Lean eszközök bemutatása

A lean kritikus pontja az értékre való fókuszálás. Az érték nem más, mint a fogyasztói igény kielégítésének szintje. A költség-érték azt jelenti, hogy a vevő összeveti a költséget az érték-kel, és azt várja, hogy ez az arány számára minél kedvezőbb legyen. Ebből egyértelműen lát-szik, hogy értéket teremteni kétféle képen lehet:

– pazarlás megszüntetésén keresztül a költségeket lehet csökkenteni, – pótlólagos szolgáltatások, amik értéket jelentenek a vevő számára.

A lean eszközök e cél elérését szolgálják.

5S: Az 5S-t egyszerűen úgy lehet megfogalmazni: a vállalat „háztartási rendje”, vagy „rend a lelke mindennek”. Nem azért kell a vállalatnak szépen kinéznie, mert az kellemes a szem-nek vagy az ügyfelek és vendégek mit szólnak akkor, ha meglátják. Természetesen ez is fontos, azonban a fő cél az, hogy a munkafolyamatok akadály nélküliek, folyamatosak le-gyenek.

5S kiépítésének folyamata:

1. Seri: szükségtelen dolgok eltávolítása

2. Seiton: szükséges dolgoknak a felhasználás gyakoriságához igazodó elhelyezése 3. Seiso: a munkaállomás, az ott elhelyezett gépek, berendezések ki- és letisztítása 4. Seiketsu: előző 3S során elért eredmények fenntartása (szabványok kialakítása)

5. Shitsuke: szabályok betartásának, a rendszer önfenntartó voltának biztosítása (példa-mutatás)

Az „5S” alkalmazásával tehát egy tisztább és átláthatóbb munkahelyet lehet létrehozni.

KAIKAKU: azaz a radikális fejlesztés. A lean elsősorban a kaizen, tehát folyamatos javítást kedveli. Azonban néha szükséges az üzleti folyamatok radikális átszervezésére (BPR – Business Process Reengeneering), ezt testesíti meg a kaikaku. Például, amikor egy vállalat a leant be akarja vezetni, illetve újabb területekre bevezetni, feltétlenül szükséges egy ko-moly átszervezést végrehajtani.

4. SZERELÉS LOGISZTIKÁJA 95

– „A létező valóságból indul ki, és a valóság jobbítására irányul (nem elvi ötletbörze – Folyamatos fejlesztés, rendszeresség, hosszú távú elkötelezettség (nem kampány) – Kis gyakorlati lépésekben való gondolkodás (nem beruházás vagy átszervezés) – A tökéletesség, a 100%-os megoldás nem előfeltétele a cselekvésnek!

– Totális megközelítés, minden dolgozó bevonása (nem csak szakértői munka) – Konszenzuson alapuló döntések (előzetes tájékoztatás, a mérvadó személyek és

le-hetőleg a többség egyetértése)

– A megvalósítható fejlesztési javaslatok gyűjtése és következetes végrehajtása – A vezetés folyamatos példamutatása, részvétele és támogatása”

A kaizen 4 alapelve:

– megszüntetés: ki kell válogatni a felesleges folyamatokat (lásd 7 veszteség). Nem elég meghatározni, hogy melyik tevékenység felesleges. Törekedni kell, rá hogy minden folyamat el legyen távolítva, ami nem szükséges. Akkor jó, ha minél több felesleges folyamatot sikerül találni és megszüntetni.

– kombinálás: célszerű a folyamatokat annyira összevonni, amennyire csak lehet, hogy mindent „egy füst alatt” meg lehessen csinálni (cella rendszer, heijunka).

– átrendezés: sokszor csak az a probléma, hogy rossz az elrendezés. Egy átszerve-zéssel talán terület szabadítható fel, rövidebbek lesznek a szállítási utak és még számos előnnyel járhat.

– egyszerűsítés: nem csak a folyamatok egyszerűsítése elengedhetetlen. A gépeket, berendezéseket, szerszámokat és egyéb eszközök jobb megválasztása is rendkívül fontos.

TPM (Total Productive Maintenance – Teljes körű karbantartás):

Az ipari gyártási körülmények között az elvesztegetett lehetőségek költségeit Nakajima után gyakran nevezzük a hat nagy veszteségnek:

1. Meghibásodások és terven kívüli üzemleállások veszteségei.

2. Hosszadalmas beállítás és az átállás miatti veszteségek (a SMED célterülete, egyesek kettéválasztják, és hétveszteségről beszélne).

3. Mikroleállások és holtidők (nem meghibásodások, de a kezelő figyelmét igénylik).

4. Csökkent sebességen való működés (mert a gép „nem elég jó”).

5. Felfutási veszteségek (a meghibásodások és mikroleállások miatt, mielőtt a folyamat stabilizálódna).

6. Minőségi hibák, hulladék és utólagos megmunkálás (a gép hibái és a többszöri beállí-tási veszteségek miatt)”.

A TPM a JIT gyártás során azért is különösen fontos, mivel minimális készlettel dolgoznak.

Elképzelhetjük, hogy mi történik akkor, ha a gép sokáig leáll egy probléma miatt. A TPM talán sokszor csak annyit jelent, hogy bizonyos alkatrészeket leellenőriznek, letisztítanak vagy időben kicserélnek, de ezek később komoly gondoktól szabadítanak meg (4.5. ábra).

4.5. ábra: A hat nagy veszteség hatásának mérése: OEE (Overall Equipment Efficiency) SMED (Single Minute Exchange of Dies): A vevők sokféle igényének való megfelelés miatt többféle terméket kell előállítani. Emiatt gyakran előfordul, hogy egy gyártósoron számos alkatrészt állítanak elő. Ilyenkor át kell állítani a rendszert. A Toyotánál még a SMED beve-zetése előtt két műszakot vett igénybe a szerszámok cseréje, míg utána még tíz percet sem!

Egyáltalán nem mindegy, hogy a termelésből csak ez a 10 perc esik ki, vagy a két műszak és az, hogy ez hányszor ismétlődik. Az átállás ideje több módon is csökkenthető. Hatékony szer-vezés jóval gyorsabbá teheti az átállást. Ezen kívül még speciális gépeket is lehet alkalmazni, amiket úgy fejlesztettek ki, hogy könnyen és hamar átálljanak az új, kívánt termék specialitá-sának megfelelően.

Az álállási tevékenységeket két részre lehet osztani:

– belső: a gépet meg kell állítani az átállás elvégzéséhez – külső: a gépműködése közben is át lehet állítani a gépet

A cél az, hogy a belső tevékenységek minél nagyobb részét külsővé lehessen alakítani, azaz minél kevesebb időre kelljen megállítani a gépet. Ezen túl fontos szerepet kap a szabályozott-ság és a szervezettség, hiszen ezzel az átállás teljes ideje is csökkenthető. Általában rögzíteni szokták, hogy kinek mit kell tennie az átállításkor, hogy az minél gyorsabban és zökkenőmentesebben történjen.

HEIJUNKA (símított gyártás: időigények és a feladatok nehézségének kiegyenlítése): az idő-igények kiegyenlítése azért kap kiemelkedő szerepet, hogy az ciklusidő egyenletesen ismétel-hető legyen és a kapacitáskihasználást optimalizálni lehessen.

JIDOKA: a hibamentes termelés elérése

Zero defect: Két részre lehet bontani, az egyik a gépi hiba (Jidoka), másik az emberi hiba (Poka-yoke) megszüntetésének az elérése.

Zero defect eszközei:

4. SZERELÉS LOGISZTIKÁJA 97

2. A hibamegelőző ellenőrzés (minőségbiztosítási folyamat!) a bekövetkezett hibák elle-nőrzése helyett

3. Ismételt ellenőrzés, minden következő munkaállomás ellenőrzi az előző produktumát 4. Önellenőrzés és poka-yoke

5. A hibaforrások ellenőrzése, vagyis a fókusz a selejtes termék gyártását eredményező tényezők, bemenetek és folyamatparaméterek meghatározása, ellenőrzése”.

A gyártásból ki kell szűrni minden hibát. Célszerű gépesíteni azt, ami nehéz, veszélyes, mo-noton, illetve emberileg nem oldható meg megfelelően. Ebből is látható, hogy a lean gondol-kodásban benne van, hogy az embereket ne terheljük meg, ha arra van jobb megoldás. A gép sokkal pontosabban és precízebben dolgozik, ráadásul kevesebb hibával. Azonban különféle jelzőrendszerrel kell felszerelni a gépet, ami egyből leállítja a gyártást, ha hibát észlel, így már az első hibás terméknél sikerül felfedezni a hibát és az nem ismétlődik meg több terméknél.

POKA-YOKE: a hibátlan termelésre való törekvés inkább csak álom, mint elérhető cél. Em-beri vagy gépi hiba még a legnagyobb odafigyelésnél is bekövetkezik. A cél az, hogy a hiba bekövetkezésének minél kisebb legyen a valószínűsége, és ha mégis bekövetkezik, akkor pe-dig a hatása minél kisebb maradjon. A poka-yoke az emberi hibára helyezi a hangsúlyt. Ezt úgy lehet kiszűrni, ha a gép, amivel dolgozunk, csak akkor engedélyezi a művelet elindítását illetve folytatását, ha a dolgozó mindent megfelelően előkészített. Úgy kell elképzelni ezt a módszert, hogy beépítenek a gépekbe bizonyos ellenőrző eszközöket. A gép vagy jelez, vagy megakadályozza a feladat elvégzését, amíg nincs minden rendben, hogy hibátlanul végrehajt-ható legyen a feladat.

Poka-yoke két fajtáját különböztetjük meg:

– Megelőző: ilyenkor a hiba bekövetkezését akadályozza meg, még akkor is ha vala-ki szándékosan akarna hibát csinálni.

– Ellenőrző-visszacsatoló: ebben az esetben már bekövetkezett a hiba, de az egyik-ből jelezve lesz (pl. kigyullad egy lámpa, megszólal egy hang).

A poka-yoke célja, hogy a hibás termelés elkerülhető legyen. Sokkal könnyebb a hibát ott kezelni, ahol felmerül, valamint a költségek is sokkal alacsonyabbak. Például, ha a termelés legelején felmerül egy hiba, ott talán még nagyon olcsón meg lehet oldani a problémát. Ké-sőbb ez az alkatrész más alkatrészekkel együtt lesz összeszerelve. Ha itt veszik észre a hibát, akkor már talán nem is lehet javítani. A vállalat szempontjából egyáltalán nem mindegy, hogy csak azt az egy hibás alkatrészt kell javítani, esetleg kidobni, vagy pedig az egész terméket, az egyébként a többi jó alkatrésszel együtt!