PIAC Célorientált
2.4. Sikertényezők feltárására irányuló kutatások
2.4.3. A gazdasági krízis bekövetkezésétől napjainkig
A gazdasági krízis bekövetkezése után előtérbe került az innovatív gondolkodásmód.
Fontossá vált, hogy a tevékenységek nem rövid távon érnek be, hanem hosszú távon eredményeznek sikeres működést.
Beer (2009) – Kiemelkedő elkötelezettség
Beer (2009) a kiváló teljesítményt a kiemelkedő elkötelezettséggel tásítja. Hosszú ideig, akár tíz évig üzletági vezetőként résztvevő vállalatokat vizsgált. Mintavételezése a lehető legszélesebb skálán mozgott. Olyan területeken, mint a légiközlekedés, konzultáció, sport, gyógyszeripar, oktatás, vagy az autóipar. A vizsgált vállalatok többek között a Southwest Airlines, McKinsey, New England Patriots, Johnson&Johnson, Marriott, Harvard Business School, vagy a Toyota voltak.
Beer megállapított hat tényezőt, amelyek gátolják a csúcsteljesítményt. A hat „csendes gyilkos” a következő: (Beer, 2009)
- meddő felső vezetés,
- stratégia, értékek, prioritások nem világosak,
- vagy fentről lefelé vagy „laissez faire” a stílusú felső vezetés, - zárt vertikális kommunikáció,
- gyenge horizontális koordináció,
- elégtelen vezetői képességek, fejlesztések.
A siker érdekében a vezetésnek figyelnie kell a gátló tényezők kiküszöbölésére.
Legfontosabb az irányadó cél és értékek megadása, mindenki számára világos stratégia és kockázati profil kialakítása, illetve az irányításban, szervezésben részvevők megfelelő motiválása.
Kiemelkedő szervezeti teljesítmény Kiemelkedő menedzsment Transzformált teljesítménymérés
Alap teljesítménymérés
Kontextus Fókusz Integráció Interakció
61
A kiható vizsgálat eredményeként a kiemelkedő elkötelezettség, és az általa elért csúcsteljesítmény három alappillérét azonosította. (Beer, 2009)
(1) Teljesítmény behangolása
- A stratégiának markánsnak, koncentráltnak és értékalapúnak kell lennie;
- A szervezetnek illeszkednie kell a stratégiához;
- A szervezet működésének belsőleg következetesnek kell lennie;
- Belső koherencia és versenyelőny kiharcolása.
(2) Pszichológiai behangolás
- Csapatszellem, motiváltság, elkötelezettség kialakítása, a legjobbnak lenni szemlélet alapvető értékké konvertálása.
(3) Kapacitás a tanuláshoz és változáshoz
- A hirtelen változások lekezelése jobban a versenytáraknál;
- Folyamatos tanulás elősegítése.
Rumelt (2011) – Mitől lesz jó egy stratégia?
Rumelt (2011) azt vizsgálta, mitől lesz jó egy stratégia, és mitől nem. Utal rá, hogy a jó stratégia sokszor váratlan. Viszont az általános hibák kiszűrésével, és a sikeres vállalatok jellemző tevékenységének követésével az esély a sikerre jelentősen megnő.
Négy alapvető hibát azonosított, amelyeket elkövetve a vállalat stratégiája nem lesz megfelelő. (Rumelt, 2011)
(1) Könnyedség, mesterkéltség: a stratégia erőltetett, csak divatos szavak használata stratégia néven. A tettek nem egyeznek a megfogalmazottakkal. A stratégia csak egy szerep, és nem egy hitvallás.
(2) Nincsen felismerhető kihívás: a rossz stratégia nem azonosítja és elemzi az akadályokat, ebből fakadóan a résztvevők nem érzik magukénak a feladatot. Nem tudják, mivel kell szembenézni, mivel kell megbirkózni, ezért nem fűződik érdekük a stratégia megvalósulásához.
(3) Téves stratégiai jövőkép: sok rossz stratégiánál csak a vágy van meg. A tervek a korlátok leküzdésére, viszont nincsenek.
(4) Rossz stratégiai célkitűzések: a célokat a vezető tűzi ki, de azok nem megfelelőek, ha nem lehet megoldani a vele járó problémákat, vagy alapvetően nem kivitelezhetők.
A jó stratégia jellemzőinek leírásánál, a sikertényezők megállapításánál nagy szerep jutott a hibákra. Viszont nem pontosan a téves tevékenységek ellenkezői jelennek meg. A sikeres stratégia Rumelt megfogalmazásában a következő: „koherens tevékenységek érvek általi felosztása, hatékony elegye a gondolkodásnak és cselekvésnek egy alapvetően alátámasztott szerkezettel.”. (Rumelt, 2011) Alapvető tényezőit a stratégia lényegének, magjának („the kernel of the strategy”) nevezi, amit az alábbi három kritikus építőkőre bont.
(1) Diagnózis: a feladat természetének tisztázása. A jó stratégia leegyszerűsíti a gyakran kényelmetlen valóság bonyolultságát, a kritikus szituációk aspektusainak azonosításával.
(2) Irányadó vezérelv: a vállalat kihívásaival foglalkozik. A diagnózis által azonosított akadályok leküzdésére kialakított, a vállalat egészét meghatározó, szemléletmód.
(3) Összefüggő tevékenységek: az irányadó vezérelv megvalósítását szolgáló, egymással kapcsolódó cselekvések.
Rumelt az mondja, a sikeres stratégia megvalósításához mindezek ismeretében a következő három lépés megtétele szükséges. Első, a vállalat előtt álló feladat természetének
62
definiálása. Második, a kihívás teljesítéséhez szükséges kompetenciák, előnyök kialakításához megfelelő irányadó vezérelv megalkotása. Harmadik, az irányelv érdekében történő cselekvések, források elosztásának konfigurálása. (Rumelt, 2011)
Breene és Nunes (2011) – Üzleti teljesítményt leíró S görbék
Breene és Nunes 2011-ben az üzleti teljesítményt időben leíró S görbéket állította a középpontba. Olyan vállalatokat vizsgáltak, melyek túlteljesítették versenytársaikat nyereségességben, növekedésben, illetve a jövőre vonatkozó pozícionálásban. Olyan szervezetek kerültek fókuszukba, mint a BMW, Dell, DOW, Procter&Gamble, vagy a Samsung. Vizsgálatuk azt mutatta, azok a vállalatok, melyek sikereket érnek el, már akkor a következő üzleti sikerük felé haladnak, amikor az aktuális stagnálni kezd.
18. ábra. S görbék átugrása Forrás: Breene - Nunes, 2011c: p. 12.
Felismerték, hogy azok a vállalatok, amelyek képesek újra és újra megújulni, a pénzügyi S görbén kívül, három rejtett S görbére is figyelnek. A piaci relevanciára, a megkülönböztető képességekre és a tehetségfejlesztésre. Ez a három aspektus, melyek gyorsabban beérnek, mint a pénzügyi teljesítmény. Ezeket kell a legelsőként újraalkotni, a folyamatos kiemelkedő teljesítmény fenntartásához. (Breene - Nunes, 2011b)
19. ábra. A kiváló teljesítmény rejtett S görbéi Forrás: Breene - Nunes, 2011c: p. 14.
Pénzügyi teljesítmény S-görbéje
Piaci
jelentőség Megkülönböztető
képesség Tehetségek kihasználása Rejtett S-görbék
Idő Érettség
A kiváló teljesítményt nyújtók útja Üzleti teljesítmény
Idő Első iparágvezető
vállalkozás
Második iparágvezető vállalkozás
Harmadik iparágvezető vállalkozás
63
Mindezek ismeretében Breene és Nunes sikertényezőként a következőket definiálták.
(Breene - Nunes, 2011c)
- Iparági verseny folyamatos nyomon követése, alapjainak definiálása;
- Megkülönböztető képességek folyamatos újítása;
- Bevetésre készen álló, tehetséges alkalmazottak felkutatása, kinevelése.
Schmuck (2012) – Sikeres vállalatok termelési stratégiái
Schmuck (2012) a sikeres vállalatok termelési stratégiáit vizsgálta. Ebből kiindulva végül hat - a sikeres vállalatokra jellemző - tényezőt azonosított. (Schmuck, 2012)
(1) Stratégiai összhang: a környezeti hatásoknak megfelelni képes vállalati és funkcionális stratégiát kell létrehozni, amelyek összhangban állnak egymással. A stratégiát folyamatosan figyelni kell, és a környezeti változások függvényében időnként finomhangolni, hogy továbbra is megfeleljen a környezeti kihívásoknak. A jelenleg sikeres stratégiák funkcionális stratégiákból épülnek fel, amelyek szoros összhangban vannak egymással. (Vörös, 2010)
(2) Vevőközpontúság: a fogyasztókat lojálissá kell tenni, az igényeket pedig folyamatosan figyelni és a lehető legjobb módon kielégíteni. Az igazán sikeres vállalatok képesek befolyásolni a jövőbeni igényeket.
(3) Hatékonyságnövelés: a hatékonyság növelése önmagában nem elég. A sikeres vállalatok folyamatosan fejlesztik technológiájukat, módszereiket, hogy a hatékonyságuk javulásának üteme jobb legyen, mint a versenytársaiké.
(4) Innováció: a vállalatok termékeiket, szolgáltatásaikat és belső folyamataikat is folyamatosan fejlesztik. Mindig a lehető leghatékonyabb technológiákra, módszerekre törekednek.
(5) Alapvető képességek: a nehezen másolható alapvető képességek teszik egyedivé a vállalatokat. A vállalat célja ezeknek a képességeknek a fenntartása, fejlesztése és kihasználására kell, hogy legyen.
(6) Változásra való képesség: a vállalatnak folyamatosan változnia kell, mert a piac, az iparág is ezt teszi. Hiába megy minden jól a megszokott módon, hosszú távon az egyhelyben topogó vállalatokat legyőzik a változásra képes versenytársaik.