1
Vitarendezés és konfliktuskezelés -
jegyzet/gyakorlati segédlet
Pallai Katalin
A tananyag a TÁMOP-4.1.2/A/2-10/1-2010-0003 számú, "Képzés- és tartalomfejlesztés a Budapesti Corvinus Egyetemen" című projekt keretében készült.
Budapest, 2011
2
Tartalom
Illusztrációk ________________________________________________________________ 4 Esetek jegyzéke_________________________________________________________________ 4 Ábrák jegyzéke _________________________________________________________________ 4 Táblázatok _____________________________________________________________________ 5 Bevezetés _________________________________________________________________ 6 1. rész: Alapvető megközelítések és alapfogalmak _______________________________ 8 Felek, viták és konfliktusok _______________________________________________________ 8 A vitarendezés lehetőségei _______________________________________________________ 9 Alternatív Vitarendezési módszerek _______________________________________________ 13 Vitarendezési stratégiák _________________________________________________________ 16 A versengő tárgyalás____________________________________________________________________ 16 Információ-feldolgozó tárgyalás___________________________________________________________ 19 Együttműködő tárgyalás_________________________________________________________________ 20 Módszerek és stratégiák összefüggései _____________________________________________ 27 Mikor melyiket használjuk? ______________________________________________________ 29 A vita tárgya és a stratégiaválasztás________________________________________________________ 29 Közvetlen vagy közvetített tárgyalás _______________________________________________________ 31 1. rész: A közvetített konfliktuskezelés – az AVR módszerek ______________________ 36 A konfliktus ___________________________________________________________________ 37
A konfliktusok típusai ___________________________________________________________________ 37 A konfliktushelyzet jellemzői _____________________________________________________________ 43 Az AVR módszerek célja a konfliktuskezelésben ______________________________________________ 44 A két konfliktuskezelő alapfolyamat: a mediáció és a helyreállító eljárás__________________ 47
A mediáció ___________________________________________________________________________ 47 A helyreállító igazságszolgáltatás __________________________________________________________ 48 Az AVR alapesetek rendszerezése _________________________________________________________ 50 A konfliktuskezelési alapfolyamat _________________________________________________ 51
Előkészítés____________________________________________________________________________ 51 Az ülés _______________________________________________________________________________ 54 2. rész: Komplex esetek ____________________________________________________ 60 Ahol az érdekek mellett a kapcsolati, érték- és identitás-konfliktusok is szerepet játszanak ___________ 60 Strukturális elemeket is tartalmazó konfliktusok _____________________________________________ 62 Konfliktus-átalakítás/transzformáció __________________________________________ 62 Konfliktus-átalakítás szervezetekben és az önkormányzásban ______________________ 63
3
Konfliktusfajták és konfliktuskezelési megközelítések _____________________________ 64 Referenciák _______________________________________________________________ 67 Irodalom _____________________________________________________________________ 67 Filmek _______________________________________________________________________ 69 Linkek _______________________________________________________________________ 70
4
Illusztrációk
Esetek jegyzéke
1. eset: Gyermekelhelyezés
2. eset: Városi parkhasználat: kutyák és gyerekek 3. eset: Tojásvásárló játék
4. eset: Richard Holbrooke tárgyalása az ENSZ-ben 5. eset: Könyvtári ablaknyitás
6. eset: A fogoly dilemmája 7. eset: Nyer-nyer típusú alku 8. eset: Mérgező beszélgetések 9. eset: Iskolai zaklatás
10.eset: Amikor a parlamenti szabály nem működik 11.eset: Abortusz-vita
12.eset: Szegregált településrész támogatása 13.eset: Intézményfinanszírozás vagy életminőség?
14.eset: Elhibázott tárgyalás kisebbségi konfliktusban 15.esetek: Beszélők sorrendje a helyreállító eljárásban
Ábrák jegyzéke
1. ábra: A vitarendezés alternatívái
2. ábra: Vitarendezési alternatívák használata 3. ábra: Vitarendezési módszerek
4. ábra: A versengő tárgyalás 5. ábra: Pozíció és ami mögötte van 6. ábra: Pozíciók, érdekek és szükségletek 7. ábra: Tárgyalási stratégiák összehasonlítása 8. ábra: Érdek alapú tárgyalás
9. ábra: Tárgyalási módszerek és stratégiák kapcsolata 10.ábra: A konfliktus dinamikája
11.ábra: Vitarendezési módszerek a konfliktus intenzitása szerint 12.ábra: Konfliktusok típusai Moore (1996) szerint
13.ábra: A reflexív hurok. Forrás: Peter Senge, 2000
5 14.ábra: Olvasatok konfliktusa
15.ábra: Az AVR alapesetek rendszerezése
16.ábra: Konfliktusfajták és kezelési megközelítések
Táblázatok
1. táblázat: Tárgyalási technikák
2. tábla: A konfliktusmegoldás és konfliktus-átalakítás perspektíváinak rövid összehasonlítása
6
Bevezetés
Ez a segédlet humánszolgálati tanácsadók számára készült, akik munkájuk során gyakran találkoznak egyének vagy kisebb csoportok között és nagyobb települési közösségeken belül kialakuló vélemény- és nézetkülönbségekkel. Napi kihívás számukra eltérő, akár ellentétes vélemények és álláspontok között megoldásokat és megegyezéseket találni. A segédlet rövid koncepcionális bevezető után gyakorlati megközelítéseket, mérlegelési szempontokat és a mindennapokban használható eszközöket kíván ajánlani a vitás kérdések és konfliktushelyzetek rendezéséhez.
A segédlet első része a vitarendezésben használatos alapfogalmakat és alapvető megközelítéseket vezeti be. Erre a részre egyrészt azért van szükség, hogy a későbbi fejezetekben használt
vitarendezési alapfogalmak tartalma érthető legyen, és a felfogások, stratégiák és taktikák közötti alapvető választások tartalma tisztázódjon. Másrészt azért van szükség a fogalomtisztázásra, mert a magyar terminológia nem konzisztens. A vitarendezéssel kapcsolatos magyar nyelvű irodalom nagyon sok különböző forrásból merít, gyakran más nyelven íródott alapművek fordításait használja. Ennek az az eredménye, hogy a magyar nyelvű könyvekben időnként különböző megjelölések jelennek meg ugyanarra a fogalomra, máskor különböző szerzők és szakemberek azonos szavakat használnak részben eltérő tartalmakkal. (Pallai, 2011b) Ahhoz, hogy a további fejezetekben szereplő gyakorlati útmutató pontosan érthetővé váljon, fontos az alapfogalmakat és a szóhasználatot tisztázni.
A második rész a konfliktuskezeléshez és abban az Alternatív Vitarendezés (AVR) módszereinek alkalmazásához ad gyakorlati bevezetőt. Bár az első részben, az alapfogalmak között a versengő és együttműködő tárgyalási stratéga egyaránt szerepelt, ez a rész az AVR módszerekben használatos integratív, együttműködő tárgyalási stratégia használatára koncentrál. Azért áll ez a megközelítés a középpontban, mert azokban a szervezetekben és közösségekben, ahol a humánszolgálati szakértők dolgoznak, a vitában álló felek kapcsolata hosszabb távú, és ezért a személyes előnyök mellett általában a kapcsolatok fenntartása is cél a vitás helyzetek megoldása során. Míg a versengő stratégiák – még sikeres alkalmazásuk esetén is – terhet jelenthetnek a kapcsolat szempontjából, az együttműködő tárgyalási stratégia és az AVR módszerek jó eséllyel biztosítják a felek közötti kapcsolat minőségének megőrzését, vagy akár a kapcsolatok javítását is a vitarendezés során.
7
A harmadik részben olyan komplex konfliktusok rövid ismertetésére kerül sor, amelyekben az érintett felek pozícióit és viselkedését alapvetően befolyásolják személyes kapcsolatukon túlmutató tényezők is, és a konfliktusok oldásában az AVR módszereken túlmutató eszközökre is szükség lehet.
Mivel ez egy rövid jegyzet, csak a szervezeti és települési viták alapvető megoldási módjaival tudok foglalkozni, és csak néhány esetet tudok említeni, kizárólag illusztratív jelleggel. A példákban egyszerűbb eseteket használok, amelyeken keresztül könnyen megérthető a módszerek és eszközök használata. Nehezebb, komplikáltabb esetekben úgyis vitarendezési szakember bevonása ajánlott.
Mivel ez a rövid segédlet csak az eligazodást tudja segíteni és a legalapvetőbb gondolatokat összefoglalni, a lábjegyzetekben és a referenciajegyzékben sok további anyagot ajánlok:
olvasmányokat, gyakorlati útmutatókat és videókat. Ezek egy része magyar nyelven, más anyagok angolul nyújtanak lehetőséget a további tapasztalat- és információszerezéshez vagy a vitarendezési folyamatok mélyebb megértéséhez. A további tájékozódás segítésének érdekében még egy dolog szerepel a jegyzetben: a fontosabb kifejezéseket a lábjegyzetekben angolul is megadom. Ezt azért teszem, mert a vitarendezésnek hihetetlenül gazdag az irodalma angolul, és nagyszerű anyagokat lehet akár az interneten is találni. Az angol kifejezések a további kutatásban való elindulást segítik.
8
1. rész: Alapvető megközelítések és alapfogalmak
Ebben a részben a vitarendezés gyakorlatában használt legfontosabb fogalmakat, megközelítéseket és módszereket vezetem be annak érdekében, hogy a tárgyalás és konfliktuskezelés gyakorlatának ismertetése már egy közös fogalmi és szókészlet alapján történhessen.
Felek, viták és konfliktusok
Vitákról akkor beszélünk, amikor olyan emberek vagy csoportok véleményei ütköznek. A vita feltétele, hogy a felek úgy érezzék, hogy egy adott ügyről vagy témáról kialakított véleményeik vagy álláspontjaik eltérőek. Ezek az eltérő vélemények különbözőképpen kerülhetnek felszínre:
kiderülhetnek cselekedetekből, választásokból, vagy az álláspontok verbális vagy nem verbális kinyilvánításából. Vita akkor van, amikor a szereplők egymással szemben állva kifejezik és ütköztetik álláspontjaikat. Ez megtörténhet kusza, heves és érzelmes formában, vagy higgadt és racionális párbeszédben. A vita célja általában a másik meggyőzése, vagy valamely a felek számára elfogadható közös vélemény kialakítása.
Konfliktus akkor alakul ki, amikor az adott ügyben egymásra utalt szereplők (egyének vagy csoportok) úgy érzékelik, hogy cselekedeteik vagy álláspontjaik összeegyeztethetetlenek. Egymásrautaltságuk azt jelenti, hogy szükségesnek látják a konfliktus feloldását, mert különben saját vagy egymás érdekei vagy értékei ellen cselekszenek, vagy érdekeik/értékeik sérülnek.
Tárgyalásnak azt nevezzük, amikor a vitában vagy konfliktusban álló felek egymással közvetlenül egy strukturált kommunikációs folyamatot indítanak annak érdekében, hogy vitájukat feloldva valamely kölcsönösen elfogadható megoldásra jussanak. Ezeket a folyamatokat, amelyekben csak az érintettek vesznek részt, fogom közvetlen tárgyalásnak, vagy röviden tárgyalásnak nevezni.
Viták vagy konfliktusok során előfordulhat, hogy a vitában álló felek kapcsolata olyan mértékben megromlik, vagy problémalátása olyan mértékben ellentétessé válik, hogy már nem látnak esélyt arra, hogy közvetlen tárgyalással oldani tudják az ellentétet. Van, aki ilyenkor erőből próbál
9
megoldást találni (pl. hatalmi döntés, erőszak), van, aki a joghoz fordul (pl. bíróság), más a megegyezéshez keres segítséget (pl. mediátort vagy facilitátort).
Konfliktuskezelésről, más néven Alternatív Vitarendezésről1 (AVR) akkor beszélünk, amikor a
konfliktusos helyzet feloldása érdekében egy pártatlan közvetítőt (mediátort vagy facilitátort) vonnak be annak érdekében, hogy segítse a vitában álló feleket számukra elfogadható megegyezésre jutni.
Bár természetesen a jogi út, a hatalmi döntés és az erőszak is lehetséges és gyakran alkalmazott módja a konfliktusok kezelésének, mégis a konfliktuskezelés kifejezést általában a békés, a felek megegyezését közvetítővel segítő, AVR módszerekre használja a szakma és irodalom. Amikor a továbbiakban a konfliktuskezelés magában, jelző nélkül szerepel ebben a jegyzetben, AVR módszertanon alapuló békés, közvetített konfliktuskezelést fog jelenteni.
A rövid bevezető fogalomtisztázás után nézzük ezeket a lehetőségeket egy kicsit részletesebben.
A vitarendezés lehetőségei
A vitarendezésnek alapvetően három lehetősége van: álláspontunkat megpróbálhatjuk erőszakkal érvényesíteni, fordulhatunk a joghoz, vagy megpróbálhatunk megegyezni. Először nézzünk egy egyszerű példát. Két ember eldönti, hogy nem szeretne többé együtt élni, de van egy közös gyerekük, akivel mindketten szeretnének együtt maradni. Hogyan oldhatják meg a vitát?
1. eset: Gyermekelhelyezés
• Nyers erővel: a korábbi közös lakásban maradó apuka kijelentheti, hogy a gyerek marad, és az anyukát nem szeretné többet látni. Ideig-óráig ezt kivitelezni tudja, de a gyermeknek hatalmas trauma, és valószínűleg mindhárman nagyon megszenvedik. Az is előfordulhat, hogy az anyuka a rendőrséghez fordul, vagy ha a gyerek hozzá kerül, hasonlóan erőszakosan igyekszik majd magánál tartani.
• A jog alapján: Természetesen előbb-utóbb ügyvédhez fordulnak, hogy védje meg őket. Gyakran nemcsak a két fél, de a két fél ügyvédje is eltérően látja az esélyeket, mert szelektíven és a saját érdekeik szerint állítják össze jogi érveiket, és eltérő álláspontról győzik meg az ügyfeleket. Ritka ezen a ponton a megegyezés, így csak a bíróság dönthet. Míg a nyers erő közvetlenül okoz
1 Alternative Dispute Resolution, vagy az ADR acronym. Az Alternatív a kifejezésben arra utal, hogy a jogi út/bírósági eljárás alternatívája.
10
károkat, a bírósági perek hátránya az, hogy időigényesek és költségesek. Ráadásul ez az út jogszolgáltatást nyújt és nem igazságszolgáltatást. Valamelyik fél (vagy mindkettő) csalódott lesz, esetleg véletlenszerűnek és igazságtalannak fogja érezni a döntést.
• A megegyezés: a harmadik út. Végig lehet gondolni, hogy kinek mi az érdeke, és hogy lehet olyan megoldást kitalálni, amivel mindhárman együtt tudnak élni, és nem erősítik a válásból következő sérüléseket és fájdalmakat. Ehhez az kell, hogy a felek elfogadják, hogy ebbe a helyzetbe
kerültek, és közösen, a jövőre és érdekeikre koncentrálva keressék a mindannyiuk számára elfogadható megoldást.
Az irodalom a három utat hatalom alapú, jog alapú és érdek alapú megközelítésnek nevezi.2
• Hatalom alapú megközelítés: A nyers erő a vitarendezés legősibb megoldása. Az erősebb fél vagy csoport egyoldalúan eldönti, hogy mit szeretne, és keresztülviszi. Történhet ez
hadsereggel, ököllel, fenyegetéssel, de akár hivatali vagy szülői hatalommal, vagy akár verbális támadással is. Szervezetekben és településeken nem kérdés, hogy sok esetben lehet erőből, hatalommal dönteni. Van, amikor ez a jó út, de vannak ennek a megoldásnak hátrányai is. Amikor az utasított nem azonosul a megoldással, szabotálhatja vagy meg is kerülheti. Folyamatos erő kell így a döntések eredményének fenntartáshoz is. Másik
gyengesége ennek a megoldásnak, hogy ahol a hatalmi döntések tendenciává válnak, gyakran elmarad a körültekintő elemzés, amely a legjobb megoldást biztosítaná.
• Jog alapú megközelítés: Azok a vitarendezési megoldások tartoznak ebbe a csoportba, amikor írott vagy íratlan szabályok alapján próbálják eldönteni, hogy kinek van igaza, és kinek nincs az adott helyzetben, és ki mit tegyen, vagy mit érdemel. Egyik problémája ennek a
megoldásnak, hogy a vitázók gyakran ugyanazt a forrást különbözően, a maguk hasznára értelmezik. Ilyenkor általában csak egy felhatalmazott (döntőbíró, bíróság, főnök) tud dönteni. Ennek a megközelítésnek a hátránya az, hogy a felhatalmazott harmadik bevonása időt, akár költséget is jelent, és annak is fennáll a veszélye, hogy nem kedvező döntést hoz.
Ráadásul a folyamat során a felek kapcsolata gyakran megromlik.
• Érdek alapú megközelítés: a fókuszba a felek érdekét és szabadságát helyezi. Olyan folyamatot jelent, amelyben a cél, hogy a felek feltárják érdekeiket és szükségleteiket, és olyan megoldást próbáljanak találni, amellyel minden érintett élni tud. Érdek alapú megközelítéssel lehet közvetlen tárgyalást is folytatni, vagy egy pártatlan harmadik fél segítségével tárgyalni. A lényeg a jövőre vonatkozó, legjobb megoldás kidolgozása. A
2 Power-based, Right-based and Interest-based approach.
11
megközelítés hívei szerint az ilyen megoldás előnye, hogy erős és fenntartható lesz, mert a felek érdekeinek megfelel és szándékaikat tükrözi. Az ilyen folyamat a felek viszonyát sem rontja meg, sőt gyakran a feltárás felkelti egymás iránti empátiájukat, amit a vita során elvesztettek, és a megegyezés pozitív élménye kapcsolatukat megerősíti.
Nem kérdés, hogy vannak helyzetek, amikor hatalmi eszközökre van szükség. Krízishelyzetben például nem lehet bírósági döntésekre várni, és gyakran körültekintő egyeztetésre sincs
lehetőség. Komolyabb vitás ügyekben lehet bírósághoz vagy hatósághoz fordulni, és van, amikor ez a legjobb megoldás. Vitarendezéssel foglalkozó szakemberek mégis úgy tartják, hogy a viták nagy részében az érdekekre épülő megoldások hozzák a legjobb és legtartósabb eredményt.
1. ábra: A vitarendezés lehetőségei
Az 1. ábrán a három kör azért metsz egymásba, mert a konfliktusok feloldásában gyakran a három eszköz valamely kombinációja érvényesül. Nézzünk egy példát erre is:
2. eset: Városi parkhasználat: kutyák és gyerekek
Sűrűn beépített városi lakónegyedben egyetlen park található. A szülők gyerekeiket, a
kutyatulajdonosok kutyáikat hozzák ide. Az emberek nagy része szereti ezt a két funkciót térben elkülönítve használni, és elvárja, hogy a gyerekek és a kutyák játszóhelye ne érjen össze. Ha szülők és kutyások egymás érdekeit tiszteletben tartják, kialakulhat egy íratlan szabály a terület
használatáról, amit mindenki betart, így a két használat nem zavarja egymást. Ha ez nem jön létre, akkor persze lehet erőből megoldást keresni: bele lehet rúgni a füvön szaladgáló kutyába
(különösen, ha aprócska állatról van szó). Lehet a joggal operálni és a használat szabályozását kérni az önkormányzattól. Ilyen esetben gyakran az önkormányzat hatalmi szóval dönt: kijelöl egy kutyafuttatót, és a park többi részéből kiszorítja a kutyákat. Amikor a felosztást a kutyások méltánytalannak tartják, gyakran előfordul, hogy megszegik. Bemerészkednek a „kutyátlanított”
parkrészbe. Ilyenkor a szabályt betartatni csak erővel lehet: őrrel, figyelmeztetésekkel,
bírságokkal. Ez a megoldás fenn középen, a jog és hatalmi út közös területén szerepel. Alternatíva lehet, hogy a szabályozás előtt a használókkal megegyeznek, kitalálva egy olyan felosztást, amit
12
mindenki el tud fogadni. Ez a megoldás az érdek és jog alapú kombinációja, és általában az ad hoc döntésnél jobban működik. Általában kiválthatja a későbbi hatalmi eszközöket is.
Lent, a 2. ábra kultúraváltást sürget. A jelenlegi, hazai közhatalmi kultúrában nagy szerepük van a hatalmi és jogi eszközöknek. Sok esetben a mélyebb elemzés, a szereplők bevonása a döntésbe és megegyezés nemcsak a döntések minőségét javítaná, de elfogadottságukat, és így
megvalósításuk esélyét is. Az elmúlt húsz év során kialakult modern vezetési kultúra elfordulni látszik a hatalmi eszközök hangsúlyától, és nagyon határozottan a kommunikáció, megegyezés, együttműködés eszközei felé fordult. A modern vezetési kultúrában a korszerű vezető és szervezet – bár a hierarchia és szabályozás eszközeit nem hagyja el – egyre nagyobb területen alkalmazza az együttműködő kommunikációt és megegyezést, mert tudja, hogy az egyeztetett döntés jobban motiválja a munkatársakat a közösen kitűzött szervezeti célok elérésére. A hatékony stratégiai irányítás szervezetekben, közösségekben és településeken is egyre
horizontálisabb és együttműködőbb kultúrát feltételez, amelyben a hatalmi és jogi eszközök nem magukban dolgoznak, hanem egyre gyakrabban a megegyezések kiegészítésére és
formalizálására kerülnek a rendszerbe. Mint később látni fogjuk, e modern felfogás egyik alapeszköze az érdek alapú, együttműködő egyeztetés, amely – mint tárgyalási stratégia – egyaránt alkalmazható tervezésben, problémamegoldásban és konfliktuskezelésben is.
13 2. ábra: Vitarendezési lehetőségek használata
Alternatív Vitarendezési módszerek
A három vitarendezési lehetőségen belül többféle vitarendezési módszert különböztetünk meg.
Érdek alapú megegyezés többféleképpen történhet. Legtermészetesebb formája a közvetlen kommunikáció, amelynek során az érdek- és véleménykülönbségek a normál, rendszeres kapcsolattartás során oldódnak. Ilyenkor az érintettek komolyabb vita nélkül tudnak mindenki számára elfogadható megoldást találni. Tárgyalásra akkor kerül sor, amikor a felek számára
tapinthatóvá vált az ellentét, és eldöntik, hogy „asztalhoz ülnek” azért, hogy megoldást találjanak. Ez a két módszer a vitarendezés mindennapokban alkalmazott, természetes módja. Az érintett felek között zajlik, a megoldás az ő döntésük, így általában elégedettek a megoldással és általában kapcsolatuk sem sérül a megbeszélés során.
Az Alternatív Vitarendezési módszereket akkor használjuk, amikor a közvetlen megegyezés nem működik. Az AVR a közvetlen tárgyaláshoz hasonlóan megállapodást, konszenzust célzó érdek alapú megegyezési eljárás. A kettő között a különbség mindössze annyi, hogy az AVR-ben egy harmadik
14
pártatlan fél, facilitátor vagy mediátor segíti az érintetteket a megoldáskeresésben és
megegyezésben. A harmadik fél feladata az, hogy biztonságos légkörhöz és konstruktív folyamathoz segítse a feleket annak érdekében, hogy megelégedettségüket szolgáló döntést hozhassanak, és közben kapcsolatuk se sérüljön. Mivel a mediátor vagy facilitátor a döntésben nem vesz részt, így továbbra is a felek alakítják a megegyezést. A 3. ábra téglalapjain balról jobb felé haladva eddig tartanak a felek megegyezésén alapuló vitarendezési folyamatok.
A további módszerek már átadják a döntést egy harmadik félnek, aki először meghallgatja a felek álláspontjait, majd döntést hoz. Az arbitráció, bírósági eljárás és külső kényszerítés (erő alkalmazása) során a harmadik fél döntése külső kényszerként jelenik meg. Amikor a felek ilyen folyamatot indítanak, feladják saját döntési jogukat, és elfogadják a külső megoldást. Az arbitráció
(döntőbíráskodás) során a felek által választott döntőbíróé a jog, hogy az álláspontok meghallgatása után döntsön, a bíróságon a bíróé, az erőszakos helyi összeütközés során a rendfenntartóké, nemzetközi konfliktusokban pedig nemzetközi szervezeteké.
15 3. ábra: Vitarendezési módszerek
A 3. ábra az AVR módszereket a facilitálásra és mediálásra szűkíti, le, de szaggatott vonallal azt is jelzi, hogy vannak olyan rendszerezések, amelyek az arbitrációt is az AVR módszerekhez sorolják. Az ő logikájuk az, hogy az arbitráció is bíróságon kívüli zajlik (ahhoz képest alternatív módszer), amelynek folyamata és szabályai nem olyan szigorúak, mint a bírósági eljárásé. E jogos logika ellenére én a következőkben csak közvetlen kommunikációról, tárgyalásról, mediációról és facilitált folyamatról fogok írni, mert ezekben marad meg az érintettek joga, hogy döntsenek a számukra elfogadható megoldásról. Ezek közül az AVR a módszereknek közös jellemzője, hogy:
• a konfliktus szereplőit próbálják olyan helyzetbe hozni, amelyben saját maguk képesek a konfliktus oldására, és mindannyiuk számára elfogadható, időtálló megoldások
megtalálására;
16
• önkéntes és személyes részvételen alapul;
• harmadik személy: a mediátor vagy facilitátor vezeti, aki megfelelő szakértelemmel, képességekkel és tapasztalattal rendelkezik;
• ő az együttműködő, érdek alapú tárgyalást támogatja, amely a feleket olyan megoldásokhoz vezetheti, amelyekkel a későbbiekben élni tudnak és akarnak;
• a közösen kimunkált megoldást a felek általában igazságosnak tartják, és így időtálló lehet.
Vitarendezési stratégiák
Már eddig is használtam az együttműködő, integratív tárgyalás/megegyezés kifejezést. Mielőtt továbblépek, érdemes ennek a tárgyalási stratégiának a lényegét jobban megvilágítani. Az
együttműködő tárgyalást legkönnyebben a versengő tárgyalással összehasonlítva lehet megérteni.
Nézzük ezért először a versengő stratégiát.
A versengő tárgyalás3
A versengés az individuális beállítottságú nyugati kultúra meghatározó eleme. Gondolkozzunk csak el azon, milyen az a vitakultúra, amit nap mint nap otthon, a TV-ben, a közéletben, vagy akár baráti kapcsolatainkban látunk és tapasztalunk! A vitázók figyelme általában arra összpontosul, hogy saját nézőpontjukat minél jobban megfogalmazzák. Amikor a másik felet hallgatja a vitatkozó, ahelyett, hogy az ő nézőpontját próbálná befogadni, arra figyel, hogy hogyan tudná megdönteni a másik érveit és megvédeni a saját álláspontját. Mivel a sikert a vitázó általában abban méri, hogy kiinduló
álláspontja mennyiben győzött, figyelme alapvetően taktikai, és nem nyitott, befogadó a másik fél felé. Ezt a stratégiát nevezik versengőnek. Mi a probléma ezzel? Alapvetően az, hogy kis esélyt ad arra, hogy az álláspontok közeledjenek, a felek tudása és bölcsessége összegződjön, és a párbeszéd új, jobb megoldásokat eredményezzen. Hasonló a helyzet az üzleti és érdekvitákban is. Ha csak a saját álláspontomra, pozíciómra koncentrálok, és azért küzdök, hogy azt védjem, lehet, hogy nagyobb részt hozok el a felosztható haszonból, de kis eséllyel tudom bővíteni a felosztható javakat. A
tárgyalás tudománya – vagyis az egyetemeken oktatott tárgyalási ismeretek – is nagyon sokáig erre a versengő felfogásra épültek.
3 Angolul: Competitive, or position based barganing/negotiation. Nagyon sok tárgyalási kézikönyv tárgyalja.
Kitűnő , gyakorlatias és részletes tárgyalása található pl. Malhotra–Bazeman: Negotiation Genius (2007) című könyvében.
17
A versengő tárgyalás4 célja a saját érdek minél jobb érvényesítése a másik fél érdekeinek ellenében.
A versengő tárgyaló a tárgyalást alapvetően zéró összegű játszmának látja. Célja a győzelem, ami a tárgyalás tárgyát jelentő előnyök minél nagyobb részének a megszerzését jelenti. Az amerikaiak találóan ezt úgy mondják, hogy cél a „torta” minél nagyobb szeletének megszerzése. A versengő tárgyaló a tárgyalás során a tárgyalópartnert ellenfélnek tekinti, és a torta méretét adottnak. A tortaszeletért taktikai harc alakul ki. Az okos tárgyaló még a tárgyalás előtt mérlegeli, mi az a minimális eredmény (minimális cél), amivel hajlandó felállni, és megpróbálja azt is kitalálni, hogy mi az a pont, amivel a másik még megelégedhet (maximális cél). Tudja, hogy a lehetséges alku valahol e két pont között mozog. Ebben az egydimenziós keretben jelöl ki egy pozíciót, amit el szeretne érni, és innentől ezért harcol. Hasonló mérlegelés után ül a másik fél is a tárgyalóasztalhoz. A tárgyalás a pozíciók védelméről, a másik meggyőzéséről, akár beszorításáról szól, amire egész taktikai arzenált adnak át a tárgyalástechnikai könyvek és kurzusok. A sokféle taktikai lehetőség, csel, csapda és hatalmi játék azonban csak a taktikai eszköztár elemei, amik mind a lényeget, a pozíció védelmét segítik. Ezért hívják a versengő tárgyalást más néven pozíció alapú tárgyalásnak. 5
Ha mindkét fél ezt a versengő stratégiát alkalmazza a tárgyalás során, mindketten vigyáznak, hogy csak annyi információt adjanak, ami saját pozíciójukat védi. Így mozgás gyakorlatilag ebben az egy dimenzióban csak a pozíciók között van. A tárgyalás eredménye jó esetben az előnyök megcélzott részének megszerzése (nyertes/vesztes kimenet), de fennáll a kockázata annak is, hogy a pozíciók bemerevednek, és patthelyzet (vesztes/vesztes kimenet) alakul ki.
4 A Sass Judit–Síklaki István: Társadalmi konfliktusok című jegyzet a versengő stratégiára az ökumenikus vagy stratégiai tárgyalás kifejezést használja. Én azért maradok a versengőnél, mert az ezt tárgyaló ajánlott magyar irodalom is így használja.
5 Ez egyfajta tárgyalási stratégia, de hogy üzleti helyzetben mennyire elterjedt, azt talán az is mutatja, hogy például a linken hirdetett tárgyalástechnika mini MBA programjában kizárólag ez szerepel.
http://www.mediacomm.hu/targyalastechnika_minimba/?utm_source=etarget&utm_medium=cpc&utm_cam paign=etarget
18 4. ábra: A versengő tárgyalás
Legegyszerűbb formája ennek a versengő tárgyalásnak a piaci alku. A vevő elhatározza, mennyit ér neki a felkínált portéka, és arról is elgondolkozik, mi lehet a legalacsonyabb ár, amit az eladó még elfogad. Az eladó azt mérlegeli, mi a legmagasabb ár, amit a vevő fizetne. Elindul a huzakodás.
Hasonló logikára épülnek a közösségi ügyekben a kisarkított legyen/ne legyen típusú viták, amiket, kicsit később, az együttműködő stratégiánál, részletesebben tárgyalok.
Olyan elosztási vitáknál, ahol tényleg csak egy dimenzióban lehet tárgyalni, akár értelme is lehet ennek a versengő stratégiának. A csapda azonban az, hogy ha versengő alapállásból indulunk, nehezen látjuk meg azokat az elemeket, amelyek alapján az egyszerű felosztásnál kedvezőbb megoldást találhatunk.
3. eset: Tojásvásárló játék
Nagyon híres példa erre a Tojásvásárló játék6, amit nagyon sok neves üzleti iskolában eljátszatnak a hallgatókkal valamilyen formában. A játék keretében két üzletember, aki két rivális gyógyszercégnek dolgozik, tárgyal egy ritka madárfajta egyetlen tulajdonosával, aki tojásokat termel piacra. Mindkét cég olyan alapanyagot használ, ami ennek a madárfajtának a tojásából vonható ki. A két üzletember utasítást kap, hogy több ezer tojást vásároljon. A madártulajdonosnak korlátozott mennyiségű tojása van. Nem tudja mindkét rendelést kielégíteni. Bár az üzletemberek szerepleírásaiban benne van az információ, hogy a tojás mely részére van szüksége az adott cégnek, a tapasztalatok mégis azt
6 Egg purchase or Commodity Purchase Game.
19
mutatják, hogy a játékosok az esetek 95%-ban harcolni kezdenek a tojások megszerzéséért, és csak a csapatok 5%-a fedezi fel, hogy a tojás más alkotóelemére van szüksége a két rivális cégnek, így mindenki igénye kielégíthető lenne. Mivel a játékosok nagy része egydimenziós, versengő tárgyalásba kezd, nem figyel fel a szerepleírásba rejtett információkra, és ezért veszít. A játék alkalmas arra, hogy ráébressze a magabiztos üzletember palántákat és üzletembereket a versengő, pozíció alapú
tárgyalás korlátaira.
Információ-feldolgozó tárgyalás7
A Tojásvásárló játék kitűnő alkalom nemcsak a versengés csapdájának bemutatására, de az
információ-feldolgozó (investigative negotiation) tárgyalás alapelveinek bevezetésére is (Mathotra–
Bazeman: 2007a). Ugyanis ha a tárgyalók nem azt feltételezik, hogy ismerik a másik pozícióját – vagyis azt, hogy ugyanazokat a tojásokat akarja, mint ők –, hanem megpróbálják a helyzetet és feltételeket minél pontosabban felderíteni, van esélyük rá, hogy kiderül, hogy nem ugyanarra az alkotórészre van szükségük. Így mindkét tárgyaló üzembiztosan, ráadásul olcsóbban megszerezheti azt, amire szüksége van.
Az információ-feldolgozó tárgyalási stratégia egy detektív megközelítéséhez hasonlít. A tárgyaló nem a másik pozíciójáról kialakított feltételezésére alapozza stratégiáját, mint a pozíció alapú, versengő tárgyaló, hanem arra használja a tárgyalást, hogy minél pontosabban kiderítse, hogy mit akar a másik és miért. Nemcsak a másik pozíciója érdekli, de legalább annyira meg akarja érteni, hogy miért választotta az adott pozíciót: milyen indítékai, esetleg korlátai diktálják a követeléseit? Azért akar mindent megérteni, mert tudja, hogy a másik korlátai esetleg lehetőségek, s azokra olyan ajánlatokat építhet, amelyek saját hasznát növelhetik. A tárgyalás ebben a felfogásban nem egydimenziós versengés, hanem egy „információs játék” (Malhotra–Bazeman: 2007), amelyben a másik indítékainak feltérképezése lehetőségeket nyit értékteremtésre és újabb megegyezési dimenziók megtalálására. A feltáráson keresztül teremtett értékek növelik a felosztható hasznot, és a helyzet pontos ismerete segíthet abban, hogy pont azt vigye mindenki, amire igazán szüksége van, így – bár az érdekérvényesítő harc megmarad – nagyobb eséllyel állhatnak fel a felek elégedetten.
7 Angolul: Investigative negotiation, de magyarul a Sass Judit–Síklaki István: Társadalmi konfliktusok című jegyzet is ezt a kifejezést használja. Erről a tárgyalási stratégiáról nagyszerű rövid összefoglaló olvasható Malhotra és Bazeman 2007-es Harvard Business Review cikkében, és nagyon részletes felkészítés a Negotiation Genius című könyvükben.
20 4. eset: Richard Holbrooke tárgyalása az ENSZ-ben
A híres példa, amit az információ-feldolgozó tárgyalásra ismertetni szoktak, Richard Holbrooke 2000.
év végi ENSZ-beli tárgyalásának története. 2000. év végén, amikor az USA az ENSZ költségvetésének mintegy negyedét fizette, eldöntötte, hogy hozzájárulását 22%-ra akarja csökkenteni, áthárítva az összeg egy részét más államokra. Patthelyzet alakult ki az év utolsó napjaiban, mert Japán és az európaiak visszautasították a nagyobb hozzájárulást a 2001. évi költségvetéshez, az amerikai
költségvetésben pedig év végéig állt rendelkezésre a 22%-hoz szükséges hozzájárulás, és megegyezés nélkül ez is elveszett volna. Nem tudjuk, mi történt volna, ha Holbrooke versengő stratégiát választ, és a meggyőzés, megfélemlítés, zsarolás, sarokba szorítás eszköztárával próbál operálni. A lényeg, hogy versengő helyett feltáró stratégiát indított. Lassan kiderült, hogy a japán és európai álláspont oka az volt, hogy az adott évre már lezárultak a nemzeti költségvetések, és ilyen méretű új tételről már tárgyalást sem lehetett volna kezdeményezni. Így kiderült, hogy a kulcsprobléma nem az összeg volt, amiről mindenki már régóta tárgyalt, hanem az időzítés legalább olyan fontos szerepet játszott.
A megoldásra ebben a második – az utolsó pillanatban feltárt – dimenzióban nyílt lehetőség. Egy amerikai milliárdos pótolta ki a 2001-es finanszírozási lyukat, majd az új támogatási arányok 2002-től léptek életbe.
Sokan azért használják szívesen ezt a példát, mert jól mutatja, hogy a komoly tárgyalás nem egyszerű bolhapiaci alku. A sikeres tárgyaló gyakran többet tud profitálni abból, hogy a másikra figyel, és megpróbálja helyzetét megérteni, mint abból, hogy meggyőzni próbálja. Ez a feltáró tárgyalás kulcseleme.
Együttműködő tárgyalás8
Az információ-feldolgozó stratégia részben átvezet az együttműködő (másként integratív vagy érdek alapú) tárgyalásra is. Az információgyűjtés és -feldolgozás ugyanis alkotóeleme ennek a stratégiának is. Azért hívják ezt a stratégiát más néven integratívnak, mert fontos eleme, hogy a tárgyaló – az információ-feldolgozó stratégiához hasonlóan – még akkor sem egy dimenzióban kezeli a helyzetet, amikor a felek kezdőpozíciója egydimenziós, hanem a pozíciók mögé tekintve, az azokat befolyásoló
8 Angolul: Collaborative negotiation, or integrative negotiation, or interest-based negotiation. Nagyszerű ismertetés olvasható Fischer–Ury–Patton: Getting to Yes című könyvében, aminek magyar fordítása: Fischer–
Ury–Patton: A sikeres tárgyalás alapjai. Bagolyvár Kiadó. 1998.
21
érdekek és szükségletek dimenzióit is integrálja a megoldáskeresésbe, mérlegelésbe és megegyezésbe. A feltáró stratégiához képest a meghatározó különbség pedig az, hogy nem a versengést és nem is a legelfogadhatóbb kompromisszumot keresi a pozíciók között, hanem az együttműködésen keresztül elérhető optimális eredményt.
Az együttműködő tárgyalás alapműve Roger Fischer és William Ury 1981-ben megjelentetett Getting to Yes című könyve.9 Akár az eredeti angol verziót, akár rövid, magyarra is lefordított könyvüket mindenkinek ajánlom! Fischer és Ury kérdése az volt, hogy hogyan lehetne másképp, kreatívabban és konstruktívabban tárgyalni annak érdekében, hogy – pozíció alapú versengés és kompromisszumok helyett – a felek számára legjobb megoldások születhessenek meg. A könyvben a versengő/pozíció alapú és az együttműködő/érdek alapú tárgyalást állítják szembe, és részletesen bemutatják az együttműködő tárgyalás mögött rejlő gondolkodást.10
A versengő (pozíció alapú) tárgyalás lényegét már leírtam:
• a tárgyaló a tárgyalást alapvetően zéró összegű játszmának látja;
• a tárgyaló célja a győzelem, ami a tárgyalás tárgyát jelentő előnyök minél nagyobb részének megszerzését jelenti;
• a tárgyalás előtt a tárgyaló kialakítja pozícióját (a minimális és maximális cél között);
• a tárgyaló a tárgyalás során a tárgyalópartnert ellenfélnek tekinti;
• a tárgyalás során taktikai harc alakul, ami általában a pozíciók védelmére irányul;
• a tárgyalás eredménye jó esetben a kompromisszum, vagy valamilyen nyertes/vesztes kimenet, vagy patthelyzet (vesztes/vesztes kimenet).
Az érdek alapú/együttműködő tárgyalás kiindulópontja ezzel szemben az, hogy – jó eséllyel – van pozitív összegű folyamat, ha nem a koncon vitatkozunk, hanem a legjobb megoldás megtalálására fókuszálunk. Ebben a folyamatban a felek együttműködő partnerként tárgyalnak, azzal a céllal, hogy a lehető legjobb – a maximális összes hasznot eredményező – megoldást keressék. Más szóval nem a torta felosztására, hanem megnagyobbítására törekszenek, mert tudják, hogy a nagyobb tortából mindkettejüknek több jut, és akár elég is. A felek együttműködő problémamegoldók, akik tudásukat nem versengő taktikára, hanem a legjobb megoldásra összpontosítják, amelyben mindkét fél érdekei érvényesülhetnek.
9 Fischer–Ury–Patton: Getting to Yes. Pengiun, magyarul: A sikeres tárgyalás alapjai. Bagolyvár Kiadó. 1998.
10 A könyvben csak a versengő és együttműködő stratégiai szerepel. Az információ-feldolgozót nem is lehetett volna abban a könyvben tárgyalni, mert későbbi gondolat, és az idézett művek is később születtek.
22
Minden tárgyaló tisztában van vele, hogy az, amit egy vita kezdetén vagy egy konfliktus közepén kimond a másik, csak egy eleme mindannak, ami őt vezeti. Ezt a kezdő álláspontot, amit a tárgyaló fél a tárgyalás előtt eldöntött, hogy el szeretne érni, nevezzük pozíciónak. Okos tárgyalót pozíciója kialakításában érdekeinek és szükségleteinek mérlegelése vezeti, és az az elképzelés, ami az ő fejében él arról, hogy hogyan tudja ezeket kielégíteni.11
5. ábra: A pozíció és ami mögötte van
Azért kell tárgyalnunk a másik féllel, vagy azért kerültünk konfliktusba, mert kezdő
álláspontunk/pozíciónk eltérő, konfliktusokban látszólag összeegyeztethetetlen. A tárgyalóasztalhoz azért ülünk, mert van valami, ami mégis összeköt minket: ennyiben egymásra utaltak vagyunk. Ez az egymásrautaltság azt jelenti, hogy biztosan van közös mező érdekeink és szükségleteink között. Ha nem lenne ilyen, nem tárgyalnánk. (A 6. ábrán az átfedő piramisok ezt e helyzetet érzékeltetik.)
11 Az érdekek és a szükségletek között az a különbség, hogy a tárgyalás során az érdekeimből hajlandó vagyok engedni, a szükségleteimből nem tudok. Ez a megkülönböztetés nagyon fontos a részletesebb elemzésekben, ezért, bár itt főleg csak az érdekek tárgyalásáig jutok, mégsem akartam kihagyni.
23 6. ábra: Pozíciók, érdekek és szükségletek
Amikor pozíciók alapján tárgyalunk, az a kérdés, hogy ki mennyit enged. Kötélhúzás indul, amely eldönti, hogy a két kiinduló álláspont között melyik ponton kötjük meg a kompromisszumot. Az együttműködő stratégia ettől eltérő. Az érdek alapú/együttműködő tárgyalás kiindulópontja az, hogy ha nem a pozíciónkhoz ragaszkodunk, hanem az érdekek szintjén keressük a közös pontokat, akkor jó esélyünk van olyan megoldást találni, ami – lehetőség szerint – mindkét fél érdekeit figyelembe veszi.
Az ilyen tárgyalás fókuszában nem a „torta felosztása”, hanem a megnagyobbítása (vagyis a legjobb megoldás) van. Hiszen ha nagyobb a torta, mindenkinek több juthat belőle.
24 7. ábra: Tárgyalási stratégiák összehasonlítása
Az együttműködő tárgyaló azt kívánja először feltárni, hogy mik a felek érdekei és szükségletei, majd az így kialakuló teljes térképen keresi a legnagyobb közös/összes hasznot jelentő megoldást. A taktika itt nem sarokba szorításra, meggyőzésre, legyőzésre irányul, hanem az a célja, hogy kialakulhasson az a biztonságos tér és helyzet, amelyben a felek megnyílnak, és hozzáteszik tudásukat és
véleményeiket a teljes érdektérképhez. E folyamat legfontosabb eszközei a tisztelet, biztonság, aktív figyelem és a térképezés és elkötelezés szétválasztása. Ebben a megközelítésben az első az érdekek kölcsönös megértése. Ez alapján lehet a közös pontokat megkeresni, és olyan megoldásokat kitalálni, amelyek legjobban illeszkednek az érdekekhez. Alkuról, felosztásról, megegyezésről csak ez után érdemes beszélni, amikor kialakul a legjobb megoldás. Az, amely a legtöbb előnyt tartalmazza.
25 8. ábra: Érdek alapú tárgyalás
Az itt következő 1. táblázat a két tárgyalási megközelítés rövid összefoglalóját adja.
26 1. táblázat: Tárgyalási technikák12
VERSENGŐ tárgyalási technika POZÍCIÓ ALAPÚ
EGYÜTTMŰKÖDŐ tárgyalási technika
ÉRDEK ALAPÚ Alapprobléma:
Pozícióvédő tárgyalás: milyen játszmát játsszak?
Megoldás:
Változtasd meg a játszmát: a lényegről tárgyalj!
Puha tárgyalás Kemény tárgyalás Elvekkel tárgyaló
A résztvevők barátok. A résztvevők ellenfelek. A résztvevők problémamegoldók.
A cél a megegyezés. A cél a győzelem. A cél a megegyezés, hatékony és barátságos légkörben.
Engedményeket teszel a kapcsolat érdekében.
Engedményeket követelsz a kapcsolat feltételeként.
Szétválasztod az embereket és a problémát.
Engedékeny (puha) vagy mind az emberekkel, mind a problémával kapcsolatban.
Kemény vagy mind az emberekkel, mind a problémával kapcsolatban.
Elfogadó (puha) vagy az emberekkel, de kemény a problémával kapcsolatban.
Bízol a másikban. Nem bízol másokban. Viselkedésed független a bizalomtól.
Könnyen váltasz pozíciót. Beásod magad a pozíciójába. Az érdekekre koncentrálsz, nem a pozíciókra.
Ajánlatokat teszel. Fenyegetésekkel operálsz. Feltárod az érdekeket.
Kimondod, hogy meddig tudsz elmenni a
megegyezésben.
Homályban tartod, hogy meddig tudsz elmenni a megegyezésben.
Megpróbálsz nyitott maradni.
Egyoldalú áldozatot is elfogadsz a megegyezés érdekében.
Egyoldalú előnyöket kérsz a megegyezésért cserébe.
Mindkét oldal számára nyereséges megoldást keresel.
Azt az (egy) opciót keresed, amit a másik el tud
elfogadni.
Azt az (egy) opciót keresed, amit te el tudsz elfogadni.
Először többféle opciót térképezel fel, és csak később döntesz.
A megegyezéshez ragaszkodsz.
A pozíciódhoz ragaszkodsz. Objektív döntési kritériumok használatához ragaszkodsz.
Megpróbálod elkerülni az a küzdelmet/harcot.
Meg akarod nyerni a harcot. Harc helyett megpróbálsz korrekt (a kritériumoknak és sztenderdeknek) megfelelő eredményt elérni.
Engedsz a nyomásnak. Nyomást gyakorolsz. Érvelsz és nyitott vagy az érvekre, az elveknek engedsz és nem a nyomásnak.
12 Fischer, R.–Ury, W.–Patton, B.: Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In. 2nd Edition.
Penguin, 1991. c. könyv alapján
27
A magyarázat és a tábla logikájában talán jól érthető. Mégis felmerülhet a kérdés: nem széplelkű philantrópia diktálja-e ezeket a gondolatokat? Nem irreális-e egymás érdekeinek ilyen mérvű tiszteletben tartását manapság vitában álló felektől elvárni? Azt hiszem, nem. Azért nem, mert a lényeg nem a jóakaratú együttműködés, hanem az, hogy mindkét félnek érdekében áll megtalálni a legjobb megoldást. Ha a problémamegoldás során vállalják a feltárást, esélyük is lesz erre. Bár az átlagos hazai vita- és tárgyalási kultúránk távol áll ettől a felfogástól, mégis a tapasztalat azt mutatja, hogy ha van valaki egy adott ügyben, aki képes erre az útra terelni a vitát, akkor általában sikerül ezzel a stratégiával látszólag esélytelen helyzetekben is eredményt produkálni.13 (Pallai, 2011 a) Mediációs folyamatokban pedig ez a mediátor szerepe, amit jó szakember általában be is tud váltani.
Nemzetközi kutatások és tapasztalatok is bizonyítják, hogy az együttműködő folyamatok komoly hasznot hozhatnak a feleknek. Azokban a helyzetekben, amelyekben a felek nem ragadtak bele saját pozíciójukba (a megoldásról alkotott kiinduló elképzelésükbe), hanem – tisztelve a másik fél érdekeit is – az első lépésben a legnagyobb össz-nyereséget keresték (vagyis a legjobb megoldást), minden fél eredményesebben tudta zárni a tárgyalást, mert a megegyezés egy új megoldásról szólt, és nem az eredeti verzió előnyeinek felosztásáról. De hogyan? Az együttműködő tárgyalás során nemcsak a pozíciók ismertetése történik meg. A felek megismerik és megértik a másik fél érdekeit és szükségleteit, és ennek ismeretében képesek a valós érdekekhez legjobban passzoló megoldást megtalálni.
Módszerek és stratégiák összefüggései
Mielőtt továbblépünk, érdemes röviden összekapcsolni az eddig bevezetett elemeket. Amikor közvetlen tárgyalást folytatunk, csak rajtunk múlik, hogy a három módszer közül (versengő, feltáró, együttműködő) melyiket választjuk. Talán még az se mondható ki, hogy az egyik fél szempontjából biztosan az együttműködő stratégia hozza a nagyobb nyereséget az alku tárgyában. A biztos differencia az össznyereségben (vagyis a két fél hasznának összegében) és a tárgyalásnak a felek kapcsolatára gyakorolt hatásában van. A versengő tárgyalásban benne rejlik a kapcsolat
megromlásának veszélye, míg az együttműködő tárgyalás szinte biztosan megőrzi a korábban kialakult kapcsolat minőségét, sőt gyakran még javítja is.
13 Az idézett cikkben részletesen idézek egy iskolabezárás kapcsán létrejött ilyen együttműködő konfliktusmegoldó folyamatot.
28 5. eset: Könyvtári ablaknyitás
Nézzünk egy rövid példát a Fischer–Ury könyvből! Két ember ül a könyvtárban. Az egyik ki szeretné nyitni az ablakot, a másik azt szeretné, hogy zárva maradjon. Természetesen bármikor felállhat az egyik, és a másik véleményét figyelmen kívül hagyva, kinyithatja az ablakot. Erre megtörténhet, hogy a másik dühös lesz, és szintén szó nélkül feláll és becsukja.
Az is megtörténhet, hogy az egyik fél megpróbálja rábeszélni a másikat saját elképzelésére, vagy koalíciót építhet a többi olvasóval a megoldása mellett. Ezek mind versengő
megoldások, és mind feszültséget szülnek. Ha éleződik a vita, és valaki a könyvtároshoz fordul, ő – ha esze van – megpróbálja feltárni az indokokat. Kiderülhet, hogy az egyik olvasó azért akarja kinyitni az ablakot, mert elhasználtnak érzi a levegőt, és úgy érzi, hogy emiatt nem tud koncentrálni, a másik meg azért nem akarja a nyitott ablakot, mert attól fél, hogy huzatot kap a nyaka. Erre van megoldás: a könyvtáros a szomszéd szobában nyit ablakot, hogy ne legyen huzat, de a friss levegő bejöhessen. Az információ-feldolgozó megközelítéssel a könyvtáros kezelni tudta mindkét érdeket. A két olvasó együttműködő megoldása is ehhez hasonló. Az egyik odafordul és megkérdi, hogy zavarná-e a másikat, ha a rossz levegő miatt kinyitná az ablakot. Van esély, hogy már az első válaszban is szerepel az indok, de ha nem, akkor ki is lehet deríteni. Rövid, udvarias beszélgetés során megszülethet a mindkét fél érdekét szem előtt tartó megoldás, és még jó érzésű kapcsolat is alakulhat a felek között.
Az AVR módszerekben (a facilitálás és mediálás során) a levezető harmadik fél minden esetben együttműködő folyamat felé vezeti a feleket. (Hogy hogyan teszi, azt később részletesen
bemutatom.) Ezen a ponton azt fontos csak elmondani, hogy a jól vezetett AVR folyamat nemcsak az adott konfliktus oldását, de a felek viszonyának javulását is eredményezheti.
Az AVR módszerek és a 9. ábra jobb oldali részén ábrázolt három külső döntéshozóval történő folyamat között a legfontosabb különbség az, hogy ezekben a folyamatokban a felek érdeke az, hogy együttműködő stratégiáról versengőre váltsanak. Mivel mindhárom esetben a harmadik fél szerepe a megítélés, és nem a folyamattámogatás, a feleknek az áll érdekében, hogy magukról, és
álláspontjukról minél kedvezőbb képet fessenek. Ezekben a formákban az érvelés és meggyőzés harc, aminek célja, hogy a döntésre felhatalmazott felet a magunk oldalára állítsuk. Ebben a harcban a felek általában segítőket (ügyvédeket, jogászokat) használnak, akik az érdekek helyett jogi alapon
29
érvelnek. Az esetek túlnyomó többségében a felek viszonya ellenségessé válik és megromlik az ilyen folyamatok során.
9. ábra: Tárgyalási módszerek és stratégiák kapcsolata
Mikor melyiket használjuk?
Annak eldöntéséhez, hogy mely esetben milyen módszert és milyen stratégiát válasszunk, alapvetően két dolgot érdemes mérlegelni: egyrészről azt, hogy mi a vita tárgya, másrészről pedig azt, hogy milyen a viszonyunk a másik féllel.
A vita tárgya és a stratégiaválasztás
A vita tárgya szerint kétféle alaphelyzetet érdemes megkülönböztetni: az elosztási (egydimenziós) és az ún. integratív, vagy több szempontú vitákat14. Az elosztási helyzet azt jelenti, amikor egy adott
14 Distributive and integrative negotiation.
30
dolgon kell osztozkodni valamilyen arányban. Egy tárgyalást akkor szoktak igazán elosztási vitának tartani, amikor a megegyezés alapvetően egydimenziós felosztás: amennyivel az egyik többet visz, a másik annyival kevesebbet, és az egyik fél vesztesége nem kárpótolható más dologgal. Ilyen helyzet az egyszerű áralku: amikor a turista a bazárban alkuszik az áron egy olyan árussal, akit soha többé nem fog látni. Ebben az esetben viszonyuk egyetlen dimenziója az ár. Ilyen esetben természetesen nagyszerűen működik a versengő stratégia, hiszen a két fél későbbi kapcsolata nem játszik komoly szerepet. Szervezetekben, közösségekben, településeken azonban a szereplők az alku után is együtt maradnak. Viszonyuk megromlása kárt okoz nekik. Ezért még egyébként egydimenziósként kezelhető esetekben is meggondolandó, hogy érdemes-e keményen versengeni.
6. eset: A fogoly dilemmája
Briliáns matematikai bizonyítást dolgozott ki erre a játékelmélet is. Biztos mindenki hallott már a híres fogoly dilemmáról. Két tettestárs elkülönített cellában ül. Mindkettőnek felajánlották, hogy szabadon távozhat, ha a társa ellen vall. Ebben az esetben a társat 10 évre büntetik. Azt is tudják, hogy ha egyikük se vall, akkor a bizonyítékok alapján egy-egy évet kapnak, ha mindketten vallanak, akkor meg öt-öt évet. Mivel nem tudnak egymással egyeztetni, és nem tudnak egymásban bízni és együttműködni, legjobb egyéni stratégia bevállalni a vallomást. Így az egy-egy évhez képest négy-négy évet vesztenek. A helyzet érdekessége azonban az, hogy ha hasonló nyereség eloszlású játékot nagyon sokszor játszanak a felek, akkor már az alapvetően együttműködő stratégia a legkedvezőbb.15 Ez a játékelméleti eredmény számunkra azért fontos, mert ezzel a matematikusok azt
bizonyították, hogy tisztán önző érdekek alapján is kialakulhat az együttműködés, ha a kapcsolat és a játszmák viszonylagosan sokáig fennmaradnak.16 (Mérő, 1996: 46-71)
Az egyszerű elosztási helyzet után nézzük a komplikáltabb eseteket, hiszen legtöbb vita ennél komplexebb. Vagy azért, mert a felek viszonya tartósabb, így más, későbbi kompenzációkat vonhatnak be az alkuba, vagy mert olyan vitában állnak, amelynek sok eleme van, így új,
mindkettőjük érdekét figyelembe vevő megoldásokat találhatnak. Vagyis integrálhatják különböző
15 A nyerő stratégia egy kicsit komplikáltabb, mint a „mindenáron együttműködés”, de a részletekre itt nincs hely. Mérő könyvében a részletes magyarázatot magyarul is el lehet olvasni. (Mérő 1996: 46-71)
16 Nagyon sok játékelméleti forrás leírja a Fogoly dilemmát. Magyarul Mérő könyvét ajánlom, ami komolyabb matematikai apparátus nélkül, közérthető formában tárgyalja a témát és kitér társadalmi következményeire is.
(Mérő, 1996)
31
érdekeiket a megállapodásba. Mivel általában a felek preferenciái eltérnek a különböző tényezőkkel kapcsolatban, lehet olyan megoldásokat találni, ahol az egyes tényezőkben az kap többet, aki számára éppen az a tényező fontosabb. Végül az egyik dimenzióban szerzett előny egy másikban kiegyenlíthető, így nyer-nyer helyzet alakulhat ki, és összességében mindkét fél jó érzéssel távozhat.
7. eset: Nyer-nyer típusú alku
Egy narancs vagy torta felosztásának példáján is megérthetjük, hogyan kell nem a
széplelkűségnek vezetnie az együttműködő tárgyalást. Ha egy narancsunk vagy tortánk van, a versengő szemlélet szerint bármeddig beszélgethetünk, ha valaki nagyobb szeletet kap, akkor a másiknak biztosan kevesebb jut. Ez a tétel mindaddig igaz, amíg ki nem derül, hogy az egyik embernek a narancs húsa kell, mert narancslét akar préselni, a másiknak meg a héja, mert narancsos csokiba akarja reszelni. Vagy az egyik gyerek a marcipán állatkát szereti a tortáról, a másik pedig a piskótát. Ezekben az esetekben a felezésnél sokkal jobb megoldások
kínálkoznak, amelyek az érdekek integrálására épülnek: a felezéshez képest „nyer-nyer”
típusú alku a héj-hús és piskóta-marcipán felosztás.
A szervezeti, települési és közösségi vitákban és konfliktusokban általában megtalálhatók az egymást kiegészítő (komplementer) elemek, vagyis azok az elemek, amelyekben a résztvevők preferenciái, érdekei és értékelései eltérnek, vagy egymást kiegészítik. Ezeknek az elemeknek a cseréje adhat lehetőséget az össznyereség növelésére.
Mivel a humán szolgálati szakemberek, akik számára ez a jegyzet íródott, szervezeti, települési és közösségi vitákkal, konfliktusokkal fognak találkozni, amelyek olyan emberek vagy csoportok között zajlanak, akik továbbra is kapcsolatban maradnak egymással, a fenti magyarázat alapján én az együttműködő tárgyalási stratégiára fogok koncentrálni a továbbiakban, annak folyamatát és főbb eszközeit fogom részletesebben kifejteni.
Közvetlen vagy közvetített tárgyalás
Az eddigiekből talán már nyilvánvalóvá vált, hogy együttműködő tárgyalási stratégiát választhatnak a közvetlenül tárgyaló felek is, és ezt a stratégiát támogatja a levezető harmadik fél is az AVR módszerű közvetített tárgyalás során. Így a kérdés az, hogy mikor érdemes közvetlen tárgyalást folyatatni, és mikor érdemes közvetítőt igénybe venni a tárgyaláshoz. Véleményem szerint mindaddig érdemes
32
közvetlenül tárgyalni, ameddig a tárgyalás előre halad, és van esélye, hogy megegyezésre tudnak jutni a felek. Több indok szól emellett. A legfontosabb az, hogy saját helyzetüket a felek ismerik legjobban, így nekik van legtöbb esélyük pontosan felderíteni, mi lenne a számukra legkedvezőbb megoldás. Egy másik indok az, hogy az egymás iránt érzett bizalom akkor erősödik meg leginkább, ha a felek azt tapasztalják, hogy meg tudják oldani vitájukat, meg tudnak egyezni. Így a kapcsolat szempontjából is ez a legjobb megoldás. Nem utolsósorban: nem kell külső felet hívni, időt, pénzt áldozni a folyamatra.
Sajnos gyakran előfordul, hogy az érintettek nem oldották meg vitás kérdéseiket akkor, amikor azok még egymás között is kezelhetőek lettek volna. Ilyen esetekben az elhúzódó vita vagy konfliktus a kapcsolatok romlásához, a konfliktus kiéleződéséhez (eszkalációjához) vezet. A konfliktusok erősödését egy spirállal szokták érzékeltetni, amely a vitáktól a polarizáción, szegregáción keresztül vezet az esetleges erőszakos összeütközésekig. A 10. ábra az eszkalációs dinamikát mutatja közösségi és települési konfliktusok esetére. Az ábrán jól látható, hogy a dinamika lényege, hogy egyes konkrét problémákból induló feloldatlan feszültségek generálnak egyre élesebb és pártosabb vitákat, amelyek fokozatosan vezetnek a közösség csoportokra bomlásához, a csoportok eltávolodásához, a
kommunikáció gyengüléséhez és torzulásához. Ha a dinamikát nem lehet megállítani, hanem további események vagy hatások tovább erősítik, eljuthat az eszkaláció az erőszakig is. Szervezetekben a konfliktusdinamika általában „csak” a polarizációig (vagyis csoportokra szakadásig) vezet. Ritkán ezek a konfliktusok is elvezethetnek a csoportok kiéleződött harcáig is, ami azt is eredményezi, hogy gyakorlatilag megszűnik a kötelezőn túlmenő érdemi kommunikáció, és egyre ellenségesebb érzelmek, elképzelések alakulnak ki a csoportok között, bár erőszakig nem igen fajul a helyzet.
33 10. ábra: A konfliktus dinamikája
A konfliktusdinamikában akkor következik be az a pont, amikor már a felek magukban nehezen tudnak konstruktív egyeztetési folyamatra lépni, amikor a pozíciók bemerevednek, sztereotípiák és általánosítások veszik át a higgadt megfigyelések és aránylag tényszerű közlések helyét, és egyes eseményekről a felek olvasata lényegi elemekben válik eltérővé. Közvetítőt kizárólag ilyen esetekben érdemes bevonni, amikor:
• a felek egymással nem tudnak konstruktív párbeszédbe bonyolódni, mert jelentősen megromlott köztük viszony;
• az alapvető bizalom sincs meg, vagy olyan erős a feszültség, hogy beszűkíti a felek észlelését és gondolkodását;
• esetleg annyira beásták magukat ellentétes pozícióikba, hogy összeegyeztethetetlennek látják egymás pozícióit.
Ilyenkor a pártatlan harmadik személynek még mindig sikerülhet olyan körülményeket teremteni, amelyek között elindul a párbeszéd. A közvetítő ilyenkor segíthet biztonságos körülményeket
34
teremteni a kommunikáció újraindításához, a pozíciókat oldani, a nézőpontokat közelebb hozni, és egy hatékony tárgyalási és megegyezési folyamatot kialakítani.
11. ábra: Vitarendezési módszerek a konfliktus intenzitása szerint
Azért is fontos ilyen helyzetekben a vitarendezéssel mielőbb megpróbálkozni, mert ha egyes konfliktusok megoldatlanul maradnak, esély van arra, hogy további kérdésekben távolítják az álláspontokat. Ha ez bekövetkezik, egyre keményebbé válnak a csoporthatárok, és erősebbekké a falak, amelyeket egymás közé építenek. Még polarizált, sőt szegregált helyzetben is van esély a konstruktív megoldásra és a dinamika visszafordítására, de a feszültség növekedése azt jelenti, hogy a folyamat egyre több előkészületet és felkészültséget igényel, és nemcsak a racionális
konfliktuselemeket kell kezelni, hanem az eszkaláció során elszenvedett sérelmeket is helyre kell állítani. Mint látni fogjuk a későbbiekben, akár alapvetően egyszerűen kezelhető, de feloldatlan konfliktusok is, ha elhúzódnak és kiéleződnek, gyakran komplex, nehezen kezelhető helyzetekké fejlődnek. (Pallai, 2011.c)
35 8. eset: Mérgező beszélgetések 17
Ilyen folyamatról szól a Mérgező viszonyok című videó, amely egy munkahelyi incidenst követő resztoratív esetmegbeszélést és az egy évvel későbbi utánkövetést mutatja be. A videóból kiderül, hogy kisebb munkahelyi feszültségek és megbeszéletlen apró konfliktusok vezettek oda, hogy a munkatársak egy csoportja a vezetőjével kapcsolatban felgyülemlett rossz érzéseket egy horgász hétvégén megalázó módon kibeszélte a vezető háta mögött, az ügyfelek előtt. A munkatársak elmondásából úgy tűnik, hogy amikor elindult a munkatársak beszélgetése, egymást gerjesztették a kijelentések. Időben kezeletlen apró kis sérelmek, mint útiköltség-térítés, dohányzás és hasonlók, vezettek a mindenkit mélyen felkavaró incidenshez. Az incidens után azonban már nemcsak a véleménykülönbségeket és félreértéseket kellett elrendezni, hanem ahhoz, hogy egyáltalán ki lehessen mondani és megbeszélni az ügyintézésre vonatkozó konfliktusokat, egy hosszú és mindenki számára fájdalmas helyreállító beszélgetésben kellett feltárni a sérelmeket, szembesülni a
következményekkel, felelősséget vállalni, bocsánatot kérni, és oldani a személyes ellentéteket.
Érdemes végignézni a videót, mert jól mutatja, hogy hogyan tud elindítani egy megbékélési folyamatot a megfelelően vezetett párbeszéd: egyes szereplők megnyílása és felelősségvállalása hogyan teremt lehetőséget a viszonyok rendezésére és a problémák felvetésére.
17 Azért használtam ezt az esetet, mert a rövid leírás mellett az esetkezelésről készült videó is hozzáférhető:
megvásárolható az International Institute for Restorative Practices magyarországi alapítványától, a Közösségi Szolgáltatások Alapítványtól. http://hu.iirp.edu/Konyvek-es-videok.html
36
1. rész: A közvetített konfliktuskezelés – az AVR módszerek
Korábban már volt arról szó, hogy a humánszolgálati szakemberek munkájában meghatározó szerepet kell játszania az együttműködő tárgyalási stratégiának. Arról is volt már szó, hogy aktuális közéleti és szervezeti kultúránk nem ezt a megközelítést, hanem a versengő és erőből döntő stratégiát alkalmazza legtöbbször, annak ellenére, hogy az együttműködő tárgyalási stratégia jóval nagyobb esélyt ad a jó szervezeti és település klíma fenntartására és konstruktív munkakapcsolatok kialakítására. Nem kérdés, hogy ebben a kontextusban a középpontba az együttműködő tárgyalás kell, hogy kerüljön.
Mivel az együttműködő, érdek alapú megközelítés ugyanúgy alkalmazható közvetlen tárgyalás, mint közvetített tárgyalás során, logikus lehetett volna a technikákat két fejezetben tárgyalni: a közvetlen tárgyalás és közvetített konfliktuskezelés módszereire bontva. Ennek ellenére mégis úgy döntöttem, hogy csak az AVR módszerekről (a közvetített tárgyalásokról) írok részletesebben. Azért választottam ezt a megoldást, mert az együttműködő tárgyalás eszközeinek és folyamatának leírása nagy részben átfedte volna az AVR folyamatok leírását. Akár nagy mennyiségű ismétléssel, akár hivatkozásokkal oldottam volna fel a problémát, olvashatatlanná és követhetetlenné tette volna a szöveget. Így viszont az AVR módszer leírása logikus rendben lehetséges, és így jó esély van arra, hogy az eszközöket és a tárgyalási folyamatot is érthetőbbé tudom tenni.
Az is emellett a megközelítés mellett szól, hogy bár a leírás az AVR módszerek folyamatát és eszközeit mutatja be, gyakorlatilag a leírt logika és eszközök mindegyike alkalmas közvetlen tárgyalások folyamán is. Az olvasó, így nyugodtan választhat belőlük, kipróbálhatja őket olyan helyzetekben, amikor alkalmasnak látszanak. Érdemes nem csak az egyes eszközöket, de az AVR folyamat szabályalkotó és meggyezés építő logikáját abból a szempontból is végiggondolni, hogy szervezetek és közösségek életében is meghatározó a közös kiindulási pontok és a mindenki érdekeit és elvárásait integrálni tudó, és mindenki által megértett és elfogadott célok és szabályok kimunkálása. Ezért van az, hogy az AVR szakemberek megközelítései közel állnak egyes közösség és csapatépítő eszközökhöz is.
Arra azonban fel kell hívnom a figyelmet, hogy egy ilyen rövid ismertetés ahhoz nem elegendő, hogy az olvasó ez alapján komoly közvetítésre vállalkozzon. Segít viszont a tárgyalási eszköztár bővítésén túl abban, hogy az olvasó megértse a módszert és valószínűleg abban is segíteni tud, hogy később
37
eldönthesse, mely esetben fog tudni közvetlen tárgyalással célt érni, mikor érdemes AVR szakembert kérni a folyamat levezetésére, és milyen felkészültségű és tapasztalatú szakembert érdemes keresni.
A konfliktus
A jegyzet elején a konfliktust olyan helyzetként definiáltuk, amelyben egymásra utalt szereplők (egyének, vagy csoportok) úgy érzékelik, hogy cselekedeteik, vagy álláspontjaik
összeegyeztethetetlenek. Egymásrautaltságuk azt jelenti, hogy szükségesnek látják a konfliktus feloldását, mert különben saját, vagy egymás érdekei, vagy értékei ellen cselekszenek, vagy érdekeik/értékeik sérülnek. Nézzük most kicsit részletesebben, hogy mit is jelent a konfliktus.
A konfliktusok típusai
Az első kérdés, hogy mik a konfliktusok típusai. A rendszerezéshez a legismertebb eszköz a
Christopher W. Moore rendszere, amely több más jegyzetben is említésre kerül. Én itt megpróbálom a többi jegyzetnél kicsit részletesebben bemutatni a típusokat és néhány gondolatot adni
kezelésükhöz is. Moore ötféle konfliktust különít el. (Moore, 1996)
12.ábra: Konfliktusok típusai Christopher W. Moore (1996) szerint
38
Az információs konfliktus látszólag a legegyszerűbb. Akkor beszélünk információs konfliktusról, amikor vagy nem ugyanaz az információ áll a felek rendelkezésére, vagy a rendelkezésre álló információból különböző következtetéseket vonnak le. Amikor tényleg csak annyi a probléma, hogy hiányos, vagy hibás információ alapján gondolkodik az egyik fél, jó esély van rá, hogy az információ tisztázása elegendő a konfliktus oldására. Általában nehezebb a helyzet, amikor az információk relevanciájának megítélésében, interpretációjában, vagy értelmezésében van különbség, mert ezekben az esetekben az egész un. reflexív hurok végiggondolására is szükség lehet.
9. ábra: A reflexív hurok. Forrás: Peter Senge, 2000
