a teljesítményértékelés fogalmához a teljesítménymenedzsment definícióján keresztül közelíthetünk, amelynek azonban nincsen egységes szakirodalmi megfogalmazása, ugyanis ahány szervezet, annyi teljesítménymenedzsment-gyakorlat és -módszer talál-ható. Ennek ellenére általánosságban meghatározható a teljesítménymenedzsment mint
„a megegyezéses teljesítménytervezés, célkitűzés, a teljesítmény nyomon követése, mérés, értékelés, minősítés, visszacsatolás és elismerés olyan folyamata, melynek célja az egyéni teljesítmények és a szervezeti stratégiai célok közötti összhang megteremtése, valamint azok folyamatos javulásának biztosítása” (Farkas és mtsai 2010: 284). a teljesítmény-értékelés pedig a teljesítménymenedzsment-folyamat egyik kulcseleme, a „szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítségével rendszeresen és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladatkör vagy munkakör elvárásainak” (Farkas és mtsai 2010: 284).
a teljesítményértékelés egy stratégiai eszköz, ugyanis több szinten integrálható a szervezet működésébe. Egyrészt lehetséges vertikális integráció, amennyiben a rendszer egymáshoz igazítja a szervezet, a csoport és az egyén céljait. Beszélhetünk horizontális integrációról is, hiszen − ahogyan már korábban is volt róla szó − a teljesítményértékelési rendszer több Hr-rendszert is összeköt, és együttesen próbál hatni az emberek fejleszté-sére és menedzseléfejleszté-sére. a teljesítményértékelési rendszer összekapcsolja a különböző idő-horizontokat is, hiszen a múltbeli teljesítmény hozzájárul a jövő céljaihoz, ez pedig segíti a stratégiai célok megvalósítását. Végül integrálja a szükségleteket és az elvárásokat, mind az egyén, mind a szervezet részéről. stratégiai jellegét az is mutatja, hogy eredményét tekintve többféle hatást is kifejthet: érintheti a képzést és fejlesztést, a karrierterveket, a fegyelmi ügyeket, a béremelést, a mozgó bért, illetve az előléptetést is (Farkas és mtsai 2010).
Cleveland és munkatársai szerint a teljesítményértékelési rendszer több célra is felhasználható. Egyrészt az egyének közti összehasonlításra, a fizetési döntések, illetve az egyéni teljesítmény mérésének tekintetében. másrészt az egyéni szintű célok méré-sére, úgymint visszajelzés a teljesítményről, az erősségek és gyengeségek beazonosítása.
Harmadrészt a teljes emberierőforrás-menedzsment rendszerének karbantartására is használható, hiszen beazonosíthatók a célok, meghatározható a célelérés szintje, illetve a képzési igények is. Negyedrészt pedig adminisztratív célokat is szolgálhat, hiszen doku-mentálja a személyzeti döntéseket, és ezáltal teljesíthetők bizonyos jogi követelmények (Cleveland−murphy−Williams 1989).
a definíciók és a célok körbejárása után a következőkben a teljesítményértékelési rendszer fázisait mutatom be, amelyet az 1. ábra szemléltet schneier, Beatty és Baird nyomán (1986).
1. ábra. A teljesítményértékelési rendszer fázisai
az első fázisban kell a szervezet céljait az egyénekre, illetve munkakörökre osztani.
a mérés szempontjából háromféle mérhető opciót sorolhatunk fel. az első a végeredmény típusú mérés, ahol azt mérjük, hogy megvalósították-e az adott célokat, illetve mennyire elvárhatók az adott eredmények. a magatartás típusú teljesítménymutatóknál a mit és a hogyan a fő kérdés. a személyiségjellemzők esetében pedig konkrétan azok a mutatók szerepelnek, amelyek azt határozzák meg, hogy az értékelt milyen. Ezek az elemek kom-binálva jelennek meg a teljesítményértékelési folyamat során, de minden esetben fontos megkülönböztetni, hogy tudjuk, mit is akarunk értékelni és mérni. a második fázis során az elvárások kommunikálása kulcsfontosságú elem, hiszen meg kell teremteni azt a közös értelmezési tartományt, amelyben a teljesítményértékelési rendszer megvalósul.
Csak akkor lehet hatékony a folyamat, ha mindenkinek ugyanaz az elképzelése a telje-sítményről és az elvárt eredményekről. a harmadik fázis a tervezés, itt konkretizálják az egyes elemeket. a negyedik fázis a leghosszabb, a kialakított kritériumok és módszerek alapján megfigyelik az egyes dimenziókat. Ezen megfigyelések eredményeit az ötödik, értékelő fázisban összegzik az értékelők, majd levonják a következtetéseket. a hatodik
2. elvárások kommunikálása 1. mérőeszközök és
sztenderdek kialakítása
3. tervezés
4. megfigyelés
5. értékelés 6. visszajelzés
7. döntés 8. fejlesztés
fázis a visszajelzés. a folyamat során állandó visszajelzés szükséges, de mégis ki kell jelölni egy formális beszélgetést, ahol a látható és megfigyelhető elemekre koncentrálva az erősségek és gyengeségek feltárására és a problémák megoldására összpontosító kom-munikáció segítségével értékelünk. a hetedik fázis kapcsolódik a leginkább a Hr többi rendszeréhez. mivel itt fontos döntések születnek, amelyek embereket érintenek, ezért nagyon fontos, hogy az előző folyamatok megfelelően átlátható és objektív módszerek mentén haladjanak, hogy megalapozottan lehessen döntést hozni. a nyolcadik fázis értelemszerűen a fejlesztés, ahol a rendszerbe vissza lehet csatornázni a megfigyeléseket, tapasztalatokat, és ezeket fel lehet használni az új procedúra indítása során (schneier−
Beatty–Baird 1986)
a felállított rendszer célja a kimenetét tekintve háromféle lehet. Egyrészt szolgálhat jutalmazási célokat, azaz a jó és a rossz teljesítmény megkülönböztetésével, a munkatársak egymáshoz való hasonlításával egy versenyhelyzetet teremt. Ez a motiváció méltányosság-elméletére épít. Itt az értékelő elsődleges szerepe, hogy minősítsen. másrészről szolgálhat fejlesztési célokat, ahol a reális önértékelésnek és az erősségek és gyengeségek feltárásának nagy jelentősége van, ez határozza meg a fejlesztés szándékával létrejött döntéseket.
Ez a nyílt és őszinte légkörre, az aktív figyelemre és a visszajelzésre épít. Itt a munka-társakat saját magukhoz mérik, önmagukkal versenyeznek. Ez a motiváció célkitűzés- és megerősítéselméleteire épít, és az értékelő szerepe elsősorban a tanácsadás. a harmadik cél a stratégiai vagy üzleti célok. a szervezet ugyanis azt várja a teljesítményértékelési rendszertől, hogy olyan magatartásra ösztönözze a munkavállalókat, amely összhangban van a szervezeti kultúrával, és így a célok megvalósítására hathat. Ez a három cél nem összekeverendő, hatásai miatt érdemes külön folyamatokban kezelni őket, ha a szervezet úgy dönt, hogy mindegyiket alkalmazza (Farkas és mtsai 2010).
az értékelés mint a teljesítménymenedzsment központi eleme, értelmezhető a vezetői munka egyik alapvető eszközeként is, egyfajta kognitív, gondolkodási, észlelési folyamat.
az értékelés kognitív elméletéből kiindulva az első fázis az információfelvétel, ahol két dolgot kell figyelembe venni: azt, hogy az értékelő mire fordít több vagy kevesebb figyelmet, illetve a cél és a kontextus hatásait. a második fázis a kódolás, a mentális reprezentáció. Itt a kategóriák, prototípusok és a sémák fogalmát kell beemelni. a har-madik fázis az információtárolás és keresés, azaz a memóriával való összefüggéseket kell megemlíteni. a negyedik fázis az információk integrációja. az értékelő szempontjából megkülönböztetjük az értékelői képességeit, illetve motivációit is, amelyeket befolyá-solnak a szervezeti és szituációs változók, így alakul ki maga az értékelés. az értékelést pedig szétválaszthatjuk értékítéletre (magán), illetve minősítésre (nyilvános). a kognitív modellből adódóan az értékelői magatartást befolyásolja a motiváció a pontosságra és a torzításra. a pontosságra való motivációt meghatározza a pontos értékelés jutalma és a jutalmazás valószínűsége. a torzításra való motivációt pedig a torzított értékelés negatív következményei és a következmények valószínűsége határozza meg. a kognitív modell felhívja a figyelmet az értékelés során felmerülő értékelési és észlelési csapdákra, hibákra (Bakacsi és mtsai 2004).
a teljesítményértékelés általános áttekintése után még néhány speciális jellemzőt meg-említek a felsőoktatással kapcsolatosan. Poór és munkatársai (2008) kutatásából kiderül, hogy a felsőoktatási intézmények kétharmadában nem alkalmaztak teljesítményértéke-lési rendszert, ez bizonyítja témám fontosságát. ahol működött teljesítményértéketeljesítményértéke-lési rendszer, ott többféle módszert is alkalmaztak. Egy esetben a kontaktórák és a publi-kációk számának objektíven mérhető kritériumai mellett egy strukturált esszé képezte a teljesítményértékelés alapját. Egy másik esetben egy beszámoló jellegű, strukturálatlan esszé szolgált a teljesítményértékelés módszereként. megint egy másik módszer alapján különböző skálákat dolgoztak ki. Itt felmerülhet a kérdés a fogyasztói elégedettség figye-lembevételéről, azaz a hallgatók véleményéről. többen érvelnek ennek beépítése ellen és mellette is egyaránt. a teljesítményértékelési rendszert működtető felsőoktatási intézmé-nyek általában hasonló kategorizálást szoktak alkalmazni a munkavállalók beosztására:
– oktatók és tudományos munkában résztvevők, – tudományos munkát nem végzők,
– szakfelelősök, szakvezetők, – vezetők (Poór és mtsai 2008).
Dolgozatom során csupán a kutatói-oktatói gárda teljesítményértékelésére koncentrálok, hiszen ez a legmeghatározóbb csoport a felsőoktatási intézmény szempontjából, illetve a legexplicitebb módon ők járulnak hozzá a szervezeti célok megvalósításához.