Projekt, projektmenedzsment

Az átalam használt módszereket elsősorban a projektek tervezésénél, szervezésénél lehet alkalmazni, ezért szükséges néhány fogalmat definiálni, mielőtt a hálótervezési és erőforrás-allokációs módszereket áttekinteném.

Aggteleky Béla: „A projektek időben lehatárolt, gyakorlati vonatkozású vagy absztrakt tervek, amelyek méretük, bonyolultságuk, jelentőségük és egyediségük miatt a menedzsment rutinszerű terv- és vezetői feladatainak keretei között általában nem oldhatók meg kielégítően.” [4]

Bajna Miklós: „A projektek egyedi, egyszer előforduló, nagyobb, igényes és komplex problémák, amelyek nagyobb tervezési ráfordítást, speciális szakismereteket és esetenként különleges tervezési eljárást tesznek szükségessé, ezenkívül pontosan meghatározható kezdési és befejezési időponttal, terjedelemmel rendelkeznek.” [4]

Görög Mihály: „Projektnek tekinthetünk minden olyan feladatot, illetve annak végrehajtását, amely eltér egy szervezet szokásos, s így rutinjellegűnek nevezhető napi tevékenységétől, és valamilyen egyszeri, komplex feladatot jelent a szervezet számára.” [158-159]

Robert J. Graham: „A projekt konkrét, általában egy meghatározott költségvetési és időkereten belül elérendő cél megvalósítására ideiglenes jelleggel összeválogatott emberek és egyéb erőforrások csoportja.” [159]

A „projekt" egyetlen definíciója sem felel meg minden projekthelyzetnek, de az ISO szabványokban leírt definíciót a felhasználók elfogadhatónak tartják. Az ISO 8402 (1994) a következőket állapítja meg:

Projekt: egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek - beleértve az idő-, költség- és erőforrás-korlátokat - megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja. [202]

A fenti definíció mind a költségek, mind a tevékenységek időtartamait, mind pedig az erőforrások kezelését szem előtt tartja. Ezért ezt a definíciót alkalmazom a továbbiakban értekezésem során.

Ehhez a definícióhoz az ISO-dokumentumok - a „projekt" kifejezés pontosítására - további magyarázatokat is fűznek. Az ISO 10006 szabvány - Irányelvek a minőségi projektmenedzsmenthez - a projektek alábbi jellemző ismérveit közli: [202]

Ismérvek:

1. A szervezet ideiglenes, és a projekt élettartamára alakították.

2. A projekt számos esetben egy nagyobb projektstruktúra részét képezi.

3. A projektcélkitűzéseket és termékjellemzőket folyamatosan lehet meghatározni és elérni a projekt időtartama alatt.

4. A projekt eredménye lehet egy termék egy vagy több egységének megteremtése.

5. A projekttevékenységek közötti viszony összetett is lehet.

A projektmenedzsment elsődlegesen a változások bevezetéséhez és menedzsmentjéhez kapcsolódik. Bizonyos szempontból minden projekt egyedi, és különbözhet attól a szokásos üzletviteltől, amelyre az anyacéget létrehozták. A projektszervezetet - amelyre gyakran projekt-teamként hivatkoznak, bár ez a teljes projektszervezetnek csak kis része – azért alakítják ki, hogy egy meghatározott célkitűzést – a projektterméket – valósítson meg. [202]

A projektmenedzsment: A vezetéstudomány önálló, független ága, amely egy „totális rendszerbe" integrálja azokat a technikákat, amelyek elősegítik a projekt céljainak hatékony és eredményes realizálását. [202]

1.2.1 A projektek közös elemei

A projektterméknek számos formája lehet, az egészen fizikaitól (egy új város létrehozása vagy egy új mozdony megépítése) a virtuálisan absztraktig bezárólag (folyamat egy lehetséges vészhelyzet kezelésére). E két szélsőséges eset között számos eltérő termék van, mindegyik a maga sajátos követelményeivel, amelyek eltérő projektmenedzsmentet igényelnek. Ez a - cégek és iparágak között elterjedt - sokszínűség gátolta annak a korai felismerését, miszerint minden projektnek vannak közös elemei. [158, 159, 202]

Ennek ellenére mindegyik projekt rendelkezik az összes alábbi tulajdonsággal vagy közülük legalább néhánnyal:

• a projektnek van terméke, azaz megvalósítandó célja;

• létezik a megvalósítást leíró projektterv;

• adott a projekt megvalósítására szánt időkeret;

• adott a megvalósításra szánt költség;

• létezik a projektidőre bontott költségterv;

• léteznek a projekttermékkel szemben megfogalmazott minőségi elvárások, követelmények;

• létezik a projekt megvalósítását gátló bizonytalansági területek megjelölése, valamint

• az esetleges kockázatok értékelése és a megfelelő reakciók.

A projektkövető rendszereket úgy kell kialakítani, hogy folyamatosan (real time) gyűjtsék össze a megvalósításra és a költségekre vonatkozó adatokat. Az adatelemzéshez és az elemzés eredményeinek lehető legrövidebb időn belüli terjesztéséhez megfelelő technikák és eszközök szükségesek. Ezek az eszközök minden projekt esetében jellemzőek, s a terméktől, a projekt méretétől és attól az iparágtól függnek, amelyben használják őket.

[202, 307]

Amikor egy hagyományos funkcionális alapon működő cég rájön, hogy kényelmetlenül magas azoknak a projekteknek a száma, amelyekkel foglalkoznia kell, és elég sok olyan projekt van, ami rendszeres igazgatósági konzultációt és jóváhagyást igényel, akkor

(igazgatósági szinten) meg kell fontolni a szervezeti felépítés módosítását. Gyakran nem érzékelik, hogy az ilyen változtatáshoz sok idő szükséges. Az egyik szerző a tapasztalatok alapján úgy véli, hogy bármilyen méretű cégnél 3-5 év kell ahhoz, hogy az új szervezet zökkenőmentesen működjön, illetve kényelmes legyen az emberek számára. Közben kérdések merülnek fel, egyesek tiltakoznak a nyilvánvaló státuszvesztés ellen, politikai mozgások és átrendeződések történnek a projekt ellenében vagy mellett, és kifejlődik a munkát nagymértékben megkönnyítő nem hivatalos struktúra. Kezdetben az egyes projekteket nemcsak megoldandó problémaként látják, hanem valami olyan dologként, amivel szemben ellenállást kell tanúsítani. [158, 202]

1.2.1 A projekttervezés elemei

A hivatalos tervezési rendszerre vonatkozó legkorábbi kísérlet a Gantt-diagram volt, amelyet az egyszerű sávos diagramból származtattak. A „sávos diagram" vagy „sávos ütemterv"

kifejezés használata mostanra már általánossá vált. [202]

A projektterv legegyszerűbb formája a projektet alkotó tevékenységek időtáblázatba foglalása. Ez a projektmenedzsment folyamat első fő lépése, kijelöli, hogy „mikor", „ki és mit" „miként" csinál. A finomítás következő fázisában azt is meghatározza, hogy „milyen teljesítmény- és minőségszinten" és „mekkora költség" mellett. A finomítás egy még magasabb fokán a tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrások hozzárendelése is megtörténik. Ahogy az egyes fázisokat átgondoljuk, szükség lehet az előzők újraértékelésére és módosítására. [202]

A projektterv elkészítésének folyamata a projektmenedzser és a projekt-team felelőssége. A projektterv elkészítése iterációs és ismétlődő folyamat. A tervet folyamatosan felül kell vizsgálni és frissíteni, ahogy a projekt kifejlődése során az újabb információk hozzáférhetővé válnak. A projektterv sohasem végleges dokumentum; tervezésre – igaz, egyre csökkenő mértékben, de – egészen a projekt befejezéséig sor kerülhet. A projektterv képezi az összes projektbeli előrehaladás viszonyítási alapját. Ezért a lehető legpontosabbnak és naprakésznek kell lennie. Egyetlen tervet sem szabad megváltoztathatatlannak tekinteni — hiszen ezek munkaeszközök. [157, 158, 202]

A projektterven belül mindig számos, ún. pojekttervezési szint lesz. A legmagasabb szinten helyezkedik el az összegzés, amely a felső vezetésnek szánt áttekintésként mutatja be a projekt kulcseseményeit és mérföldköveit. Konzorcium-projekt esetén a terv jelzi a konzorcium tagjai közötti munka megállapodás szerinti megosztását. Az alacsonyabb szintek

egyre több részletet tartalmaznak, míg a legalacsonyabbak megadják azon feladatgazdák tevékenységlistáját, akik egy meghatározott költségközpontban vagy funkcióban felelősek a tevékenységekért. [202]

A tervben mindig szerepel az elvégzendő munka megvalósítási ütemterve. Ez az ütemterv általában sávos ütemterv formátumú, de célszerűbb, ha a tevékenységek kezdési és befejezési időpontjainak kiszámítására az ún. hálótervezési technikák valamelyikét használjuk. A projekt előrehaladtával a terveket aktualizálni kell, így lehetőség nyílik a végrehajtásra (előrehaladásra) vonatkozó információknak a tervezett megvalósulással való összevetésére. Hosszú átfutási idejű projekt esetén a tervbe foglalt részletek mennyiségének az idővel összhangban kell változnia. Rövid távnál - amely háromtól hat hónapig terjedhet vagy néhány esetben tovább - a részletek teljes kiterjesztésének meg kell jelennie, de a részletezettség az előrehaladással párhuzamosan egyre csökken. A részletek száma minden egyes frissítésnél vagy újratervezésnél nő. [202]

A terv tartalmazza a projekt költségvetését és pénzügyi kimutatásait, amelyekből látható a nettó jelenértékhez igazított kiadás, bevétel és a nettó cash flow. A projekttervnek ezt a részét, ha – a többi részhez hasonlóan – bizalmas információt tartalmaz, a vezetők bizonyos szintjeire lehet korlátozni. [121, 178, 202, 393]

A projekttervben szerepelni fognak a változás- és konfiguráció-menedzsmentre, a minőségre és beszerzésre, valamint a kockázatértékelésre vonatkozó tervek is. Ezek bemutatják mind a pénzügyi, mind pedig a szakmai kockázatokat és azok lehetséges hatását a projektre. Ez lehet az anyacégen belüli különálló csoportok munkája, amelyek a megfelelő technikára szakosodtak, de a projektet illetően a projektmenedzsernek jelentenek, akinek egyetértési és jóváhagyási joga van. Ha léteznek különálló csoportok, akkor elképzelhető, hogy delegálnak egy tagot a projekt-teambe a megfelelő tevékenységek támogatására. Ha nagy projektről van szó, vagy a projekt a kezdeményező cégtől fizikailag távol valósul meg, akkor a projekt-team részeként létrejöhetnek támogató teamek a projektterv néhány vagy összes aspektusára vonatkozóan. [202]

1.2.2 A munkalebontási szerkezet

Az idő alapú terv elkészítésével egyidejűleg a munkalebontási szerkezetet (work breakdown strukture - WBS) is el kell készíteni, ami a projekt összes tevékenységét ábrázolja annak hierarchikusan felépített felosztásával. A WBS-t – alkalmazásától függően – számos alternatív módon lehet felépíteni. Megszokott módszer a termék főbb összetevőkre való felosztása,

amelyeket aztán funkcionális lebontással vagy költségközpontkóddal alcsoportokra és ismét összetevőkre bontanak. A kiválasztott mód általában a projekt típusával, illetve azzal az ipari vagy közszektorral van összefüggésben, amelyben elhelyezkedik. [202]

A WBS legalacsonyabb szintje minden esetben tevékenységcsoportokból áll – vagy egyedülálló tevékenységekből, ha elég nagyok – amelyek egy megnevezett egyén – a feladatgazda – felelősségét képezik. A feladatgazda feladata a munka előrehaladásának beazonosítása, becslése, tervezése, végrehajtása és jelentése a projekttervnek megfelelően. A feladatgazda felelős továbbá a projektterv inputjainak minőségéért, illetve annak biztosításáért, hogy az előrehaladási adatokat pontosan szerezzék meg és a terv szerinti időben adják át. Minden egyes feladathoz szükség van egy „munkakimutatásra" (statements of work - SOW), ami kielégítő részletességgel írja le a feladatban szereplő tevékenységeket. Ez félreérthetetlenül kimutatja a feladatgazda projekt iránti elkötelezettségét, és ezáltal biztosítja a tevékenységi lista adatainak teljességét. A szükséges adatok magukba foglalják majd a becsült időtartamot az igényelt erőforrásokkal, költségekkel, teljesítménymérésekkel együtt, beleértve az egyes megállapított minőségi követelmények értékelésének mikéntjét, az esetleges kockázatokat és bizonytalanságokat, illetve a jelentési folyamatok részleteit. [202]

Amikor a feladat saját jogán is alprojekt, tehát a feladatgazda a projekt beszállítójává válik, akkor a munkakimutatásnak lehet, hogy egy jogi szerződés formáját kell magára öltenie. Abban az esetben ez természetesen így lesz, ha a feladatgazda az anyacégen kívüli.

[202, 310]

A projektmenedzsernek a munkamegbízás elfogadása előtt értékelnie kell és meg kell vitatnia a feladatgazdák által biztosított munkakimutatásokat. A megállapodás szerves része, hogy a feladatgazda képes a feladat teljesítésére a projekttervben kijelölt időpontban és a kimutatásban meghatározottak szerint. Tehát a feladatgazda köteles a megfelelő időben megadni az igényelt erőforrásokat anélkül, hogy más munkájába beavatkozna. [202]

A WBS-el egyidejűleg meg kell tervezni a projekttevékenységek közötti logikai kapcsolatokat sávos ütemtervek alkalmazásával (ahol a tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat bonyolult kifejezni), vagy inkább hálós ütemtervek használatával (amelyekben a logikai kapcsolatok használata a technika részét képezi). A hálós ütemterv két alapvető megjelenési módja közül – tevékenység a nyilakon ábrázolva (activity-on-arrow — AoA) vagy tevékenység a csomópontokon ábrázolva (activity-on-node - AoN) – bármelyiket használhatjuk. [202]