkatársi kezdeményezésekre, ötletekre és nyílt kommunikációt folytatnak.

10%-uk a gyakornokok megtartására törekszik, számukra vonzó állásajánlatok biztosításával, céljaik elérésének támogatásával, a jutalmazási rendszer kiaknázásával, esetleges egyéni kezdeményezések nyújtásával.

Két vezető rendszeresen hangsúlyozza munkatársainak, hogy a szállodavállalat megbízható és korrekt munkaadó, aki odafigyel a dolgozóira. Az utánpótlás esetén felvázolják a jövőbeni fejlődési lehetőségeket. Két fő úgy vélte, hogy ez nagyon nehéz, hiszen a fiatalok elmennek, ha jobban fizető állást kapnak. A bér tehát komoly fluktuációs indok.

Ahogy azt a kérdőív eredményeiben is láthattuk, vannak vezetők, akik jól alkalmazzák az eszköztárakat, az ő gyakorlati példájukat kellene széles körben elterjeszteni a vállalati siker érdekében.

3. Ha módjában állna, min változtatna – munkakörülmények, eszközök rendelkezésre állása, munkahelyi klíma, stb. -? Egyéb személyes észrevétel, vélemény:

Az 54 kitöltőből ketten erre a kérdésre a nincs válasz / nincs adat választ adták, a többi válasz értékelhető volt. Számos tanulságos választ olvashattam.

A válaszadók 60%-a a felső vezetők érzelmi kompetenciájának és konfliktuskezelésének fejlesztésére, valamint a cégvezetés szavahihetőségére mutatott rá. További kritikus területnek minősült a munkakörülmények és a munkahelyi környezet javítása, pl. beszélgető szigetek kialakításával. Kiemelték továbbá a tréningek és a csapatépítő programok fontosságát, több munkaruha rendelkezésére állását, az eszközfejlesztést, ill. az étkezés javítását.

Különös hangsúlyt kapott a felesleges adminisztráció eltörlése. A strukturált kommunikációs csatornák kiépítése és a hatékonyabb IT support a megfelelő számítógépes háttérrel megoldható lenne.

Közel 10% szeretné az irodai területeken rugalmasabbá tenni a munkaidő kezelését (pl. távoli munka intézménye stb.), mely az okos eszközök világában megoldható lenne.

A kitöltők 5%-a több visszajelzést szeretne a munka minőségéről, nagyobb hangsúlyt fektetne az eredmények elismerésére, a részlegek közötti jobb együttműködésre, technikai problémák kezelésére és az információ gyorsabb áramlására.

A vezetők 15% -a az egyes munkaterületek munkaerőhiányára mutat rá a következő megjegyzés:

„bizonyos területen további munkatárs felvétele, hogy ne az az egy szakadjon 100 felé”.

4 fő a beszerzés gyorsításán változtatna, ill. szeretné ha kikérnék a dolgozók véleményét a vásárlás előtt.

10% az alkalmazotti alapbérek jelentős emelését, a dolgozók elismerését és megbecsülését emelte ki.

Ezeken a területeken szükséges a gyors beavatkozás és változtatás, különösen a bérek terén, mert ez a válaszok szerint erősen kihat a dolgozói elégedettségre és a fluktuációra.

4. Létezik-e újonnan belépőknek egy elkészített karrier út? Ha igen, milyen lehetőségekkel?

A válaszadók 5%-a gondolja úgy, hogy van lehetőség a szállodákon, ill. a szállodaláncon belül, főleg középvezetői szinten.

50% nem tud az elkészített karrier útról, szerintük nem létezik. Két fő szerint elméletben igen, a gyakorlatban kevéssé működik.

Két fő szerint nem igazán van, idősebb dolgozók segítik a fiatalabbakat. Három fő úgy véli, hogy nincsen, sok tehetséges ember vár előre lépési lehetőségre, melyek száma azonban nagyon korlátozott.

Egy fő véleménye az, hogy egy új belépő nem látja tisztán a cégen belüli karrierjét. Két fő pedig úgy érzi, hogy igen van, gyakran alkalmaznak belső pozícióból kollégákat.

Ahogy az a vezetői interjúból kiderült 2020-ra tervezik a vállalaton belüli karrier út kialakítását.

Azonban megjegyezném, hogy a dolgozói igények átalakulásából következően nem mindenki akar karriert, ill. hosszú évekig ugyanannál az egy vállalatnál dolgozni.

5. Ön miben és hogyan támogatja a munkatársak fejlesztését?

Egy fő ennél a kérdésnél NA/N válasza miatt 53 értékelhető eredményem volt. Egy fő véleménye, hogy jelenleg nincsen módjában támogatni munkatársait. Közel 15% folyamatos beszélgetésekkel felmérné a szükségletet és a hajlandóságot a képzés iránt, az igényeket pedig továbbítaná a HR felé. 5% személyes értékelésekkel, elbeszélgetésekkel, cross tréningekkel, személyes tapasztalatok, ismeretek átadásával támogat. 15% belső tréninggel, mentorálással, folyamatos visszajelzésekkel, a munkatársak skilljeihez passzoló motiválóan nehéz feladatok kiosztásával segít. Kérdésekkel bármikor fordulhatnak hozzá a dolgozók. Konkrét célok, folyamatos visszajelzés, nyílt kommunikáció és a hosszútávú munkahely elérése a cél.

5%-ot hetente történő részlegvezetői összejövetelekkel, rugalmas munkaszervezéssel, beosztással támogatja a kollégák fejlődését.

60% folyamatos értékeléssel, személyes visszacsatolással, szakmai képzéssorozattal, egyéni célokhoz illesztett képzésekkel, tréninggel támogat, mindezt rugalmas munkabeosztás mellett. A vezetők megjegyezték, hogy vannak kollégák, akik nem fogadják el a fejlődés lehetőségét.

A kérdőívek eredményeivel összevetve úgy gondolom, hogy a tréning és a továbbképzés lehetőségének aránya nem éri el a vezetők által jelzett magas arányt. A vállalat 2016 óta kezdett csak el folyamatosan tréning lehetőséget adni dolgozóinak, számos a teendő ezen a területen.

6. Ön hogyan igyekszik kielégíteni a Z és az α- generáciόk igényeit?

Az 54 kitöltőből 3 válasz értékelhetetlen volt. Rendkívül érdekes és eltérő válaszok születtek itt:

A vezetők 20%-a a korosztályok összecsiszolásával, heterogén csapatok észszerű összeállításával törekszik a pozitív munkaklímára. Komoly hangsúlyt fektetnének a munkahelyi hangulat javítására, a csapatépítő tréningekre. Véleményem szerint a válaszadó vezetők közül az egyik kiválóan összefoglalta a lényeget: rugalmasan kezeli a generációkat és összehangolja a munkatársak igényeit a többi korosztályok igényeivel és testre szabott feladatokat oszt ki a dolgozóknak abban az esetben, amennyiben elvárásaik nem önhittséggel társulnak. Jelenleg nincs egyértelmű kommunikációs különbség a különböző generációk irányába.

8% már a gyakornoki státuszban odafigyel az egyéni feladatok kiosztására, a csapatmunkába való bevonásra, azonban ennek feltétele, hogy a fiatalok is egy adott csapat részeként kivegyék a részüket a munkából.

Közel 10% egyszerűsített munkavégzéssel, rugalmas időbeosztással, a feladatok változatossá tételével és testreszabásával oldaná meg a helyzetet.

A kitöltők 5%-a az automatizálással, új ötletekkel és innovációkkal tenné érdekesebbé a munkát.

10% modern okos eszközök biztosításával, folyamatos információnyújtással, mentoringgal elégítené ki az igényeket. Kevesebb verbális meeting, több online kapcsolat. Igyekezne megértetni a fiatal belépővel a vállalati célokat, elvárásokat.

4% véleménye, hogy nem lehet az igényeiknek megfelelni, mert egy nehéz korosztályról van szó.

20% szerint sokat tanulhat egymástól a két generáció, ezért hagyja, hogy összecsiszolódjanak, ugyanakkor segíti a konfliktusok feldolgozását. Úgy vélik, hogy vezetőként nekik minden generáció egyformán fontos.

10% nem a generációkra, hanem magára az emberre összpontosít és nem hisz a generációs általánosításban.

Közel 10% szerint a megoldás a megváltozott igények kielégítése. A vállalatnak rendelkezésre kellene állítania a legújabb IT berendezéseket, oktatással és az ember középpontba állításával hangsúlyt kellene fektetni a fiatalok szociális és az érzelmi kompetenciájának növelésére.

Igény szerint „meg kell tudni szólítani” őket. Ennek véleményem szerint pillanatnyilag még anyagi korlátai vannak és számos vezető nem érett még meg rá.

Voltak nagyon érdekes és értékes válaszok, melyeket csak egy-egy fő adott, ezeket felsorolom az alábbiakban:

- hasznosítja a Z generáció tudását,

- vezetőként minden generáció egyformán fontos,

- meghallgatja, megvizsgálja és amennyiben lehetséges, teljesíti az igényeket. Nincs generáción alapuló különbségtétel.

7. Az éves dolgozói értékelést hogyan használja fel Ön a dolgozók fejlesztésre?

Egy fő ennél a kérdésnél NA/N válasza miatt 53 értékelhető válaszom volt.

A vezetők 55%-a teljesítményt és célokat értékel, tiszta feladatokat, irányokat határoz meg.

Átbeszélik a kollégákkal a múltat, a jelent és a jövőt. Az értékelés kitöltése során odafigyelnek a kellemes hangulatra, mert itt van idő és lehetőség feltárni olyan dolgokat, amik év közben nem bukkantak fel, egyfajta visszacsatolási lehetőségnek, amiből építkezni lehet a jövőben. Kétoldalú visszajelzés lehetőségének tekintik és a válaszok alapján dolgozzák ki a személyre szóló fejlesztési tervet. Motiváció gyanánt igyekeznek pozitív szemléletű visszajelzést adni a munkatársak felé. Úgy vélem ez lenne az ideális vezetői hozzáállás a dolgozói értékelés elkészítéséhez és a kapott információk alkalmazásához.

Ugyanilyen fontos lenne a következő vezetői hozzáállás is: közel 20% szerint információkat kapnak arra nézve, hogy a munkatársak mit várnak el a vezetéstől, mi jelentene számukra segítséget.

15% az eredményeket beépíti az eszköztárába, de inkább a folyamatos kommunikáció híve.

Építő szándékkal nyilvánít a dolgozóknak véleményt, felhívja a figyelmet a hibákra is. Az igényeket felérve alakítja a tréningeket, a képzéseket.

Ezzel szemben volt, egy fő azt írta, hogy a gyengeségeket erősíti csupán. Ennél is negatívabban

„kamunak” értékelte egy fő, mivel nem használható ez az eszköz dolgozói fejlesztésre. Szintén rendkívül negatívnak ítélem azt a választ is, mely szerint nehéz az eredmények felhasználása, mivel hiányzik az ehhez szükséges háttér, különösen ha szembe állítjuk azon válaszokkal, melyek a képzések alapjának tekintik.

Összességében a kapott nyílt válaszokból érződik, hogy nincsen egységes vezetői módszer, ugyanakkor a közép és a felső szintű vezetők egy része már optimálisan vezet. Ők már elsajátították a Katedra Program során tanultakat és vélhetően magasabb EQ-val és alapvető vezetési képességekkel rendelkeznek. Véleményem szerint válaszadóim azon vezetőkhöz tartoznak, akik nagy része elsajátította a vállalati értékeket és használja is azokat. Komoly hangsúlyt kell fektetnie a vállalatnak az egységes vezetői eszközök kialakítására odafigyelve a dolgozói igényekre és a munkatársak elkötelezettségének kialakítására. Mindez nagymértékben hozzájárulna a vállalati kultúra fejlődéséhez, a kellemes munkaklíma kialakításához, ill. a fluktuáció lecsökkentéséhez.